Laluan dari CX Manager ke Director of CX

Anda mendorong peningkatan NPS 14 mata dalam 18 bulan. Anda memiliki tiga program utama. Apabila peranan Director of CX dibuka, anda menganggap perbualan itu adalah formaliti. Kemudian seseorang dari strategi produk mendapat jawatan itu.

Jika itu berlaku kepada anda, atau kepada seseorang dalam pasukan anda yang anda percaya sudah bersedia, naluri adalah untuk menyebutnya sebagai hal politik. Biasanya ia bukan. Naluri selepas itu adalah untuk melakukan program utama lain dan menunggu. Itu juga salah.

Director of CX bukan "CX Manager dengan belanjawan yang lebih besar." Ia adalah kerja yang berbeza, dan promosi itu adalah kempen untuk peranan yang memerlukan keupayaan yang mungkin belum anda bina. Panduan ini adalah untuk dua pembaca secara selari: CX Manager yang membina kes untuk diri mereka sendiri, dan VP of CS yang membimbing pasukan mereka. Kedua-duanya harus meninggalkan dengan peta yang sama.

Mengapa Kejayaan Program Sahaja Merugikan

Syarikat yang mempromosikan berdasarkan metrik program semata-mata menghasilkan Pengarah yang terbantut dalam tempoh 18 bulan. Pengarah baharu menggandakan bilangan program dan mendapati peranan itu bukan tentang program. Ia adalah tentang empat perkara yang pendahulunya tidak perlu lakukan pada kedalaman yang sama.

Pengaruh rentas fungsi ke atas pelan hala tuju produk, pemasaran, dan CS. Pengarah bukan sahaja menjalankan program. Mereka mengubah apa yang dihantar oleh pasukan lain.

Mengambil dan mengekalkan pasukan CX. Pengarah dinilai berdasarkan pasukan yang mereka bina, bukan papan pemuka yang mereka jalankan. Pengarah yang belum pernah mengambil, melatih, membangunkan, atau menamatkan pekerja pasukan secara bersih adalah Pengarah berkurung roda latihan.

Strategi CX di peringkat lembaga. Pergerakan NPS adalah metrik. CX-kepada-hasil adalah naratif. Pengarah duduk dalam bilik di mana CFO dan CEO memutuskan apa yang dibiayai.

VoC sebagai sistem operasi. Tinjauan adalah gambar sesaat. Pengarah memiliki enjin suara-pelanggan berterusan yang disambungkan kepada produk, sokongan, dan jualan. Ia mengesan masalah sebelum bacaan NPS suku tahunan.

Kejayaan program adalah lantai, bukan siling.

Peralihan 1: Dari Menjalankan Program kepada Pengaruh Rentas Fungsi

CX Manager berkata, "Saya menjalankan program NPS, pemetaan perjalanan, dan lembaga penasihat pelanggan kami." Pengarah berkata, "Produk mengubah tiga item pelan hala tuju suku tahun lepas kerana input CX. Pemasaran mereka bentuk semula pemupukan pasca-pembelian kerana CAB. CS membina semula permainan pembaharuan kerana analisis pemacu kadar peralihan pelanggan."

CX Manager memiliki program. Pengarah menggerakkan kerja pasukan lain. Anda tidak mendapat kredit dalam semakan suku tahunan anda sendiri untuk item pelan hala tuju yang produk hantar. Anda mendapat kredit apabila VP of Product berkata dalam mesyuarat eksekutif, "Kami menghantar ini kerana CX menunjukkan data kepada kami."

Pelan pembangunan:

• 1:1 tetap dua mingguan dengan ketua PM, ketua pemasar pertumbuhan, dan ketua pengurus CS. Bawa satu keping isyarat pelanggan setiap sesi. Tanya: "Adakah ini mengubah apa-apa yang anda sedang kerjakan?" Jejaki perbualan mana yang menggerakkan sesuatu.
• Ritual CX-kepada-pelan-hala-tuju suku tahunan. Bentangkan tiga isyarat pelanggan teratas sebelum produk muktamadkan suku tahun seterusnya. Jangan minta kebenaran; hantar jemputan.
• Miliki sekurang-kurangnya satu OKR bersama dengan fungsi rakan sejawat. Bukan "sokong CX." Nama anda dan nama mereka kedua-duanya muncul.
• Jejaki pengaruh bernama. Simpan senarai peribadi: PRD-217 (sesi CAB). Reka bentuk semula pemupukan Q3 (analisis perjalanan pasca-pembelian). Permainan pembaharuan v3 (laporan pemacu kadar peralihan pelanggan). Senarai ini adalah bukti anda.

Pemetaan Perjalanan Pelanggan yang Benar-Benar Mengubah Produk merangkumi penukaran kerja perjalanan kepada langkah pelan hala tuju.

Peralihan 2: Dari Pengurus IC kepada Pembina Pasukan CX

Anda mungkin mengurus dua koordinator CX hari ini. Itu bukan peralihan ini. Peralihan ini adalah dari mengurus kerja kepada mengurus kerjaya orang yang akan menjalankan kerja itu dengan lebih baik daripada anda.

Pengarah dinilai berdasarkan tiga soalan pasukan. Bolehkah anda mengambil dengan baik, dengan rubrik dan dua pengambilan yang kuat dalam tempoh 18 bulan yang lalu? Bolehkah anda membangunkan orang, dengan seseorang yang dipromosikan di bawah anda pada rancangan yang didokumentasikan? Bolehkah anda menamatkan dengan bersih, dengan satu penamatan yang dimiliki dengan jujur tanpa kehilangan kepercayaan pasukan anda? Mana-mana "belum lagi" adalah jurang yang perlu ditutup sebelum perbualan, bukan selepasnya.

Pelan pembangunan:

• Ambil dan latih sekurang-kurangnya dua ahli pasukan CX sebelum pergi untuk jawatan Pengarah. Tiada bilangan kakitangan? Minta pelatih atau penempatan daripada CS. Tujuannya adalah latihan.
• Dokumentasikan rubrik pengambilan. Lima kecekapan, soalan tingkah laku, kalibrasi dengan satu penemuduga rakan sejawat. Bukti peringkat artifak bahawa anda mengambil berdasarkan sistem, bukan gerak hati.
• Jalankan perbualan lompat-peringkat. Suku tahunan, 30 minit dengan setiap laporan langsung atau rakan sejawat laporan anda. Ini adalah otot menjadi pengurus pengurus.
• Miliki satu penamatan dengan bersih. Kali pertama anda melakukannya sebagai Pengarah tanpa wakil pengurus di bawah anda adalah masa paling buruk untuk belajar.

VP yang memberitahu pasukan mereka "anda perlu lebih banyak kemenangan program" apabila jurang sebenarnya adalah pembinaan pasukan adalah membuat kedua-duanya kerugian.

Peralihan 3: Dari Metrik CX kepada Strategi Peringkat Lembaga

Lembaga tidak mahu papan pemuka NPS anda. Mereka mahu naratif strategik CX 12 bulan yang muncul dalam model hasil.

NPS bergerak dari 32 kepada 46. Lalu apa? Inilah versi "lalu apa": pergerakan pengkritik-kepada-pasif dalam kalangan akaun perusahaan berkorelasi dengan peningkatan 7 mata dalam kebarangkalian pembaharuan, kira-kira $2.4 juta ARR dilindungi, berbanding kos program CX sebanyak $380K. Itulah perbualan yang CFO faham.

Di sinilah CX Manager keliru antara keterlihatan dengan pengaruh. Membentang pada semua tangan bukan pengaruh. Berada dalam dek lembaga CEO pun bukan. Pengaruh adalah apabila CFO bertanya soalan kepada anda semasa persediaan lembaga dan jawapan anda mengubah nombor.

Pelan pembangunan:

• Bina model CX-kepada-hasil yang menghubungkan NPS, pemacu kadar peralihan pelanggan, dan CSAT kepada kebarangkalian pembaharuan, pengembangan, dan CAC. Ia tidak perlu sempurna. Ia perlu wujud.
• Bentang kepada pasukan eksekutif setiap suku tahun. Bukan "sertai mesyuarat." Bentang, dengan slaid, cadangan, dan nombor yang anda minta bilik untuk komit.
• Masuk ke dalam dek lembaga walaupun sebagai tetamu. Dua slaid setiap mesyuarat lembaga sudah mencukupi. Berada dalam bilik cukup kerap supaya lembaga mengenali anda apabila perbualan Pengarah berlaku.
• Pelajari perbendaharaan kata CFO: pengekalan kasar, pengekalan bersih, bayaran balik CAC, nombor ajaib. Jika anda tidak dapat menterjemahkan kerja anda ke dalam istilah tersebut, anda tidak boleh mengadakan perbualan itu.

Membina Program NPS yang Mendorong Tindakan merangkumi penyambungan NPS ke dalam model CFO.

Peralihan 4: Dari Kitaran Tinjauan kepada VoC sebagai Sistem

CX Manager menjalankan tinjauan. Pengarah menjalankan sistem yang mendengar secara berterusan, menghalakan isyarat kepada pasukan yang betul, dan membuktikannya mengubah keputusan.

VoC sebagai sistem bermakna tiket sokongan, nota panggilan jualan, temu bual kadar peralihan pelanggan, maklum balas dalam aplikasi, verbatim NPS, dan isyarat sosial semuanya mengalir ke satu tempat di mana ia ditandai dan ditampilkan. Kejuruteraan melabur dalam paip. Produk mendapat digest mingguan tentang kesakitan pelanggan mengikut kawasan ciri. Jualan mendengar tentang bantahan sebelum laporan tawaran-kalah menampilkannya.

Peralihan ini memerlukan paling banyak sokongan kejuruteraan, itulah sebabnya CX Manager tidak melabur cukup padanya. Anda tidak dapat membina sistem VoC yang sebenar pada Helaian Google dan letupan tinjauan suku tahunan.

Pelan pembangunan:

• Reka seni bina VoC di atas kertas sebelum meminta pembiayaan. Sumber, penghalaan, pemilikan, pasukan pengguna. Satu halaman gambar rajah sudah mencukupi untuk memulakan perbualan.
• Dapatkan pelaburan kejuruteraan. Bukan "kami akan melakukannya sendiri dengan Zapier." Seorang jurutera yang dinamakan untuk sekurang-kurangnya satu suku tahun. Jika anda tidak dapat mencapai itu, jurangnya bukan VoC; ia adalah pengaruh anda dengan kejuruteraan, yang kembali ke Peralihan 1.
• Buktikan sistem mengubah keputusan pelan hala tuju. Dalam tempoh 90 hari, tunjuk kepada PRD, kempen, atau permainan CS tertentu yang wujud kerana apa yang VoC tampilkan. Jika anda tidak boleh, sistem tidak berfungsi.

Menggabungkan Maklum Balas VoC ke dalam Pelan Hala Tuju Produk adalah panduan operasi untuk menukar VoC kepada sistem yang mengubah produk yang dihantar.

Penilaian Kendiri Kesediaan Pengarah

Skor 1 hingga 5 untuk setiap satu. Tiada bukti adalah 1 atau 2.

Peralihan 1, Pengaruh rentas fungsi. Bolehkah rakan sejawat dalam produk menamakan item pelan hala tuju yang dihantar kerana kerja anda? Dalam pemasaran, kempen yang berubah? Dalam CS, permainan yang ditulis semula? Miliki OKR bersama dengan fungsi bukan-CX? Ritual suku tahunan yang meletakkan isyarat CX di hadapan keputusan pelan hala tuju?

Peralihan 2, Pembinaan pasukan. Mengambil dan melatih dua ahli pasukan CX? Rubrik pengambilan yang didokumentasikan? Sesiapa yang dipromosikan di bawah anda? Miliki penamatan yang bersih? Jalankan lompat-peringkat secara berkala?

Peralihan 3, Strategi peringkat lembaga. Model CX-kepada-hasil yang boleh anda pertahankan di hadapan CFO? Membentang kepada pasukan eksekutif dalam dua suku tahun yang lalu? Dalam dek lembaga? Bolehkah anda menterjemahkan CX ke dalam pengekalan kasar, pengekalan bersih, dan bayaran balik CAC? Apabila CFO bertanya soalan CX, adakah jawapan anda mengubah nombor?

Peralihan 4, VoC sebagai sistem. Sistem VoC berterusan dalam pengeluaran? Pelbagai sumber input? Jurutera yang dinamakan pada paip? Pasukan pengguna mendapat digest yang mereka sebenarnya baca? Keputusan yang sistem ubah dalam tempoh 90 hari yang lalu?

Di bawah 3 daripada 5 dalam satu peralihan adalah jurang yang perlu ditutup sebelum perbualan Pengarah. Untuk VP, nilai pengurus dahulu, kemudian minta mereka menilai diri sendiri. Jurang antara skor biasanya merupakan perbualan pembinaan yang paling berguna sepanjang tahun.

Agenda Tetap 1:1 Rentas Fungsi

Dua mingguan, 30 minit, agenda yang sama untuk ketua PM, pemasar pertumbuhan, dan pengurus CS.

1. Apa yang ada dalam pelan hala tuju anda suku tahun ini yang patut saya ketahui?
2. Inilah satu keping isyarat pelanggan yang mungkin mengubah sesuatu yang anda sedang kerjakan. Bawa data; tanya jika ia mengubah apa-apa.
3. Di mana saya menghalang anda, atau di mana saya boleh menjadi lebih berguna?
4. Apa satu keputusan dalam dua minggu akan datang di mana input CX akan membantu? Komit untuk membawanya.

Tujuannya bukan agenda. Ia adalah untuk hadir dua mingguan dengan isyarat yang mengubah kerja mereka. Lakukan itu selama dua suku tahun dan anda mempunyai pengaruh rentas fungsi.

Skrip Promosi Pengurus-kepada-VP

Perbualan untuk diadakan dengan VP anda enam bulan sebelum anda mahu gelaran itu.

"Peranan Director of CX adalah yang saya bina ke arahnya. Saya tidak memintanya hari ini; saya meminta anda untuk membimbing saya ke arahnya.

Inilah cara saya menilai diri sendiri. Pengaruh rentas fungsi: [skor] kerana [bukti]. Pembinaan pasukan: [skor]. Strategi peringkat lembaga: [skor]. VoC sebagai sistem: [skor].

Di mana jurang terbesar? Saya ingin meninggalkan dengan satu atau dua keutamaan, bukan lima. Dan saya ingin tahu bukti apa yang akan mengubah penilaian anda. Enam bulan dari sekarang, mari kita lihat ini bersama-sama lagi."

Ini menandakan keambisaan tanpa rasa berhak. Ia menjadikan VP sebagai jurulatih, bukan penjaga pintu. Kebanyakan VP bergerak ke arah perbualan ini. Yang tidak berkata sesuatu kepada anda.

Lembaran Kerja Pelan Pembangunan 90 Hari

Pilih peralihan dengan skor terendah anda. Jangan tutup semua empat sekaligus.

Hari 1 hingga 30, diagnosis dan reka bentuk. Nilai diri anda pada soalan bukti. Tuliskan artifak yang akan menggerakkan skor anda kepada 4 (rubrik pengambilan, model CX-kepada-hasil, gambar rajah seni bina VoC). Kenal pasti satu pemimpin rakan sejawat yang sokongannya anda perlukan.

Hari 31 hingga 60, bina dan sosialisasikan. Hasilkan artifak. Tanya pemimpin rakan sejawat: "Apa yang akan menjadikan ini berguna kepada anda?" Masukkan satu keping bukti ke dalam dunia: 1:1 yang anda jalankan secara berbeza, pengambilan yang anda tutup, slaid lembaga yang anda bentangkan.

Hari 61 hingga 90, buktikan dan nilai semula. Tunjuk kepada hasil yang dinamakan. Nilai semula dan minta VP anda menilai anda juga. Jika jurang tertutup, pilih peralihan seterusnya. Jika tidak, diagnosis mengapa dahulu.

Tiga bulan. Satu peralihan. Satu artifak. Satu hasil yang dinamakan.

Perangkap Biasa dalam Kempen Pengarah

Menganggap kejayaan program bersamaan dengan promosi. Ia adalah tiket masuk. Setiap program utama tambahan menghasilkan pulangan yang semakin berkurang.

Tiada kredibiliti rentas fungsi. Jika rakan sejawat dalam produk tidak dapat menamakan sesuatu yang anda hantar bersama, anda tidak mempunyai peralihan pengaruh. Slack dan semua tangan tidak dikira.

Tiada rekod pengurusan pasukan. Anda boleh menjadi pengurus program yang cemerlang dan masih bukan pengurus pengurus-yang-sedang-menunggu. Kerja Pengarah kebanyakannya adalah yang terakhir.

Menunggu untuk ditepuk. Promosi jarang merupakan kejutan. Ia adalah hasil kempen oleh seseorang yang berkata dengan lantang apa yang mereka mahukan, meminta jurang, dan menutupnya pada garis masa yang kelihatan.

Keliru keterlihatan dengan pengaruh. Membentang di semua tangan adalah keterlihatan. Mengubah keputusan pelan hala tuju adalah pengaruh. Hanya satu yang mendapatkan gelaran.

Perangkap Biasa yang Dihadapi Setiap CX Manager merangkumi perangkap yang lebih luas dari kerja pengurus.

Mengukur Sama Ada Anda Bersedia

Empat isyarat memberitahu anda kempen berjalan.

1. Pengaruh rentas fungsi. Apabila VP anda bertanya kepada ketua PM, ketua pemasaran, dan ketua pengurus CS secara bebas, mereka menyebut kerja yang dihantar secara khusus. PRD, kempen, permainan yang dinamakan. Bukan "dia menyenangkan untuk bekerja sama."
2. Item pelan hala tuju yang dipengaruhi. Anda boleh menunjuk kepada keputusan yang berpihak kepada anda dalam dua suku tahun yang lalu kerana input CX, dan pasukan tersebut bersetuju dengan versi anda.
3. Penglibatan eksekutif. Anda dijemput ke persediaan lembaga, bukan sekadar diberitahu selepasnya. CFO bertanya soalan kepada anda dalam mesyuarat sebenar.
4. Pasukan dibina. Orang yang anda ambil telah dipromosikan di bawah anda. Pasukan anda adalah pasukan yang VP lain cuba pindahkan.

Apabila tiga daripada empat adalah benar, perbualan itu adalah "inilah tawarannya," bukan "buat kesnya." Untuk VP, empat isyarat itu adalah rubrik jujur anda. Jika calon pasukan anda mempunyai kemenangan program tetapi tidak mencapainya, anda hampir mempromosikan Pengarah yang akan terbantut.

Bagaimana Rework Menyokong Kempen Pengarah

Kempen bermakna menjejaki artifak yang kebanyakan CX Manager tidak jaga: kemenangan pengaruh, versi rubrik pengambilan, kehadiran dek lembaga, pencapaian VoC, dan senarai keputusan bernama yang bergerak kerana kerja anda. Kebanyakan pengurus menyimpan semua ini dalam dokumen Notion peribadi dan membina semula kes dari ingatan.

Rework Work Ops (dari $6/pengguna/bulan) memberikan anda satu tempat untuk pencapaian pembangunan, komitmen 1:1 rakan sejawat, dan log pengaruh di sebalik empat peralihan. Apabila perbualan tiba, bukti bertarikh dan dikaitkan kepada hasil. Untuk VP dengan pasukan secara selari, di situlah rancangan dan daftar masuk tinggal.

Apa yang Datang Selepasnya

Jika anda menutup empat peralihan dan perbualan Pengarah masih tidak berlaku dalam 6 hingga 12 bulan, jurangnya bukan keupayaan. Ia adalah struktur syarikat. Sesetengah syarikat tidak mempunyai slot Pengarah. Sesetengahnya mempunyai satu dan penghuninya akan berada di sana selama satu dekad. Pada ketika itu kempen itu bukan pembangunan. Ia adalah carian.

Director of CX adalah kerja yang berbeza, bukan belanjawan yang lebih besar. Promosi adalah kempen, bukan ganjaran. Empat peralihan adalah jawapan tahan lama kepada soalan yang sebenarnya VP anda tanya apabila mereka memutuskan siapa yang mendapat tempat duduk.