30/60/90 Hari Pertama Anda sebagai Chief of Staff Baru

Anda masuk kerja Senin dengan harapan mengerjakan strategi yang bersih. Pada Rabu Anda sudah tahu bahwa dua VP belum berbicara selama tiga minggu, CEO meneruskan utas Slack kepada Anda pukul 11 malam, dan Notion perusahaan memiliki 47 inisiatif yang setengah dibangun tanpa pemilik. Tidak ada satu pun dari ini yang ada dalam spesifikasi pekerjaan. Selamat datang di Chief of Staff.

Pekerjaannya bukan strategi. Pekerjaannya adalah membuat tim kepemimpinan berfungsi. Pekerjaan strategi muncul sekitar bulan keempat, setelah Anda mendapatkan hak untuk melakukannya. 90 hari pertama adalah tentang membangun kepercayaan tanpa melampaui batas, menghentikan hal yang tepat pada waktu yang tepat, dan tiba di hari ke-90 dengan ritme operasional yang bisa dipertahankan dan metrik yang menjadi milik Anda.

Mengapa Ini Penting Sekarang

Rekrutmen Chief of Staff dipecat lebih cepat dari hampir semua peran IC senior lainnya. Masa jabatan rata-rata di B2B SaaS sekitar 18 hingga 22 bulan, dan pola kegagalannya hampir selalu terbentuk dalam 90 hari pertama. Bergerak terlalu cepat dan tim kepemimpinan memperlakukan Anda sebagai penegak kehendak CEO; setiap rapat menjadi sunyi ketika Anda masuk. Bergerak terlalu lambat dan CEO menyimpulkan Anda "kurang operasional" dan Anda berhenti diundang ke rapat yang penting.

Kerangka 30/60/90 menjaga Anda di jalur tengah. Cukup cepat agar CEO melihat Anda bekerja. Cukup lambat agar tim kepemimpinan mempercayai Anda. Hari ke-30 menghasilkan diagnosis, bukan rencana. Hari ke-60 menghasilkan satu penghentian dan satu perbaikan, bukan transformasi. Hari ke-90 menghasilkan metrik yang Anda miliki dan satu artefak strategi dengan nama Anda di atasnya.

Hari 1-30: Dengarkan, Petakan, Diagnosis (jangan kirimkan apa pun)

Bagian tersulit dari 30 hari pertama adalah tidak melakukan apa pun yang terlihat. Anda akan merasa tidak berguna. CEO akan bertanya apa yang sedang Anda kerjakan dan Anda tidak akan memiliki jawaban yang memuaskan. Hadapi itu. Pekerjaan di sini memang tidak terlihat by design.

1:1 dengan semua 6-10 pemimpin dalam 14 hari pertama

Masukkan setiap eksekutif ke dalam kalender Anda dalam dua minggu pertama. Lima pertanyaan yang sama, catatan tertulis, tanpa rekomendasi.

1. Apa hal terpenting yang terjadi di fungsi Anda, dan apa yang menghalanginya?
2. Seperti apa kuartal yang bagus bagi Anda dalam 90 hari ke depan?
3. Di mana kita kuat, dan di mana kita memiliki masalah nyata?
4. Apa yang Anda harapkan benar-benar dihasilkan dari rapat tim kepemimpinan?
5. Jika Anda bisa mengubah satu hal tentang cara keputusan dibuat di sini, apa itu?

Anda tidak memecahkan apa pun. Anda mendengarkan pola. Pertama kali tiga pemimpin secara independen menyebutkan proses yang sama yang rusak, itulah sinyal nyata pertama Anda. Pertama kali dua dari mereka menyebutkan satu sama lain sebagai penghalang, itulah sinyal kedua Anda.

Beri tahu setiap pemimpin bahwa catatan tersebut bersifat pribadi untuk Anda dan CEO kecuali mereka menyatakan sebaliknya. Pegang janji itu.

Audit ritme operasional

Buat spreadsheet dari setiap rapat kepemimpinan berulang. Kolom: nama, pemilik, frekuensi, tingkat kehadiran (empat instansi terakhir), tujuan yang dinyatakan, keputusan aktual yang dihasilkan. Sebagian besar perusahaan Series B hingga D memiliki 12 hingga 25 rapat kepemimpinan berulang. Mungkin empat di antaranya menghasilkan keputusan. Sisanya adalah pertunjukan status.

Jangan beritahu siapa pun apa yang Anda temukan dulu. Anda hanya perlu tahu.

Petakan alur keputusan untuk 3 keputusan besar perusahaan terakhir

Pilih tiga keputusan nyata terakhir: perubahan harga, pemotongan headcount, pivot GTM. Petakan siapa yang benar-benar membuat keputusan tersebut versus siapa yang hadir di ruangan. Kesenjangan antara dua daftar itu adalah tempat disfungsi berada.

Saya pernah bekerja di sebuah perusahaan di mana setiap "keputusan kepemimpinan" secara teknis dibuat dalam rapat eksekutif Selasa. Keputusan aktual dibuat dalam jalan kaki 20 menit antara CEO dan kepala revenue setiap Jumat. Rapat Selasa adalah pengesahan belaka. Begitu saya memahami itu, sisanya menjadi masuk akal.

Identifikasi 3 proses yang rusak

Pada hari ke-25, tiga proses yang rusak akan muncul ke permukaan. Hampir selalu sama: tinjauan bisnis mingguan (tidak ada agenda, tidak ada keputusan, melampaui waktu), persetujuan rekrutmen (terlalu banyak pemberi persetujuan, tidak ada SLA, kandidat hilang karena keputusan yang terlalu lambat), dan perencanaan lintas fungsi (roadmap Q3 dikirimkan tanpa GTM melihatnya). Mungkin milik Anda berbeda. Intinya adalah memiliki tiga, disebutkan nama, dengan bukti dari setidaknya dua pemimpin masing-masing.

Deliverable hari ke-30: diagnosis 1 halaman

Bukan rencana. Sebuah diagnosis. Satu halaman. Apa yang Anda dengar, apa yang berjalan baik, apa yang rusak, apa yang ingin Anda kerjakan selama 30 hari ke depan. Belum ada solusi. Pengendalian diri ini bersifat politis. Masuk dengan solusi pada hari ke-30 dan setiap pemimpin yang Anda wawancarai akan mengasumsikan Anda menggunakan kata-kata mereka untuk melawan mereka. Masuk dengan diagnosis dan permintaan izin, dan Anda tetap berada dalam jendela kepercayaan.

Format yang saya gunakan:

Diagnosis Hari ke-30, [Nama Anda], CoS Yang saya dengar (3 tema utama): ... Yang berjalan baik: ... Yang rusak (3 teratas): ... Yang ingin saya kerjakan 30 hari ke depan: ... Yang saya butuhkan dari Anda: ...

Akhiri dengan satu permintaan spesifik. "Saya ingin menghentikan [inisiatif X]. Saya membutuhkan dukungan Anda." Itulah cara hari ke-31 dimulai.

Hari 31-60: Satu Penghentian, Satu Perbaikan, Satu Proposal

Godaannya adalah memperbaiki semua yang Anda lihat di bulan pertama. Jangan. Pilih satu penghentian, satu perbaikan, satu proposal. Selesaikan ketiganya sebelum hari ke-60. Itu sudah cukup.

Hentikan 1 inisiatif yang sudah mati

Temukan satu inisiatif yang memenuhi ketiga kriteria: biaya politis rendah, tidak ada sponsor aktif, terlihat oleh tim kepemimpinan. Mungkin program kemitraan yang tidak disentuh siapa pun selama empat bulan. Mungkin "rebrand" dengan satu deck slide dan tanpa pemilik.

Tulis memo penghentian. Satu halaman: apa itu, mengapa dimulai, mengapa tidak berjalan, apa yang kita klaim kembali (jam rekayasa, item baris OKR, beban mental). Tunjukkan ke CEO terlebih dahulu untuk dukungan. Kemudian kirimkan ke tim kepemimpinan dengan tenggat waktu ketat 48 jam untuk keberatan. Jika tidak ada yang keberatan, inisiatif itu berakhir. Perbarui Notion. Beritahu tim dalam rapat kepemimpinan berikutnya dengan satu kalimat.

Pertama kali saya menghentikan sebuah inisiatif, tangan saya gemetar ketika mengirim email tersebut. Tidak ada yang keberatan. Kepala produk DM saya setelahnya: "Seharusnya sudah dihentikan enam bulan lalu. Terima kasih." Saat itulah Anda berhenti menjadi CoS baru dan mulai menjadi CoS yang sesungguhnya.

Perbaiki 1 rapat yang rusak

Hampir selalu ini adalah rapat kepemimpinan mingguan. Perbaikannya bersifat mekanis:

• Bahan baca awal diwajibkan 24 jam sebelumnya, tiga bagian: angka, keputusan yang diperlukan, risiko. Pembaruan status dilakukan secara asinkron.
• Catatan keputusan dalam dokumen bersama, setiap keputusan diberi tanggal dan ditugaskan. Dibacakan di akhir setiap rapat.
• Batas waktu ketat pada waktu yang dijadwalkan. Item yang belum selesai dipindahkan ke minggu depan atau dilakukan secara asinkron.
• Rotasi pemilik untuk pencatatan. Anda mencatat selama tiga minggu, kemudian dirotasi.

Jangan usulkan ini sebagai redesign. Langsung lakukan saja. Minggu pertama, datang dengan template bahan baca awal yang sudah diisi untuk CEO. Minggu kedua, minta setiap pemimpin fungsi untuk mengisi bagian mereka. Minggu keempat itu sudah menjadi cara rapat berjalan.

Usulkan redesign ritme operasional

Pada hari ke-50 Anda sudah memiliki data yang cukup. Tinjauan bisnis mingguan (angka dan keputusan, 60 menit). Offsite kepemimpinan bulanan (strategi dan SDM, setengah hari). Tinjauan OKR kuartalan (komitmen dan retrospektif, satu hari penuh). Sinkronisasi perencanaan lintas fungsi (dua mingguan, terpisah dari rapat kepemimpinan).

Tulis sebagai proposal satu halaman. Tunjukkan kondisi saat ini (audit Anda, dirangkum), kondisi yang diusulkan, dan apa yang dihentikan (mungkin 6 hingga 10 dari 25 rapat berulang itu). Tunjukkan perhitungan jam yang dihemat per pemimpin per minggu. Perhitungan itulah yang mendapatkan persetujuan.

Tampil dalam konflik sebagai penerjemah, bukan hakim

Pada bulan kedua, para pemimpin akan mencoba menggunakan Anda. Product menarik Anda ke sisi untuk mengeluhkan engineering. CRO meminta Anda untuk "melakukan percakapan" dengan CFO tentang perkiraan. Ini adalah titik infleksi.

Jangan memihak. Jangan menolak untuk terlibat. Jadilah penerjemah. "Yang saya dengar dari product adalah X. Yang saya dengar dari engineering adalah Y. Maukah saya menengahi percakapan tersebut?" Anda menyiapkan ruang. Anda tetap netral. Anda tidak memberikan putusan. CEO yang melakukan itu, jika memang perlu.

Pertama kali seorang pemimpin mencoba menjadikan Anda sekutu mereka melawan pemimpin lain, tolak dengan sopan dan tawarkan langkah penengahan sebagai gantinya. Lakukan ini sekali dan tim akan tahu dalam seminggu bahwa Anda bisa dipercaya dalam hal-hal pribadi. Itulah aset yang sedang Anda bangun.

Hari 61-90: Miliki Sebuah Metrik, Presentasikan Rencana

Sekarang Anda berhenti menjadi tidak terlihat. 30 hari terakhir adalah kepemilikan publik.

Miliki satu metrik tim kepemimpinan

Pilih satu metrik lintas fungsi. Kandidat:

• Akurasi perkiraan (terutama jika CRO Anda tidak stabil dalam hal ini)
• Kecepatan rekrutmen (dari req yang disetujui hingga tawaran yang ditandatangani)
• Waktu siklus lintas fungsi (dari permintaan hingga penyerahan antar fungsi)
• Tingkat penyelesaian 1:1 kepemimpinan (membosankan tapi sinyal tinggi; ketika pemimpin berhenti melakukan 1:1, sesuatu akan rusak dalam 60 hari)
• Kecepatan keputusan (keputusan yang dicatat per minggu, waktu dari diajukan hingga diselesaikan)

Pilih satu. Laporkan secara mingguan ke CEO. Masukkan ke dalam bahan baca awal rapat kepemimpinan. Metrik itu milik Anda. Anda mempublikasikannya baik ketika baik maupun buruk.

Selama Anda tidak memiliki sebuah angka, Anda adalah perancah. Hari Anda memiliki sebuah angka adalah hari Anda menjadi sesama rekan. Tidak harus menjadi angka terpenting di perusahaan. Harus menjadi angka yang akan Anda pertahankan di hadapan dewan.

Presentasikan laporan 90 hari

Hari ke-88 atau 89, presentasikan readout 30 menit kepada CEO dan seluruh tim kepemimpinan. Empat bagian:

1. Yang saya temukan (diagnosis, sekarang dipublikasikan)
2. Yang saya hentikan (inisiatif berdasarkan nama, jam yang diklaim kembali)
3. Yang saya perbaiki (rapat, sebelum/sesudah)
4. Apa selanjutnya (redesign ritme, metrik yang Anda miliki, ruang lingkup H2 Anda)

Tetap singkat. Ambil pertanyaan selama 15 menit. Jangan defensif. Jika seorang pemimpin mendorong balik pada suatu penghentian, sebutkan apa yang akan Anda lakukan berbeda lain kali.

Usulkan strategi H2 atau rencana operasional

Ini adalah artefak yang mengubah "CoS baru" menjadi "CoS." Bisa berupa rencana operasional H2, pembaruan OKR kuartalan, atau dokumen strategi tentang taruhan tertentu. Formatnya kurang penting dibandingkan byline-nya. Nama Anda tertera di atasnya. CEO mengesahkannya. Tim kepemimpinan mengeksekusi berdasarkannya.

Kemudian dapatkan dukungan eksplisit tentang ruang lingkup Anda untuk enam bulan ke depan, secara tertulis. Dokumen singkat, ditandatangani oleh CEO: apa yang dimiliki CoS, apa yang tidak dimiliki CoS, metrik untuk evaluasi. Dokumen ini melindungi Anda di bulan ketujuh ketika seseorang di tim kepemimpinan memutuskan Anda telah melampaui batas.

Gesekan di Dunia Nyata

Dua VP yang tidak mau berbicara. Mereka bertengkar tiga kuartal lalu dan sekarang menyalurkan segalanya melalui CEO. Jangan mencoba memperbaiki hubungan di bulan pertama. Siapkan satu sesi kerja kecil di mana mereka harus menyetujui satu hal spesifik, biasanya metrik bersama atau proses serah terima. Anda menengahi. Anda tidak bermoralisasi. Setelah sesi tersebut, keduanya berhutang sedikit kebaikan kepada Anda. Simpan itu. Gunakan di bulan keempat.

Founder-CEO yang pilih kasih. Umum di bawah 200 orang. Ada "wakil utama," biasanya co-founder atau VP pertama, dan seluruh tim mengetahuinya. Tugas Anda bukan menetralkan orang favorit itu. Tugas Anda adalah memastikan seluruh tim kepemimpinan masih mendengar apa yang perlu mereka dengar. Jika keputusan hanya dibuat dalam percakapan di luar forum resmi, formalkan forum di mana keputusan tersebut harus dibuat secara terbuka.

Kepala produk yang memperlakukan setiap CoS sebagai ancaman. Kepala produk senior terkadang membaca CoS sebagai "peran yang pada akhirnya akan menjadi COO." Pertahanannya adalah berguna bagi mereka pada hari ke-12. Bantu mereka mempersiapkan pembaruan board berikutnya. Pada hari ke-45 mereka meminta pendapat Anda tentang roadmap. Pada hari ke-90 mereka adalah sekutu Anda.

Penerusan Slack pukul 11 malam. Setiap founder-CEO yang pernah saya kerjakan melakukan ini. Tanpa konteks, terkadang tanpa pesan. Anda melatih ini di minggu pertama. Paksakan percakapan "seperti apa keberhasilan dalam 90 hari" dan tanyakan: bagaimana Anda ingin menandai hal-hal mendesak? Pukul berapa paling lambat Anda mengharapkan respons? Apa perbedaan antara "FYI" dan "lakukan sesuatu"? Jika Anda tidak menetapkan ini di minggu pertama, Anda akan menjawab Slack pukul 11 malam di bulan keenam.

Jebakan CoS-sebagai-terapis. Di bulan kedua, para pemimpin akan berkeluh kesah kepada Anda. Tentang satu sama lain. Tentang CEO. Rasanya menyenangkan. Mereka mempercayai Anda. Anda merasa penting. Menjelang bulan keenam Anda telah menyerap frustrasi semua orang, tidak bisa mengulang satu pun darinya, dan Anda telah menjadi secara emosional bertanggung jawab atas kesehatan mental tim kepemimpinan. Itu bukan pekerjaannya. Dengarkan, lalu arahkan ulang: "Itu terdengar berat. Sudahkah Anda menyampaikannya langsung kepada [orang tersebut]? Maukah saya menengahi percakapan itu?"

Jebakan Umum

• Mencoba memperbaiki segalanya di bulan pertama. Anda belum memiliki kepercayaan yang cukup.
• Dikuasai oleh direct report CEO yang paling berisik. Siapa yang paling banyak berbicara kepada Anda belum tentu pemimpin paling penting. Habiskan waktu yang sama dengan mereka yang pendiam.
• Memihak dalam konflik sebelum Anda memahaminya. Penerjemah, bukan hakim. Setidaknya sampai bulan keempat.
• Rencana 90 hari tanpa metrik yang Anda miliki. Jika laporan hari ke-90 Anda tidak memiliki angka dengan nama Anda, Anda masih menjadi perancah.
• Melewatkan kesepakatan ruang lingkup. Dapatkan secara tertulis. Anda akan membutuhkannya.

Template

1. Set pertanyaan 1:1 30 hari pertama: lima pertanyaan di atas, identik untuk setiap pemimpin.
2. Spreadsheet audit ritme operasional: rapat / pemilik / frekuensi / kehadiran / keputusan yang dihasilkan / pertahankan-hentikan-redesign.
3. Memo diagnosis hari ke-30: satu halaman, format di atas, satu permintaan spesifik di bagian bawah.
4. Memo penghentian: satu halaman; apa itu, mengapa dimulai, mengapa tidak berjalan, apa yang kita klaim kembali.
5. Laporan hari ke-90: yang ditemukan / yang dihentikan / yang diperbaiki / apa selanjutnya / metrik yang saya miliki.

Ini adalah alat, bukan deliverable. Deliverable-nya adalah kepercayaan yang diperoleh.

Mengukur Keberhasilan di Hari ke-90

Anda bisa menyebutkan tiga prioritas teratas dan penghalang terbesar setiap pemimpin tanpa catatan. Setidaknya satu inisiatif yang sudah mati secara resmi dihentikan dengan kesepakatan tim kepemimpinan. Rapat kepemimpinan mingguan menghasilkan catatan keputusan tertulis. Anda memiliki setidaknya satu metrik lintas fungsi yang dilaporkan ke CEO setiap minggu. CEO telah berhenti meneruskan utas Slack pukul 11 malam, atau Anda telah menegosiasikan saluran yang berbeda.

Empat dari lima itu dan Anda berada di jalur tengah. Tim kepemimpinan mempercayai Anda, CEO melihat Anda bekerja, dan Anda memiliki cerita yang bisa dipertahankan untuk 90 hari ke depan. Pekerjaan strategi muncul sekitar bulan keempat. Anda akan siap.

Pelajari Lebih Lanjut

• JD Business Operations Manager
• Menjalankan Tinjauan Bisnis Mingguan yang Efektif
• Menghentikan Inisiatif yang Sudah Mati Tanpa Membakar Jembatan
• Membangun Kepercayaan dengan Founder-CEO
• Merancang Ritme Operasional Anda