CX ManagerからDirector of CXへのキャリアパス

あなたは18ヶ月で14ポイントのNPS向上を達成しました。3つの主力プログラムを所有しています。Director of CXのポジションが空いたとき、その会話は形式的なものだと思っていました。しかしプロダクト戦略から来た人がそのポストを得ました。

これがあなたに起きたことがあるなら、またはあなたが準備ができていると信じていたベンチの誰かに起きたなら、反射的な反応は「政治的だ」と言うことです。通常はそうではありません。その後の反射的な反応は、もう1つの主力プログラムをやって待つことです。これも間違いです。

Director of CXは「より大きな予算を持つCX Manager」ではありません。別の仕事であり、昇進はまだ構築していないかもしれないケイパビリティを必要とするポジションへのキャンペーンです。このガイドは2人の読者に向けて並行して書かれています。自分自身のために論拠を構築しているCX Managerと、ベンチをコーチしているVP of CS。両者が同じロードマップを持って離れるべきです。

プログラムの成功だけが裏目に出る理由

プログラムの指標だけで昇進させる会社は、18ヶ月以内に行き詰まるDirectorを生み出します。新しいDirectorはプログラム数を2倍にし、そのポジションがプログラムについてではないことに気付きます。前任者が同じ深さで行う必要がなかった4つのことについてです。

プロダクト、マーケティング、CSのロードマップへのクロスファンクショナルな影響力。 Directorは単にプログラムを運営しません。他のチームが何をリリースするかを変えます。

CXチームの採用とリテンション。 Directorは自分が構築するベンチで評価されます。運営するダッシュボードではありません。採用、育成、クリーンな退職を経験したことのないDirectorはトレーニング中のDirectorです。

ボードレベルでのCX戦略。 NPSの動きは指標です。CXから収益へは物語です。DirectorはCFOとCEOが何に資金を投じるかを決める部屋にいます。

運営システムとしてのVoC。 アンケートはスナップショットです。Directorは継続的な顧客の声エンジンを、プロダクト、サポート、セールスに組み込んで運営します。四半期ごとのNPS読み取りよりも早く問題を捉えます。

プログラムの成功は床であり、天井ではありません。

転換1: プログラム運営からクロスファンクショナルな影響力へ

CX Managerは「NPSプログラム、カスタマージャーニーマッピング、顧客アドバイザリーボードを運営しています」と言います。Directorは「先四半期、CXインプットにより、プロダクトが3つのロードマップ項目を変更しました。マーケティングがCABにより購入後のナーチャリングを再設計しました。CSが解約ドライバー分析により更新プレイを再構築しました」と言います。

CX Managerはプログラムを所有します。Directorは他のチームの仕事を動かします。自分の四半期レビューで、プロダクトがリリースしたロードマップ項目についての功績は得られません。VP of Productがエグゼクティブ会議で「これはCXがデータを見せてくれたからリリースしました」と言うときに功績が得られます。

開発計画:

• PMリード、グロースマーケター、CSマネージャーとの隔週の1対1定例ミーティング。各セッションで1つの顧客シグナルを持参してください。「これで作業している何かが変わりますか?」と聞いてください。何かを動かした会話を追跡してください。
• 四半期ごとのCXからロードマップへの定例。プロダクトが次の四半期を確定する前にトップ3の顧客シグナルを提示してください。許可を求めないでください。招待状を送ってください。
• ピアファンクションと少なくとも1つのOKRを共同所有してください。「CXをサポートする」ではありません。あなたの名前と彼らの名前が両方現れます。
• 影響力を名前で追跡してください。プライベートリストを作成してください: PRD-217(CABセッション)。Q3のナーチャリング再設計(購入後ジャーニー分析)。更新プレイv3(解約ドライバーレポート)。このリストがあなたの証拠です。

プロダクトを実際に変えるカスタマージャーニーマップ作成では、ジャーニーワークをロードマップの動きに変える方法を説明しています。

転換2: ICとしてのマネージャーからCXチームの構築者へ

今日、2人のCXコーディネーターを管理しているかもしれません。それはこの転換ではありません。転換は、仕事を管理することから、その仕事をあなたよりうまく行う人たちのキャリアを管理することです。

Directorは3つのチーム関連の質問で判断されます。採用基準と過去18ヶ月の2件の優れた採用実績がある場合、うまく採用できますか? 文書化された計画であなたのもとで昇進した人がいる場合、人材を育成できますか? チームの信頼を失わずに正直に処理した1件の退職がある場合、クリーンに退職させることができますか? いずれかの「まだ」が、その会話の前ではなく後で埋めるべきギャップです。

開発計画:

• Directorを目指す前に少なくとも2人のCXチームメンバーを採用し育成してください。人員がいませんか? CSからインターンまたはローテーションを求めてください。ポイントは経験です。
• 採用基準を文書化してください。5つのコンピテンシー、行動面接の質問、1人の同僚インタビュアーとのキャリブレーション。直感ではなくシステムで採用することの成果物レベルの証拠。
• スキップレベルの会話を実施してください。四半期ごとに、各直属の報告者の直属の報告者またはピアとの30分間のミーティング。これがマネージャーのマネージャーになる筋肉です。
• 1件の退職をクリーンに処理してください。Directorとしてマネージャー代理なしで初めて行うのは、学ぶ最悪のタイミングです。

「より多くのプログラムの成功が必要だ」とベンチに伝えるVPが、実際のギャップがチーム構築にある場合、両者に不利益を与えています。

転換3: CX指標からボードレベルの戦略へ

ボードはNPSダッシュボードを必要としていません。収益モデルに現れる12ヶ月のCX戦略的ナラティブを必要としています。

NPSが32から46に動きました。だからどうなのですか? 「だからどうなのか」バージョン: エンタープライズアカウントの批判者から中立者への動きは、更新確率の7ポイント向上と相関しており、CXプログラムコスト$380Kに対して保護されるARRはおよそ$240万です。それがCFOが理解する会話です。

これはまた、CX Managerが可視性と影響力を混同する場所でもあります。全社会議での発表は可視性です。CEOのボードデッキにいることも同様です。影響力はCFOがボード準備で質問し、あなたの答えが数字を変えるときです。

開発計画:

• NPS、解約ドライバー、CSATを更新確率、アップセル拡大、CACに結びつけるCXから収益へのモデルを構築してください。完璧である必要はありません。存在する必要があります。
• 四半期ごとにエグゼクティブチームに発表してください。「ミーティングに参加する」ではありません。スライド、推奨、部屋がコミットするよう求める数字を持って発表してください。
• ゲストとしてでもボードデッキに載ってください。ボード会議ごとに2枚のスライドで十分です。Directorの会話が起きるときにボードが認識するほど頻繁に部屋にいてください。
• CFOの語彙を学んでください: GRR(総維持率)、NRR(売上継続率)、CAC回収、マジックナンバー。自分の仕事をこれらの観点で翻訳できなければ、その会話はできません。

実際に行動を促すNPSプログラムの構築では、NPSをCFOのモデルに組み込む方法を説明しています。

転換4: アンケートサイクルから運営システムとしてのVoCへ

CX Managerはアンケートを実施します。Directorは、継続的に耳を傾け、シグナルを適切なチームにルーティングし、決断を変えたことを証明するシステムを運営します。

運営システムとしてのVoCは、サポートチケット、セールスコールのメモ、解約インタビュー、アプリ内フィードバック、NPS自由記述コメント、ソーシャルシグナルがすべて1か所に流れ込み、タグ付けされ、露出されることを意味します。エンジニアリングがパイプに投資します。プロダクトは機能エリア別の顧客の痛みの週次ダイジェストを受け取ります。セールスは失注レポートが出る前に異議申し立てについて聞きます。

この転換には最もエンジニアリングのバイインが必要であり、それがCX Managerが過小投資する理由です。Googleスプレッドシートと四半期ごとのアンケートブラストで本物のVoCシステムを構築することはできません。

開発計画:

• 資金を求める前にVoCアーキテクチャを紙で設計してください。ソース、ルーティング、所有権、消費チーム。1ページの図で会話を始めるのに十分です。
• エンジニアリングへの投資を得てください。「Zapierで自分たちでやります」ではありません。少なくとも1四半期の名前が付いたエンジニア。それが得られない場合、ギャップはVoCではありません。エンジニアリングへの影響力であり、それは転換1に戻ります。
• システムがロードマップの決断を変えたことを証明してください。90日以内に、VoCが明らかにしたことにより存在する特定のPRD、キャンペーン、またはCSプレイを指摘してください。できない場合、システムは機能していません。

VoCフィードバックをプロダクトロードマップに組み込むは、VoCをリリースされたプロダクトを変えるシステムに変えるための運営ガイドです。

Director準備度セルフアセスメント

各項目を1〜5でスコア付けしてください。証拠がない場合は1または2です。

転換1、クロスファンクショナルな影響力。 プロダクトのピアがあなたの仕事によりリリースされたロードマップ項目を名指しできますか? マーケティングで変わったキャンペーン? CSで書き直されたプレイ? CX以外のファンクションとOKRを共同所有していますか? 四半期ごとにCXシグナルをロードマップの決断の前に置く定例がありますか?

転換2、チーム構築。 2人のCXチームメンバーを採用し育成しましたか? 文書化された採用基準がありますか? あなたのもとで昇進した人はいますか? クリーンな退職を処理しましたか? 定期的なスキップレベルを実施していますか?

転換3、ボードレベルの戦略。 CFOの前で守れるCXから収益へのモデルがありますか? 過去2四半期にエグゼクティブチームに発表しましたか? ボードデッキにいますか? CXをGRR、NRR、CAC回収に翻訳できますか? CFOがCXの質問をするとき、あなたの答えは数字を変えますか?

転換4、運営システムとしてのVoC。 運営中の継続的VoCシステムがありますか? 複数のインプットソース? パイプに名前が付いたエンジニア? 消費チームは実際に読むダイジェストを受け取っていますか? 過去90日間でシステムが変えた決断がありますか?

1つの転換で5点満点中3点以下は、Directorの会話の前に埋めるべきギャップです。VPのために、まずマネージャーをスコア付けし、その後彼らに自己スコアをつけさせてください。スコアの差が通常、年間で最も有益なコーチングの会話になります。

クロスファンクショナル1対1の定例アジェンダ

隔週、30分、PMリード、グロースマーケター、CSマネージャーと同じアジェンダ。

1. 今四半期あなたのロードマップで私が知るべきことは何ですか?
2. あなたが取り組んでいることを変える可能性がある1つの顧客シグナルを持ってきました。 データを持参してください。それが何かを変えるか聞いてください。
3. 私はどこで邪魔になっていますか、またはどこでより役に立てますか?
4. 今後2週間でCXインプットが役立つ決断は何ですか? 持ってくることを約束してください。

ポイントはアジェンダではありません。彼らの仕事を変えるシグナルを持って隔週に現れることです。2四半期それをすれば、クロスファンクショナルな影響力が生まれます。

マネージャーからVPへの昇進スクリプト

タイトルを求める6ヶ月前にVPと交わすべき会話。

「Director of CXのポジションが私が目指しているものです。今日それをお願いしているのではありません。そこに向けてコーチしていただくようお願いしています。

自己評価はこうです。クロスファンクショナルな影響力: [スコア]、なぜなら[証拠]。チーム構築: [スコア]。ボードレベルの戦略: [スコア]。運営システムとしてのVoC: [スコア]。

最大のギャップはどこにありますか? 5つではなく1〜2の優先事項で離れたいと思います。そして、あなたの評価を変える証拠が何かを知りたいと思います。6ヶ月後に、一緒にこれをもう一度見てみましょう。」

これは権利意識なしに野心を示します。VPをゲートキーパーではなくコーチにします。ほとんどのVPはこの会話に向かいます。そうでない人は何かを伝えています。

90日間開発計画ワークシート

最も低いスコアの転換を選んでください。4つ全てを一度に埋めようとしないでください。

1〜30日目: 診断と設計。 証拠の質問で自己スコアをつけてください。スコアを4に動かす成果物(採用基準、CXから収益へのモデル、VoCアーキテクチャの図)を書き留めてください。バイインが必要な1人のピアリーダーを特定してください。

31〜60日目: 構築と共有。 成果物を作成してください。ピアリーダーに「これはあなたにとって何の役に立ちますか?」と聞いてください。1つの証拠を世に出してください: 異なる方法で実施した1対1、クローズした採用、発表したボードスライド。

61〜90日目: 証明と再スコア。 名前が付いたアウトカムを指摘してください。再スコアをつけ、VPにもスコアをつけてもらってください。ギャップが埋まったら、次の転換を選んでください。埋まっていない場合は、まずなぜかを診断してください。

3ヶ月。1つの転換。1つの成果物。1つの名前が付いたアウトカム。

Directorキャンペーンの一般的な失敗

プログラムの成功が昇進に等しいと思い込むこと。 それは入場券です。主力プログラムを1つ追加するごとに収益が減少します。

クロスファンクショナルな信頼性がないこと。 プロダクトのピアが一緒にリリースしたものを名指しできない場合、影響力の転換はありません。SlackとAll-Handsはカウントされません。

チーム管理の実績がないこと。 プログラムの優れたマネージャーでも、マネージャーのマネージャー候補ではないかもしれません。Directorの仕事は主に後者です。

声がかかるのを待つこと。 昇進はほとんど驚きではありません。自分が欲しいことを声に出して言い、ギャップを尋ね、見える形のタイムラインでそれを埋めた人のキャンペーンの結果です。

可視性と影響力を混同すること。 全社会議での発表は可視性です。ロードマップの決断を変えることが影響力です。タイトルを得られるのは後者だけです。

CX Managerが陥る一般的な失敗では、マネージャーの仕事のより広い失敗パターンを説明しています。

準備ができているかどうかの測定

4つのシグナルがキャンペーンが機能していることを示します。

1. クロスファンクショナルな影響力。 VPがPMリード、マーケティングリード、CSマネージャーに独立して聞いたとき、特定のリリースされた仕事を引用します。名前が付いたPRD、キャンペーン、プレイ。「一緒に仕事をするのが素晴らしいです」ではありません。
2. 影響を受けたロードマップ項目。 CXインプットのおかげで過去2四半期に自分の方向に進んだ決断を指摘でき、それらのチームもあなたのバージョンに同意します。
3. エグゼクティブエンゲージメント。 後から報告を受けるのではなく、ボードの準備に招かれます。CFOが実際のミーティングであなたに質問します。
4. チームが構築された。 あなたが採用した人たちがあなたのもとで昇進しています。あなたのチームは他のVPが引き抜こうとするベンチです。

4つのうち3つが真実なら、会話は「事例を作れ」ではなく「オファーはこれです」となります。VPのために、それらの4つのシグナルが正直な基準です。ベンチ候補がプログラムの成果を持っているがそれらに達していない場合、行き詰まるDirectorを昇進させようとしています。

ReworkがDirectorキャンペーンをどのようにサポートするか

キャンペーンは、ほとんどのCX Managerが追跡しない成果物の追跡を意味します。影響力の成果、採用基準のバージョン、ボードデッキへの出演、VoCのマイルストーン、あなたの仕事のおかげで動いた名前が付いた決断の継続リスト。ほとんどのマネージャーはこれらすべてを個人のNotionドキュメントに保存し、記憶から事例を再構築します。

Rework Work Ops(ユーザーあたり月$6から)は、開発マイルストーン、ピア1対1のコミットメント、4つの転換の背後にある影響力ログのための1か所を提供します。会話が来たとき、証拠は日付が付いてアウトカムに結びついています。並行してベンチを持つVPのために、プランとチェックインが保存される場所です。

その後に何が来るか

4つの転換を埋めてもDirectorの会話が6〜12ヶ月以内に起きていない場合、ギャップはケイパビリティではありません。会社の構造です。一部の会社にはDirectorのポストがありません。一部には1つあり、その現職者が10年間いるでしょう。その時点では、キャンペーンは開発ではありません。検索です。

Director of CXは別の仕事であり、より大きな予算ではありません。昇進はキャンペーンであり、報酬ではありません。4つの転換が、誰がそのポストを得るかを決めるときVPが実際に尋ねている質問への耐久性ある答えです。