Perangkap Biasa CX Manager

Sudah bulan sembilan. Anda adalah CX Manager. Tinjauan dihantar tepat pada masanya setiap suku tahun. Kadar respons meningkat dari 18% kepada 31%. Papan pemuka berwarna hijau di mana-mana. Kepimpinan mengangguk melalui QBR terakhir anda dan mengemukakan soalan yang bijak.

Tetapi pengekalan tidak bergerak. Satu pun item pelan hala tuju suku tahun ini tidak datang daripada maklum balas pelanggan. VP of Product anda masih membina rancangannya daripada peningkatan isu jualan dan hamparan pendapat eksekutif. CFO menjalankan angka-angka dan bertanya, dengan sopan, apa yang pelaburan CX sebenarnya memulangkan.

Program berjalan dengan baik dan tidak mengubah apa-apa.

Jika mana-mana daripada itu terdengar biasa, panduan ini adalah untuk anda. Hampir setiap program CX yang terbantut adalah satu atau dua tingkah laku tertentu, bukan kegagalan strategi secara keseluruhan. Ia boleh dikenal pasti, dinamakan, dan diperbaiki dalam beberapa minggu. Tetapi hanya jika anda boleh berhenti mempertahankan program itu cukup lama untuk mendiagnosisnya.

Berikut adalah tujuh perangkap paling biasa dalam bahasa yang mudah, audit kendiri 10 soalan, pelan pemulihan 4 minggu, dan skrip untuk perbualan yang membetulkan yang paling merosakkan.

Mengapa Mendiagnosis Lebih Baik daripada Mempertahankan

Inilah coraknya. CX Manager mencapai bulan sembilan, mendapat soalan "apa ROI-nya?" daripada VP, dan reaksinya hampir selalu bersifat defensif. Kita menunjuk kepada kadar respons. Kita berkongsi verbatim. Kita bercakap tentang bagaimana budaya sedang berubah. Kita menerangkan bahawa NPS adalah petunjuk awal dan perkara ini memerlukan masa.

Semua itu mungkin benar. Tiada satu pun menjawab soalan itu.

Program CX yang pulih dari terbantut adalah yang dijalankan oleh pengurus yang boleh menamakan, menjelang Jumaat minggu soalan itu ditanya, tepat mana satu atau dua daripada tujuh perangkap ini mereka tersangkut. Kemudian mereka memilih satu, membetulkannya dalam 30 hari, dan berjalan ke QBR seterusnya dengan perbualan yang berbeza.

Program CX yang tidak pulih adalah yang mana pengurus menghabiskan tiga bulan menerangkan mengapa program itu baik-baik sahaja. Menjelang masa mereka mengakui ia tidak, perbualan belanjawan sudah pun selesai.

Diagnosis dahulu. Pertahan kemudian, jika ada.

Tujuh Perangkap

Perangkap 1: Menjadi Penulis Tinjauan

Kerja secara senyap beralih dari "mendorong pengekalan" kepada "hantar NPS pada hari ke-15." Anda menghabiskan Isnin pada logistik tinjauan, Selasa pada mengejar respons, Rabu pada pembersihan papan pemuka, Khamis pada hamparan verbatim, dan Jumaat menulis set soalan bulan hadapan. Operasi tinjauan memenuhi kalendar.

Simptom: lebih daripada 30% minggu anda adalah pengeluaran tinjauan. Anda boleh menamakan apa yang berubah dalam frasa soalan suku tahun lepas tetapi anda tidak boleh menamakan tiga perubahan produk yang anda pengaruhi.

Pembaikan: hadkan operasi tinjauan kepada 20% masa anda. 80% yang lain adalah menutup gelung dengan pelanggan dan mempengaruhi pelan hala tuju. Jika anda tidak boleh sampai ke sana dengan perkakas semasa, perkakas itulah masalahnya dan anda betulkan itu. Anda tidak menyerapnya.

Metrik kejayaan: % kalendar CX Manager pada kerja bukan-tinjauan. Sasaran: 80%.

Perangkap 2: Tiada Penaja Eksekutif

Anda menjalankan CX tanpa VP yang memiliki nombor yang dikaitkan dengan kerja anda. Pembentangan anda dihadiri dengan baik. Orang ramai mengangguk. Kemudian tiada apa yang berubah selepasnya, kerana tiada seorang pun dalam bilik mempunyai matlamat yang bergantung kepada sesuatu yang perlu berubah.

Simptom: apabila anda bertanya "siapa yang bertanggungjawab terhadap nombor pengekalan suku tahun ini?" dan jawapannya adalah "kita semua" atau "seluruh pasukan kepimpinan" atau paling teruk "kamu, saya rasa."

Pembaikan: dapatkan seorang eksekutif untuk meletakkan metrik berkaitkan CX dalam matlamat mereka sendiri suku tahun ini. Bukan "sokong CX." Satu nombor yang spesifik. Pengekalan hasil bersih untuk akaun peringkat atas. Masa untuk penyelesaian tiga tema VoC teratas. Item pelan hala tuju yang dihantar daripada VoC. Satu nombor, satu pemilik yang dinamakan di atas anda.

Metrik kejayaan: nama eksekutif yang membawa matlamat berkaitkan CX suku tahun ini. Sasaran: 1, dinamakan.

Perangkap 3: Tiada Proses Gelung Tertutup

Maklum balas masuk. Tiada apa yang kelihatan keluar. Pengkritik menghantar 3-dari-10 yang jujur dengan perenggan konteks, dan tujuh hari perniagaan kemudian satu-satunya perkara yang berlaku adalah skor mereka dicatat. Penyokong memberi anda nilai 9 dan tidak pernah diminta untuk rujukan atau ulasan.

Simptom: pengkritik tidak mendengar daripada manusia dalam tempoh 5 hari perniagaan. Susulan penyokong adalah "secara ad hoc" atau "CSM melakukannya kadang-kadang."

Pembaikan: SLA pengkritik 48 jam, pemilik yang dinamakan setiap akaun, dijejaki setiap minggu. Susulan penyokong adalah aliran kerja dengan senarai semak, bukan perasaan. Bina sekali, jalankan selama-lamanya. Untuk versi ini yang berkembang menjadi enjin pengekalan, lihat Membina Program NPS yang Mendorong Tindakan.

Metrik kejayaan: % pengkritik yang dihubungi dalam tempoh 48 jam. Sasaran: 90%+.

Perangkap 4: Tiada Penghirisan Segmen

Anda melaporkan satu nombor NPS seluruh syarikat. Ia menyembunyikan segalanya. Pelanggan ARR peringkat atas anda berada pada 67. Risiko kadar peralihan pelanggan SMB anda berada pada -12. Skor gabungan adalah 41 dan tidak memberitahu kepimpinan apa-apa tentang di mana perniagaan berada.

Simptom: skor pada papan pemuka anda adalah satu nombor. Apabila CFO bertanya "adakah itu baik?" anda tidak mempunyai jawapan yang bersih.

Pembaikan: bahagikan mengikut peringkat ARR, peringkat kitaran hayat, dan kesesuaian ICP sebelum mana-mana skor dilaporkan. Nombor yang kepimpinan peduli jarang adalah yang berada di tengah. Ia adalah trend dalam segmen yang membayar bil.

Metrik kejayaan: bilangan segmen dalam laporan NPS bulanan anda. Sasaran: 3+.

Perangkap 5: Tiada Perkongsian PM

VoC tinggal dalam dunia CX dan tidak pernah mencapai perancangan produk. Anda mempunyai tema. Anda mempunyai verbatim. Anda mempunyai dek pembentangan. Tiada satu pun muncul dalam mesyuarat pelan hala tuju kerana anda tidak berada dalam mesyuarat pelan hala tuju dan ketua PM tidak membuka dek anda.

Simptom: PM membina pelan hala tuju suku tahunan daripada peningkatan isu jualan, pendapat eksekutif, dan pelanggan paling lantang yang menghantar e-mel kepada CEO. Tema anda bukan masukan.

Pembaikan: semakan tema berulang 30 minit dengan ketua PM. Tiga pernyataan masalah bersedia-pelan-hala-tuju setiap bulan, ditulis seperti PM akan menulisnya, dengan segmen yang terjejas, frekuensi, hasil yang dipertaruhkan, dan hasil yang diinginkan. Saluran penuh untuk ini ada dalam Suara Pelanggan kepada Pelan Hala Tuju Produk.

Metrik kejayaan: item pelan hala tuju yang dihantar suku tahun ini bersumber daripada tema VoC. Sasaran: 2+.

Perangkap 6: Papan Pemuka Pameran

Setiap jubin pada papan pemuka anda adalah aktiviti. Kadar respons tinjauan. Volum tinjauan. Tiket ditutup setiap CSM. Masa-di-halaman untuk pusat bantuan. Setiap metrik adalah nyata. Tiada satu pun daripadanya adalah hasil.

Simptom: anda tidak boleh menunjuk ke jubin dan berkata "jika nombor ini bergerak, perniagaan menjadi lebih baik." Setiap jubin mengukur usaha.

Pembaikan: gantikan sekurang-kurangnya separuh jubin dengan hasil. Pengekalan hasil bersih. ARR pengembangan daripada penyokong. Masa untuk penyelesaian tiga tema teratas. Item pelan hala tuju yang dihantar daripada VoC. Pengekalan logo dalam peringkat atas. Jubin aktiviti boleh kekal sebagai tab kedua (ia berguna untuk operasi anda sendiri), tetapi halaman hadapan adalah hasil sahaja. Untuk rangka kerja tentang metrik mana yang sebenarnya memetakan kepada hasil, lihat Metrik CX: NPS lwn CSAT lwn CES.

Metrik kejayaan: nisbah jubin hasil kepada jubin aktiviti pada papan pemuka anda. Sasaran: 1:1 atau lebih baik.

Perangkap 7: Tiada Pembentangan Penjajaran ICP

Anda melaporkan semua pelanggan secara sama rata. QBR dibuka dengan NPS keseluruhan, kemudian berjalan melalui verbatim yang ditarik secara rawak. Separuh daripada mereka adalah daripada akaun yang syarikat telah memutuskan untuk tidak mengoptimumkan: segmen yang salah, peringkat harga yang salah, kes penggunaan yang salah.

Simptom: kepimpinan tidak memberi tumpuan menjelang slaid ke-enam. Anda telah menunjukkan kepada mereka maklum balas daripada akaun yang mereka tidak peduli, dibingkai seolah-olah ia harus mengubah rancangan mereka.

Pembaikan: mulakan setiap pembentangan dengan pelanggan peringkat ICP. 70% pertama masa udara QBR adalah segmen yang perniagaan dibina. Bukan-ICP mendapat lampiran berasingan yang dilabelkan sebegitu, tersedia untuk sesiapa yang ingin menyelidiki tetapi tidak mendorong naratif. Kerja perjalanan untuk pelanggan peringkat ICP diliputi dalam Pemetaan Perjalanan Pelanggan yang Mengubah Produk.

Metrik kejayaan: % masa udara QBR yang dihabiskan pada pelanggan peringkat ICP. Sasaran: 70%+.

Audit Kendiri CX

Sepuluh soalan ya/tidak. Jawab dengan jujur. Kira jawapan "tidak". Perangkap yang dipetakan kepada jawapan itu adalah tempat anda bermula.

1. Adakah kurang daripada 20% kalendar saya minggu ini dihabiskan pada logistik pengeluaran tinjauan? (Perangkap 1)
2. Bolehkah saya menamakan VP, dengan nama pertama, yang mempunyai metrik berkaitkan CX dalam matlamat mereka sendiri suku tahun ini? (Perangkap 2)
3. Adakah 90%+ pengkritik bulan lepas dihubungi oleh manusia dalam tempoh 48 jam? (Perangkap 3)
4. Adakah laporan NPS terakhir saya memisahkan skor mengikut sekurang-kurangnya tiga segmen (peringkat ARR, kitaran hayat, kesesuaian ICP)? (Perangkap 4)
5. Adakah saya mempunyai semakan tema 30 minit dengan ketua PM dalam tempoh 30 hari yang lalu? (Perangkap 5)
6. Adakah saya telah menyampaikan tiga pernyataan masalah bersedia-pelan-hala-tuju (segmen, frekuensi, ARR yang dipertaruhkan, hasil yang diinginkan) dalam tempoh 60 hari yang lalu? (Perangkap 5)
7. Adakah sekurang-kurangnya separuh daripada papan pemuka saya adalah metrik hasil, bukan metrik aktiviti? (Perangkap 6)
8. Adakah QBR terakhir menghabiskan 70%+ masa udaranya pada maklum balas pelanggan peringkat ICP? (Perangkap 7)
9. Adakah sekurang-kurangnya satu item pelan hala tuju produk yang dihantar suku tahun ini datang secara langsung daripada tema VoC yang saya tampilkan? (Perangkap 5/6)
10. Jika CFO saya bertanya hari ini "berapa yang CX kos kita dan apa yang ia pulangkan?", adakah saya mempunyai jawapan satu halaman yang sedia? (semua)

Skor 8-10 ya: anda menjalankan program yang sihat; halusi, jangan bina semula. Skor 5-7 ya: anda mempunyai satu atau dua perangkap; pilih yang paling merosakkan dan betulkan. Skor 4 atau di bawah: anda mempunyai masalah struktur; pembaikan bermula dengan Perangkap 2 (penaja eksekutif), bukan dengan usaha.

Pelan Pemulihan 4 Minggu

Pilih dua jawapan "tidak" teratas daripada audit kendiri. Kebanyakan program yang terbantut hanya perlu membetulkan dua perangkap untuk pulih. Cuba membetulkan semua tujuh sekaligus adalah sendiri satu perangkap.

Minggu 1, Diagnosis dan pilih. Jalankan audit kendiri. Kongsi hasilnya dengan pengurus anda dan satu rakan sejawat dipercayai di luar CX (sebaik-baiknya PM atau ketua RevOps). Pilih dua perangkap teratas. Tuliskan apa "diperbaiki" bermaksud untuk setiap satu, dalam satu ayat dengan nombor dalamnya.

Minggu 2, Runding semula atau buang. Jika Perangkap 2 (tiada penaja) ada dalam dua teratas anda, jalankan Skrip Reset Penaja Eksekutif di bawah minggu ini. Jika Perangkap 6 (papan pemuka pameran) ada dalam dua teratas anda, hapus atau alihkan sekurang-kurangnya tiga jubin aktiviti ke tab sekunder. Kerja minggu 2 adalah struktur, bukan operasi. Anda sama ada merunding semula pemilikan atau membuang gangguan.

Minggu 3, Hantar pembaikan operasi. Bina SLA gelung tertutup, laporan tersegmentasi, atau semakan tema PM. Satu perubahan operasi, dihantar sepenuhnya, dengan pemilik yang dinamakan dan metrik yang dijejaki. Bukan draf. Bukan cadangan. Dihantar dan berjalan.

Minggu 4, Baca keluar dengan hasil. Pembentangan baharu pertama anda dengan metrik hasil, struktur diketuai ICP, dan satu permintaan bernama kepada pasukan kepimpinan. Tujuan minggu 4 bukan untuk mengumumkan kemenangan. Tujuannya adalah untuk menunjukkan bahawa program kini dijalankan secara berbeza, dan bahawa pasukan kepimpinan mempunyai satu perkara khusus yang perlu mereka lakukan untuk memastikannya terus berjalan.

Empat minggu. Dua perangkap. Satu rundingan semula, satu pembaikan operasi, satu pembentangan baharu. Itulah bentuk pemulihan. Program yang cuba melakukan lebih banyak dalam 30 hari tidak pulih lebih cepat. Ia hanya menjana lebih banyak kekacauan dan terbantut kali kedua.

Skrip Reset Penaja Eksekutif

Jika perangkap teratas anda adalah Perangkap 2, ini adalah perbualan paling penting yang akan anda ada suku tahun ini. Lima belas minit dengan VP yang paling mungkin berkata ya, biasanya VP Customer Success, VP Product, atau COO, bergantung pada struktur syarikat.

Apa yang dibawa: satu slaid. Tiga tema VoC teratas daripada 90 hari yang lalu, dengan hasil yang dipertaruhkan setiap tema (gunakan ARR akaun yang menyebutnya). Keadaan semasa program dalam satu ayat. Permintaan, dalam satu ayat.

Pembukaan, kata demi kata: "Saya ingin jujur tentang di mana program CX berada. Kami menghasilkan input (tinjauan, tema, verbatim) tetapi ia tidak mengubah hasil perniagaan yang saya rasa anda dan saya inginkan. Saya tidak fikir ini adalah masalah pelaksanaan CX. Saya fikir ini adalah masalah struktur: tiada eksekutif dalam pasukan ini membawa matlamat berkaitkan CX, jadi program berakhir pada pembentangan saya. Saya ingin meminta anda menjadi eksekutif itu untuk satu suku tahun."

Permintaan, khusus: satu metrik berkaitkan CX dalam matlamat mereka suku tahun ini. Cadangkan yang paling sejajar dengan skop sedia ada mereka. Untuk VP CS biasanya NRR dalam segmen tertentu. Untuk VP Product adalah item pelan hala tuju yang dihantar daripada VoC. Untuk COO adalah masa-untuk-penyelesaian tiga tema teratas. Anda membawa cadangan. Mereka mengeditnya.

Apa yang sebenarnya "ya" terdengar seperti: "Baiklah, saya akan letakkan NRR untuk akaun peringkat atas dalam matlamat suku tahun saya pada 110%. Apa yang anda perlukan daripada saya untuk menjadikan itu nyata?" Kemudian anda memberitahu mereka: semakan bulanan 30 minit tentang kemajuan, komitmen awam terhadap metrik dalam pembentangan kakitangan seterusnya mereka, dan sokongan apabila anda perlu menolak keutamaan yang bersaing.

Apa yang perlu dilakukan jika mereka berkata tidak: tanya eksekutif mana dalam pasukan kepimpinan yang betul. Jika tiada seorang pun, itulah diagnosisnya, dan anda eskalasikan kepada pengurus anda sendiri sebagai penghalang struktur, bukan isu prestasi CX.

Meta-Perangkap (Tentang Mendiagnosis Perangkap)

Tiga jerat yang perlu dielakkan semasa anda menjalankan playbook ini.

Cuba membetulkan semua tujuh sekaligus. Anda tidak boleh. Tujuan audit adalah untuk memilih dua yang paling penting. Program yang cuba membetulkan lima perkara dalam sebulan tidak membetulkan satu pun daripadanya.

Membetulkan yang salah kerana ia paling mudah. Menambah segmen baharu ke papan pemuka adalah cepat. Meminta VP untuk mengambil pemilikan metrik adalah sukar. Pembaikan yang betul hampir selalu yang lebih sukar. Jika dua perangkap teratas anda adalah Perangkap 4 (segmen) dan Perangkap 2 (penaja), dan anda bermula dengan segmen kerana ia adalah kerja petang yang tenang, anda mengelak diagnosis.

Memperlakukan ini sebagai isu prestasi peribadi apabila ia adalah masalah struktur. Kebanyakan perangkap ini (tiada penaja, tiada akses PM, tiada data tersegmentasi) bukan fungsi seberapa keras anda bekerja. Ia adalah fungsi bagaimana program itu disediakan. Pembaikan bukan usaha yang lebih. Ia adalah rundingan semula. Bekerja lebih keras dalam struktur yang rosak adalah cara CX Manager yang baik terbakar dan berhenti pada bulan ke-14.

Bagaimana Rework Menyokong Pemulihan Perangkap CX

Kebanyakan CX Manager yang menjalankan audit ini mendapati pembaikan operasi (SLA gelung tertutup, pelaporan tersegmentasi, semakan tema PM) disekat oleh perkakas, bukan strategi. Respons tinjauan tinggal dalam satu alat, hasil pelanggan tinggal dalam CRM, tiket sokongan tinggal dalam alat ketiga, dan penyambungan manual mengambil 80% masa yang sepatutnya digunakan untuk menutup gelung. Rework CRM menyimpan hasil pelanggan, segmen, dan kesesuaian ICP dalam satu rekod supaya laporan NPS anda boleh dihiris mengikut peringkat ARR tanpa kerja hamparan petang Selasa. Rework Work Ops memberikan anda SLA pengkritik yang dijejaki, aliran kerja pemilik bernama setiap akaun, dan papan tema pelan hala tuju yang ketua PM sebenarnya boleh buka. CRM bermula pada $12/pengguna/bulan, Work Ops pada $6/pengguna/bulan, bermakna apabila anda memulihkan program dan tidak mahu menambah tiga bulan perolehan ke garis masa.

Selepas Pemulihan

Setelah dua perangkap teratas diperbaiki, jalankan audit kendiri sekali lagi pada hari ke-60 dan hari ke-90. Kebanyakan program mendapati perangkap ketiga muncul, biasanya Perangkap 5 (perkongsian PM) setelah data akhirnya cukup bersih untuk berguna, atau Perangkap 7 (penjajaran ICP) setelah kepimpinan mula memberi perhatian semula. Itu adalah perkembangan yang sihat, bukan kemunduran.

CX Manager yang pulih dalam satu suku tahun bukan yang paling berusaha keras. Ia adalah yang boleh menamakan mana dua daripada tujuh ini yang menghalang program, memilih yang lebih sukar untuk diperbaiki dahulu, dan berjalan ke QBR seterusnya dengan perbualan yang berbeza.

Diagnosis. Pilih dua. Betulkan satu secara struktur. Hantar yang lain secara operasi. Baca keluar dengan hasil.

Itulah bentuk setiap pemulihan CX yang pernah saya lihat berjaya.