Metrik CX: NPS, CSAT, CES, Korelasi Kadar Peralihan Pelanggan

Papan pemuka CX bercahaya hijau. NPS naik 4 mata suku-atas-suku. CSAT berada pada 92%. CES menunjukkan trend menurun untuk bulan ketiga. Sementara itu pasukan pembaharuan secara senyap mencatat kadar peralihan perusahaan ketiga suku tahun ini, dan kewangan bertanya mengapa kad skor CX terus naik sementara pengekalan hasil bersih terus turun.

Setiap metrik pada dinding adalah benar. Tiada satu pun yang meramalkan apa yang baru berlaku.

Ini adalah situasi yang kebanyakan CX Manager hadapi apabila mereka mengambil alih program sedia ada. Metrik itu nyata, tinjauan berjalan, skor bergerak, dan tiada seorang pun di peringkat atas menggunakannya untuk membuat keputusan. Pembaikan bukan menambah metrik keempat atau kelima. Pembaikan adalah memadankan setiap metrik kepada soalan yang sebenarnya boleh dijawabnya, menghiris mengikut segmen, dan membuktikan kaitan kepada pengekalan supaya nombor-nombor itu disebut dalam bilik belanjawan dan bukannya dilangkau.

Mengapa Pelaporan CX Berhenti Mendorong Keputusan

Setiap daripada tiga metrik CX utama mengukur perkara yang berbeza secara asasnya.

• NPS mengukur kesetiaan relasional: adakah anda akan mengesyorkan kami, secara umum, kepada seseorang seperti anda. Ia adalah proksi sentimen untuk sokongan pelanggan.
• CSAT mengukur kepuasan transaksi: adakah anda berpuas hati dengan momen, tiket, atau ciri khusus ini.
• CES mengukur geseran usaha: betapa sukarnya untuk menyelesaikan perkara.

Apabila pasukan melayan ini sebagai boleh ditukar ganti, dua perkara berlaku salah. Pertama, mereka memilih skor tertinggi dan meletakkannya dalam dek lembaga, yang bermakna metrik yang dipilih adalah yang paling tidak mungkin mendedahkan masalah sebenar. Kedua, mereka membuat keputusan ("CSAT kami adalah 92%, pelanggan gembira, jangan labur dalam kakitangan sokongan") menggunakan metrik yang tidak pernah dibina untuk menjawab soalan yang ditanya.

Masalah yang lebih mendalam adalah bahawa tiada satu pun skor ini tinggal dalam bilik lembaga dengan sendirinya. Lembaga peduli tentang pengekalan kasar, pengekalan bersih, pengembangan, dan kadar peralihan pelanggan. Skor CX hanya mendapat masa udara apabila pasukan boleh membuktikan bahawa menggerakkan skor menggerakkan nombor dolar. Kebanyakan pasukan CX melangkau langkah pembuktian itu kerana ia lebih sukar daripada menjalankan tinjauan, dan kadang-kadang jawapannya kembali tidak menyenangkan: NPS anda sebenarnya tidak meramalkan kadar peralihan pelanggan pada peningkatan yang bermakna melebihi garis asas. Jawapan itu lebih berguna daripada satu lagi suku tahun jubin hijau yang bercahaya, tetapi ia memerlukan pasukan untuk melakukan kerja.

NPS: Kesetiaan Relasional, Digunakan Jarang-Jarang

NPS mengemukakan satu soalan pada skala 0-10: "Seberapa besar kemungkinan anda mengesyorkan [syarikat] kepada rakan atau rakan sekerja." Penyokong mendapat skor 9-10, pasif 7-8, pengkritik 0-6. Skornya adalah %penyokong tolak %pengkritik, itulah sebabnya nombor boleh berkisar dari -100 hingga +100 dan mengapa satu bulan yang buruk boleh mengubahnya lebih daripada yang kelihatan intuitif.

Bila menggunakan NPS: selepas proses penerimaan pelanggan (sekitar hari 60-90, selepas nilai pertama), dan sebagai nadi hubungan suku tahunan untuk akaun di atas ambang ARR tertentu. Ia adalah metrik relasional, bukan transaksi. Menghantar NPS sehari selepas tiket sokongan yang sukar memberikan anda bunyi transaksi yang berpakaian relasional.

Apa yang NPS sebenarnya ukur: kesediaan untuk mengesyorkan, yang berkorelasi dengan tingkah laku sokongan pelanggan di peringkat populasi tetapi merupakan peramal yang lemah di peringkat akaun individu. Penyokong lebih berkemungkinan untuk membaharui berbanding pengkritik, tetapi peningkatannya biasanya lebih kecil daripada yang diklaim pasukan CX dan berbeza secara dramatik mengikut segmen.

Apa yang NPS tidak ukur: kesakitan transaksi terkini, kepuasan ciri, atau sama ada pelanggan hampir meninggalkan atas sebab yang tidak berkaitan dengan sentimen (harga, perolehan, M&A). Melayan peningkatan NPS 4 mata sebagai bukti bahawa produk bertambah baik adalah ralat kategori.

Peraturan panduan persampelan dan kadaran:

• NPS hubungan suku tahunan, bukan bulanan. Kadaran bulanan mendorong keletihan dan anda hanya mengukur bunyi.
• Ambang kadar respons 20% supaya skor boleh dipertahankan. Di bawah 15%, anda membaca sampel terpilih sendiri orang yang suka tinjauan.
• Baca bentuk taburan, bukan sekadar nombor tajuk. Dua program NPS pada +30 boleh mempunyai taburan yang sangat berbeza: satu dengan kelompok ketat pada 8-9, satu lagi dengan palang besi 10 dan 0-2. Yang kedua lebih rapuh dan nombor tajuk menyembunyikannya.

Frasa soalan sampel yang berguna, sedikit ditambah baik dari standard:

"Pada skala 0 hingga 10, seberapa besar kemungkinan anda mengesyorkan [syarikat] kepada rakan sekerja yang mengetuai pasukan yang serupa? Apakah sebab utama skor anda?"

Susulan "sebab utama" adalah tempat isyarat sebenar tinggal. Nombor memberitahu anda suhu; komen memberitahu anda punca.

CSAT: Transaksi, Diformulasikan untuk Mengelakkan Kesan Siling

CSAT bertanya tentang momen tertentu: tiket sokongan yang ditutup, interaksi ciri, pencapaian proses penerimaan pelanggan. Dihantar hampir dengan acara tersebut, pada skala 5 mata (atau kadang-kadang binari "berpuas hati / tidak berpuas hati"), ia menangkap sama ada transaksi tunggal itu mendarat.

Bila menggunakan CSAT: penutupan tiket, penggunaan ciri kali pertama, penyelesaian langkah proses penerimaan pelanggan, mana-mana momen yang ditentukan di mana anda ingin tahu sama ada ia berfungsi. CSAT adalah metrik yang betul apabila soalannya adalah "adakah perkara yang baru kami lakukan ini berjalan baik."

Frasa yang mengelakkan kesan siling 5 bintang: kesilapan klasik adalah bertanya "Seberapa berpuas hati anda?" pada skala 5 mata di mana 4 dan 5 kedua-duanya terasa seperti "baik-baik sahaja." Hasilnya: CSAT 92% dan nilai diagnostik sifar, kerana 8% yang menilai 1-3 terkubur di bawah siling. Dua pelarasan membantu.

Pertama, tanya soalan yang sedikit lebih sukar: "Seberapa baik ini menyelesaikan isu yang anda bawa?" berbanding "Seberapa berpuas hati anda?" Frasa kedua menjemput kesopanan; yang pertama menjemput ketepatan.

Kedua, ikuti CSAT dengan satu sorotan terbuka untuk apa-apa di bawah kotak teratas: "Apa yang akan menjadikan ini skor 5 dan bukannya?" Di situlah senarai perubahan datang.

Masalah 92%: CSAT 92% kedengaran seperti kemenangan sehingga anda melakukan pengiraan untuk 8%. Jika pasukan sokongan anda mengendalikan 4,000 tiket dalam satu suku tahun, kadar 8% tidak berpuas hati adalah 320 pengalaman tiket yang tidak menyenangkan. Jika analisis kadar peralihan pelanggan menunjukkan bahawa pelanggan dengan bahkan satu skor CSAT di bawah 3 adalah 4x lebih berkemungkinan untuk meninggalkan dalam tempoh 90 hari, 8% itu tiba-tiba menjadi nombor paling penting pada papan pemuka. Tajuk CSAT menyembunyikan populasi yang penting.

Itulah sebabnya kad skor segmen lebih penting daripada tajuk.

CES: Geseran pada Titik Keputusan

Customer Effort Score bertanya: "Betapa mudahnya untuk [melakukan perkara itu]." Biasanya pada skala persetujuan 7 mata ("Sangat tidak setuju" hingga "Sangat setuju" terhadap pernyataan seperti "Syarikat X memudahkan saya mengendalikan isu saya"). Penyelidikan CES asal HBR mendapati usaha menjadi peramal yang lebih kuat bagi tingkah laku pembelian semula dan kesetiaan dalam interaksi perkhidmatan berbanding kepuasan, itulah sebabnya metrik ini wujud.

Bila menggunakan CES: aliran pendaftaran, masa-untuk-nilai-pertama, peningkatan isu kepada penyelesaian, aliran pembatalan. Di mana-mana pelanggan membuat keputusan dan geseran akan condong mereka satu cara atau yang lain. CES paling berguna untuk produk layan diri dan diketuai produk, di mana tingkah laku (bukan respons tinjauan) adalah isyarat pembaharuan, dan geseran dengan boleh dipercayai meramalkan tingkah laku.

Mengapa CES sering mengalahkan NPS untuk layan diri: dalam layan diri, sokongan pelanggan adalah hilir daripada penggunaan, dan penggunaan adalah hilir daripada betapa mudahnya produk digunakan. Skor CES semasa pengaktifan meramalkan sama ada pelanggan mencapai penggunaan berbayar; skor NPS semasa pengaktifan meramalkan hampir tiada apa-apa kerana hubungan belum terbentuk lagi.

Menginstrumen tanpa keletihan tinjauan: godaannya adalah untuk melampirkan tinjauan CES kepada setiap interaksi. Jangan. Pilih tiga hingga lima momen perjalanan utama (pendaftaran, nilai pertama, peningkatan isu sokongan, permintaan-sebut harga-pengembangan, aliran pembatalan) dan instrumen itu. Hadkan mana-mana pengguna individu kepada satu tinjauan CES setiap 30 hari tanpa mengira berapa banyak momen itu yang mereka capai. Ini adalah prinsip kebersihan tinjauan yang sama yang diliputi dalam Suara Pelanggan: Dari Maklum Balas kepada Pelan Hala Tuju, dan ia lebih penting daripada reka bentuk metrik.

Korelasi Kadar Peralihan Pelanggan: Satu-Satunya Metrik yang Tinggal dalam Bilik Lembaga

Inilah langkah yang kebanyakan pasukan CX langkau dan sebab laporan mereka diabaikan. Tiada satu pun daripada NPS, CSAT, atau CES adalah metrik kewangan. Lembaga tidak mengukur kejayaan dalam mata NPS. Mereka mengukurnya dalam pengekalan kasar, pengekalan hasil bersih, dan kadar peralihan pelanggan. Skor CX hanya mendapat masa udara dalam bilik lembaga apabila pasukan boleh menunjukkan bahawa skor meramalkan hasil kewangan.

Gabungan yang anda perlukan: di peringkat akaun, tarik setiap skor CX yang akaun itu hasilkan dalam 12 bulan yang lalu (NPS, purata CSAT, CES pada momen utama) dan hasil binari: adakah akaun itu membaharui, mengembangkan, mengecut, atau meninggalkan. Ini adalah analisis satu-baris-setiap-akaun, bukan analisis peringkat tinjauan. Pemilikan kerja ini biasanya terletak pada operasi hasil atau analitik, dengan CX menyediakan data skor yang bersih.

Lakaran regresi: regresi logistik asas di mana hasilnya adalah "meninggalkan dalam suku tahun seterusnya (ya/tidak)" dan input termasuk bendera pengkritik (NPS tidak lebih dari 6), kiraan CSAT-di-bawah-3, CES melebihi ambang, ditambah kawalan untuk jalur ARR dan tempoh. Tiga perkara yang perlu dicari dalam output.

1. Adakah mana-mana input CX merupakan peramal yang signifikan pada p < 0.05 setelah ARR dan tempoh dikawal? Selalunya hanya satu yang signifikan, biasanya kiraan acara CSAT-di-bawah-3, kadang-kadang CES pada aliran pembatalan. NPS sering berprestasi rendah di sini, yang tidak selesa tetapi berguna.
2. Apakah peningkatan ramalan berbanding model garis asas yang menggunakan hanya ARR dan tempoh? Peningkatan 5-10 mata peratusan dalam AUC adalah bermakna. Peningkatan 1 mata adalah bunyi.
3. Apakah kadar positif palsu pada ambang yang anda akan bertindak berdasarkan? Jika menandai akaun sebagai "berisiko" memerlukan masa CSM, anda perlu tahu berapa banyak akaun yang ditandai sebenarnya meninggalkan berbanding berapa banyak yang kekal.

Jika jawapannya adalah "skor CX kami tidak meramalkan kadar peralihan pelanggan pada peningkatan yang bermakna," tuliskan itu. Ia bukan kegagalan analisis; ia adalah penemuan. Ia memberitahu anda program tinjauan mengukur sesuatu selain daripada apa yang mendorong hasil kewangan, dan sesuatu yang lain (penggunaan produk, kiraan tiket sokongan, pertukaran penaja eksekutif) adalah tempat kerja ramalan perlu pergi seterusnya. Perbualan itu, yang dijalankan dengan jujur, adalah cara pasukan CX berhenti menjadi hiasan.

Rubrik Pemilihan Metrik

Alat keputusan mudah yang pasukan boleh gunakan tanpa berhujah semula setiap reka bentuk tinjauan. Lajur-lajur adalah soalan yang anda sepatutnya boleh jawab untuk mana-mana metrik pada papan pemuka anda.

Jika metrik tidak sesuai dengan baris dengan bersih, ia mungkin tidak termasuk dalam papan pemuka. "Skor kesihatan pelanggan" tanpa soalan yang ditentukan adalah pelanggar yang paling biasa.

Kad Skor Segmen

Satu nombor tajuk merentasi semua pelanggan hampir selalu mengelirukan. SMB dan perusahaan berkelakuan berbeza. Baharu dan lama berkelakuan berbeza. Sihat dan berisiko berkelakuan berbeza. Kad skor segmen adalah artifak yang menjadikan perbezaan itu kelihatan kepada sesiapa yang membaca laporan.

Susun atur yang boleh digunakan:

Corak yang paparan segmen dedahkan yang nombor tajuk sembunyikan: NPS perusahaan menyokong skor syarikat sementara kadar peralihan pelanggan SMB melakukan kerosakan kewangan sebenar. CES pelanggan baharu semasa pendaftaran adalah petunjuk awal yang menjelaskan jurang tempoh 12 bulan. Tiada satu pun daripada cerita-cerita itu bertahan dalam papan pemuka nombor tunggal. (Untuk kerja mendengar hulu yang membekalkan skor ini, lihat Pemetaan Perjalanan Pelanggan yang Mengubah Produk.)

Pembentangan Eksekutif: Satu Slaid, Tiga Nombor, Satu Keputusan

Pembentangan eksekutif bukan lawatan 12-slaid program tinjauan. Ia adalah satu slaid. Format yang mendapat jemputan berulang ke mesyuarat perancangan:

1. Tiga nombor yang bergerak suku tahun ini. Bukan semua lapan metrik pada papan pemuka. Tiga yang mempunyai delta terbesar atau korelasi terkuat kepada pengekalan. Setiap satu ditunjukkan dengan selang keyakinan, kerana melaporkan delta skor tanpa selang keyakinan adalah cara pasukan meraikan bunyi.
2. Korelasi kepada pengekalan. "Akaun dengan acara CSAT-di-bawah-3 dalam tempoh 90 hari yang lalu adalah 3.4x lebih berkemungkinan untuk meninggalkan dalam suku tahun seterusnya, dengan ARR dan tempoh yang dikawal." Satu ayat. Jika korelasinya lemah, katakan begitu dengan terus terang.
3. Satu keputusan yang diminta daripada bilik. Pembiayaan untuk pelan kakitangan sokongan, keutamaan pembinaan semula aliran pembatalan, persetujuan untuk bersara saluran tinjauan yang menjana keletihan. Jika slaid tidak berakhir dengan keputusan, bilik akan melayaninya sebagai hiasan.

Mod kegagalan biasa yang perlu dinamakan: pembentangan yang menunjukkan setiap skor pada setiap segmen tanpa sudut pandangan editorial. Kerja CX Manager adalah untuk membaca data dan menampilkan satu perkara yang bilik perlu peduli. Jika tidak, bilik akan memilih satu perkara sendiri, dan pilihan akan menjadi lebih buruk.

Perangkap Biasa

Senarai pendek, diambil daripada corak yang muncul dalam hampir setiap semakan program CX. Katalog yang lebih penuh ada dalam Perangkap Biasa CX Manager, tetapi empat ini adalah yang terikat secara langsung kepada pengukuran.

• Papan pemuka metrik tunggal dilayan sebagai skor CX. Biasanya NPS. Biasanya hijau. Hampir selalu menyembunyikan sesuatu yang metrik berbeza akan menangkap.
• Tiada korelasi kepada pembaharuan atau pengembangan. Pasukan CX melaporkan skor; pasukan hasil melaporkan dolar; tiada seorang pun menghubungkannya. Hasilnya: apabila musim belanjawan tiba, program CX adalah item baris yang tiada siapa boleh pertahankan.
• Tiada penghirisan segmen. Satu nombor untuk SMB dan perusahaan, baharu dan lama. Nombor itu betul secara teknikal dan mengelirukan secara struktur.
• Keletihan tinjauan daripada bertanya kepada semua orang setiap metrik setiap bulan. Kadar respons merosot, sampel berhenti mewakili, dan skor mula mengukur "orang yang masih menjawab tinjauan" dan bukannya "asas pelanggan."

Untuk reka bentuk program mendalam yang mencegah dua yang pertama (memilih apa yang hendak diukur dan mengikatnya kepada gelung susulan), lihat Membina Program NPS yang Mendorong Tindakan.

Mengukur Sama Ada Pengukuran Berfungsi

Program yang mengukur pengalaman pelanggan memerlukan ukurannya sendiri tentang sama ada ia berfungsi. Empat isyarat untuk dijejaki setiap suku tahun:

1. Ketepatan ramalan. Bolehkah skor CX suku tahun lepas meramalkan kadar peralihan pelanggan suku tahun ini pada peningkatan yang bermakna melebihi garis asas yang menggunakan hanya ARR dan tempoh? Jika ya, program pengukuran mendapat nilainya. Jika tidak, reka bentuk semula input.
2. Penglibatan eksekutif. Adakah kewangan dan produk menyebut pembentangan CX dalam perancangan mereka sendiri, atau hanya mengangguk melalui slaid? Jejaki sebutan sebagai petunjuk awal kredibiliti program.
3. Kiraan keputusan. Bilangan keputusan produk dan CS setiap suku tahun yang menyebut metrik CX dalam rasional. Pergi dari sifar kepada dua setiap suku tahun adalah perubahan langkah. Pergi dari dua kepada sepuluh bermakna CX telah menjadi input perancangan dan bukannya kemas kini status.
4. Kebersihan tinjauan. Kadar respons stabil atau bertambah baik, aduan keletihan turun, liputan segmen di atas 70% untuk setiap segmen yang penting secara kewangan. Program pengukuran yang secara senyap merendahkan sampelnya sendiri mengukur subset pelanggan yang semakin berat sebelah.

Bagaimana Rework Menyokong Pengukuran CX

Pasukan CX yang menjalankan program pengukuran sebenar mengimbangi tiga permukaan: alat tinjauan yang menjana skor, CRM yang menyimpan konteks akaun, dan alat sokongan yang mencatat acara CSAT. Apabila tiga ini tinggal dalam sistem berbeza, kerja korelasi (menggabungkan skor kepada hasil di peringkat akaun) menjadi latihan eksport-dan-hamparan suku tahunan yang tiada siapa ada masa untuk lakukan, itulah sebabnya kebanyakan pasukan melangkauinya.

Rework CRM memberikan CX Manager satu rekod akaun di mana skor tinjauan, tiket sokongan, dan status pembaharuan semuanya dilampirkan kepada objek pelanggan yang sama, supaya gabungan dari "skor" kepada "hasil" adalah penapis dan bukannya projek kejuruteraan data. Rework Work Ops mengendalikan aliran kerja susulan. Setiap respons pengkritik, setiap acara CSAT-di-bawah-3, setiap CES pada aliran pembatalan menjadi tugasan yang dihalakan dengan pemilik dan tarikh akhir, supaya menutup gelung adalah operasi dan bukannya aspirasi. CRM bermula pada $12/pengguna/bulan, Work Ops pada $6/pengguna/bulan.

Kerja pengukuran dan kerja susulan termasuk dalam permukaan yang sama dengan rekod pelanggan. Apabila ia tidak begitu, metrik melayang kembali kepada hiasan.

Apa yang Datang Seterusnya

Program pengukuran CX yang bertahan sehingga kitaran belanjawan keduanya mempunyai tiga perkara yang sama. Ia memilih metrik yang betul untuk soalan yang betul. Ia membahagikan dengan agresif, kerana satu nombor untuk semua orang adalah satu nombor untuk tiada seorang pun. Dan ia melakukan kerja korelasi yang lebih sukar untuk membuktikan bahawa menggerakkan skor menggerakkan nombor dolar, walaupun apabila jawapannya adalah "belum lagi."

Dapatkan tiga perkara itu dengan betul dan pelaporan CX berhenti menjadi slaid yang semua orang tatal. Ia menjadi input yang mesyuarat perancangan berhujah tentangnya, yang merupakan satu-satunya keadaan di mana program itu sebenarnya melakukan tugasnya.

Jika anda juga menentukan peranan itu sendiri (apa yang CX Manager bertanggungjawab, apa yang mereka miliki, apa yang mereka serahkan), penerangan kerja Customer Experience Manager merangkumi skop yang kerja pengukuran ini andaikan.

Ketahui Lebih Lanjut

• Membina Program NPS yang Mendorong Tindakan
• Suara Pelanggan: Dari Maklum Balas kepada Pelan Hala Tuju
• Pemetaan Perjalanan Pelanggan yang Mengubah Produk
• Perangkap Biasa CX Manager
• Penerangan Kerja Customer Experience Manager