FMCGにおける営業能力とコーチング、四半期ごとに営業力を高めるフィールドチームの構築

多くのFMCGスーパーバイザーは、同行訪問をすべきだと理解しています。それが職務の一部であることも知っています。そして多くのフィールドフォースでは、多少なりとも同行訪問が実施されています。スーパーバイザーはディストリビューター営業担当者(DSR)と午前中のルートに同行し、いくつかの店舗訪問を見守り、移動中の車内でいくつかコメントをし、システムにその訪問を記録します。そして、何も変わりません。

DSRは同行訪問の前とまったく同じことを続けます。なぜならスーパーバイザーのコメントは一般的で(「もっと自信を持って」)、行動として具体的ではなく、一度きりで終わりフォローアップされず、SFAダッシュボードでスーパーバイザーが見ていたパフォーマンスデータとも切り離されていたからです。

コーチング構造のないフィールド同行は、フィードバックを生み出します。しかしフィードバックそれ自体は能力を構築しません。行動を変えるのは、スーパーバイザーが何を観察すべきか、見たことをどうデブリーフするか、その会話をDSR自身が見られるデータとどうつなげるかを理解している、構造化され繰り返し可能なプロセスです。それが、平均的なDSRの配荷カバレッジが70パーセントで頭打ちになるフィールドフォースと、2〜3年かけて85パーセントへと積み上がっていくフィールドフォースとの違いです。

FMCG DSR能力フレームワーク

基準に照らしてコーチングする前に、その基準が何であるかを定義する必要があります。120名の消費財エグゼクティブを対象としたBainの調査によると、90パーセントが営業実行を優先事項トップ5に挙げた一方、自社の営業部隊が最大限の力を発揮していると感じた回答者は半数未満でした。このギャップは、ほぼ常に未定義の能力基準に起因します。最前線のFMCG DSR向けの能力フレームワークは、4つの領域をカバーします。

スーパーバイザーのコーチング業務は、この4つの領域に均等に配分されるわけではありません。システム習熟度の問題は通常トレーニングの失敗です(復習またはプロセス変更で対処します)。製品知識のギャップもトレーニングの失敗です。継続的なコーチングを本当に必要とするのは販売スキルと実行基準です。教室では起こり得ない行動の変化を要するからです。

有用な能力評価は、各DSRについて次のように問います。彼らのパフォーマンスにおいて拘束条件となっているのはどの領域か。販売スキルは強いがビート遵守が弱いDSRは、スキルの問題ではなく実行の問題を抱えています。すべての訪問を完遂しているのに標準的なSKUリストを超えた受注拡大に一貫して失敗するDSRは、販売スキルのギャップを抱えています。この診断がコーチング介入の内容を決定します。ここを誤ると、誰の時間も無駄になります。

重要事実、営業コーチングの有効性 フォーマルなコーチング手法を持つ組織は、インフォーマルなコーチングプロセスの組織よりも受注率が10パーセント高くなります。CSO InsightsとRevegyの調査では、フォーマルなコーチングへの移行によりチームのクォータ達成率がおよそ50パーセントから62パーセントへと上昇しました。これは絶対値で12ポイントの上昇であり、相対的にはおよそ25パーセントの改善に相当します(Johnny Growによる要約。一次資料はCSO Insights Sales Enablement Study)。 フィールド実行に対して規律ある、システムレベルのアプローチを取る企業に関するBainの調査によると、これらの企業は、より優れた人材を採用することによってではなく、平均的な人材を取り巻くより優れたコーチング構造を構築することによって、2年間で1〜3パーセントポイントの市場シェア拡大を達成しています(Bain, "Perfecting Sales Execution")。 組織の75パーセント近くが、構造化され繰り返し可能なフレームワークではなく、場当たり的あるいはインフォーマルなコーチングプログラムを使っているために、コーチング投資を無駄にしています。フォーマルかつ動的なコーチング手法から完全なリターンを得ているのは、組織のおよそ4分の1に過ぎません(CSO Insights Sales Enablement Study)。

FMCGフィールドチームに適したコーチングケイデンスとは

同行訪問の頻度は、スーパーバイザーの都合ではなく、DSRの経験レベルに合わせて較正すべきです。

「育成中」階層に8名のDSRを抱えるスーパーバイザーは、月に32〜48回のフィールドコーチング訪問を完了する必要があります。これは、事務作業、ディストリビューターとの会議、テリトリー分析のための余裕をまったく残さず、毎営業日1.5〜2回の訪問を意味します。だからこそフィールドフォースの規模と構造は、スーパーバイザー1人あたりDSR最大8名という上限を設定しています。このしきい値を超えると、コーチングは行われないか、表面的にしか行われず、上述の「変化のない同行訪問」の問題を生みます。

訪問前の準備。 準備なしに最初の店舗から始まるコーチング訪問は、機会損失です。スーパーバイザーは訪問前に、対象ルートについてDSRのSFA訪問履歴を確認すべきです。先週どの店舗を完了または見送ったか、コール品質スコアは何を示しているか、そのビートでの必須取扱品コンプライアンス率はどうだったか、新規店舗の候補がフラグされていたかどうかです。これには15分かかりますが、コーチングの観察を場当たり的なものではなく目的を持ったものにします。

訪問中の観察。 観察対象となる訪問中のスーパーバイザーの仕事は、観察することであり、介入することではありません。DSRが苦戦するたびに割って入って訪問を救うスーパーバイザーは、DSRがその状況に自分自身で対処する方法を決して学ばないようにしてしまいます。例外はコンプライアンス上の誤り(DSRが小売店に虚偽のプロモーション訴求をする)で、これは即座の是正が必要です。しかしDSRが異議処理でつまずいたり、アップセルの機会を逃したりした場合は。そのまま起こらせてください。メモを取ってください。後で話し合ってください。

訪問後のデブリーフ。 訪問直後、次の店舗に向かう前に行います。最大5分です。1つの具体的な強みの承認、1つの具体的な育成テーマ、次の訪問に向けたDSRからの1つのコミットメントです。説教ではありません。会話です。デブリーフの質は、スーパーバイザーが持ち込んだデータの質次第です。

データドリブンなコーチングインプット

DSRの実際のパフォーマンスデータから始まるコーチングの会話は、単なるスーパーバイザーの観察に基づく会話よりも具体的で、信頼性が高く、効果的です。

SFAシステムが主要なデータソースです。コーチング訪問の前に、スーパーバイザーは次を確認すべきです。

訪問遵守率。 計画されたビートのうち、DSRが完了している割合はどれくらいか。85パーセントを下回る率はフラグです。しかしより重要な問いは、どの店舗が見送られているかです。それは本当に商業的優先度の低い小規模なCランク店舗なのか、それとも見送りがサービス上の失敗を生むAランクアカウントなのか。店舗階層別のビートギャップ分析は、それが効率の問題なのかサービス品質の問題なのかを教えてくれます。

数量配荷のトレンド。 必須取扱品リストにおけるDSRの配荷カバレッジは改善しているか、横ばいか、それとも低下しているか。店舗のユニバースは安定しているのに配荷が3か月間横ばいのDSRは、販売スキルの問題を抱えています。配荷が成長していたのに突然落ち込んだDSRは別の問題を抱えています。主要アカウントとの関係悪化、供給の問題、あるいは競合とのテリトリー紛争かもしれません。

店舗別の必須取扱品コンプライアンス。 SFAツールは、どの店舗が必須取扱品の全範囲を取り扱っており、どの店舗にギャップがあるかを記録すべきです。特定のDSRのコンプライアンスがAランクのモダントレードアカウントでは低いが伝統小売では強いことを知っているスーパーバイザーには、正確なコーチングの方向性があります。モダントレードでの訪問の何が違うのか。会話のアプローチか、棚割りの知識か、それとも店舗のバイヤーとの関係か。

新規店舗の開拓。 6週間、新規アカウントを開拓していないDSRは、開拓活動をしていないのかもしれません。あるいは、店舗の自然な入れ替わりが少ないテリトリーで働いているのかもしれません。データだけではどちらか判断できません。コーチングの会話が判断できます。

リテール実行分析とSFAとディストリビューター管理システムは、このデータを可視化する運用ツールです。しかしそのデータは、スーパーバイザーがそれを具体的なコーチングの問いに変換できる能力次第でしか役に立ちません。「あなたのコンプライアンス率は68パーセントです」はコーチングの会話ではありません。「あなたのコンプライアンス率は68パーセントで、店舗リストを見ると、そのギャップは水曜日のビートにある3つの市場エリアの店舗に集中しています。その3店舗で何が起きていますか」は、コーチングの会話です。次のセクションでは、この会話を毎回構造化するためのフレームワークを紹介します。

構造化デブリーフモデル

スーパーバイザーがすべてのコーチング観察において一貫して適用できる、繰り返し可能な訪問後デブリーフフレームワークです。

ステップ1、まず自己評価。 「あの訪問はどうだったと思いますか」。何がうまくいき何を変えたいかを正確に見極められるDSRは、判断力を育てています。裏付けとなる証拠に反して、あらゆる訪問を一貫して「素晴らしかった」と評価するDSRには、直接的に、しかし慎重に取り上げる価値のある自己認識のギャップがあります。

ステップ2、1つの具体的な強みを承認する。 「良かったですね」ではありません。具体的なものです。「店主が陳列スペースについて問題を提起したとき、あなたがすぐに配置換えを手伝うと申し出たのは、まさに正解でした。彼女は安心し、あなたが必要としていた必須取扱品の陳列を確保できました。」

ステップ3、1つの育成テーマを挙げる。 5つではなく1つです。「プロモーションの仕組みを説明していたとき、数量条件を飛ばしたことに気づきました。彼女はその条件を満たさない小口の注文をしました。何を違うやり方でできたと思いますか」。可能な限り、DSR自身に答えにたどり着かせてください。答えを与えるコーチはコンプライアンスを教えます。問いを投げかけるコーチは思考を教えます。

ステップ4、コミットメントを得る。 「では次の訪問で、プロモーションを説明するとき、何を変えますか」。そのコミットメントは、次の店舗でそれが実行されたかどうかを観察できるほど具体的でなければなりません。「もっと注意します」はコミットメントではありません。「発注を書く前に対象数量を確認する」はコミットメントです。

ステップ5、次の訪問でフォローアップする。 コーチングは、そのコミットメントが守られたかどうかを観察し、その結果についてフィードバックを与えて初めて完結します。スーパーバイザーが決して振り返らなければ、DSRはデブリーフの会話でのコミットメントが形式的なものであり、本物ではないと学んでしまいます。

スキルギャップの診断

パフォーマンス不足はすべて同じに見えるわけではなく、異なる根本原因に同じ介入を当てはめても行動の変化はゼロです。McKinseyによる営業成長のアウトパフォーマンスを牽引する要因に関する調査は、トップクラスの営業組織は、画一的なトレーニングプログラムを適用するのではなく、コーチングを具体的なギャップ、つまり知識、スキル、あるいはモチベーションに合わせて調整する傾向がはるかに強いことを示しています。コーチングのアプローチを選ぶ前に、スーパーバイザーはそのギャップが以下のどれかを診断する必要があります。

モチベーションギャップを抱えるDSRとコーチングの会話をしても、針は動きません。DSRは何をすべきか知っています。あえてやらない選択をしているのです。それには、コール技術のデブリーフではなく、期待値と結果についての別の会話が必要です。逆に、知識ギャップをモチベーションの問題として扱うスーパーバイザーは、本当に何を期待されているか知らなかったDSRに反発と混乱を生みます。

診断の問いはシンプルですが、正直さが必要です。「もしこのDSRの生死が今これを正しく実行できるかにかかっているとしたら、彼らはできるだろうか」。答えがイエスなら、ギャップはモチベーションかプロセスです。ノーなら、知識かスキルです。そして同じ診断ロジックは、1段階上のレベルにも当てはまります。

スーパーバイザーへのコーチング、連鎖の上流でコーチング品質を築く

DSRレベルでしか機能しないフィールドフォースのコーチングシステムは、頭打ちになります。エリアマネージャーは、チームの商業的成果だけでなく、スーパーバイザーのコーチング品質そのものをコーチングする必要があります。

これは、エリアマネージャーが次を行う必要があることを意味します。

3者同行のコーチング訪問に参加する。 エリアマネージャーはスーパーバイザーとDSRの両方に同行しますが、その焦点はDSRの販売行動ではなくスーパーバイザーのコーチング行動です。訪問後、エリアマネージャーは、スーパーバイザーがDSRに対して使うべき同じデブリーフ構造を使って、スーパーバイザーをデブリーフします。これにより、コーチングフレームワークは、トレーニングで見せられただけのパワーポイント資料ではなく、スーパーバイザーにとって実体験になります。

コーチング訪問データをレビューする。 コーチング訪問ログ(日付、DSR、訪問中の観察、合意された育成テーマ)を記録するSFAシステムは、エリアマネージャーが規模を持ってコーチング品質を監査することを可能にします。月に12回のコーチング訪問を記録しているのに、チームの数量配荷が2四半期動いていないスーパーバイザーは、コーチングなしの同行を行っています。それは懲罰的な会話ではなく、診断的な会話です。

コーチング品質の期待値を明示的に設定する。 インセンティブと目標設定は、コーチング訪問をスーパーバイザーのインセンティブ構造の一部にする方法を扱っています。しかしエリアマネージャーは、口頭でもレビューミーティングでも、その基準を設定する必要があります。「私は、DSR1人あたり月4回の意味のあるコーチング訪問を期待しています。システムに記録され、具体的な育成テーマとDSRのコミットメントを伴うものです。構造のないフィールドでの立ち会いはコーチングではありません。」

能力改善の測定

能力改善の先行指標はコーチング訪問中に観察可能です。遅行指標は4〜8週間後に商業データに現れます。

先行指標(数週間以内に観察可能)、

• 構造化されたコーチング観察スコアカードによるコール品質スコア
• DSRの自己評価の正確さの向上(判断力を育てている)
• デブリーフでのコミットメントが次の観察訪問で守られること
• DSRがコーチングを待つのではなく自ら技術についての質問を始めること

遅行指標(月次の商業データで観察可能)、

• 必須取扱品リストにおける数量配荷のトレンド
• 必須取扱品コンプライアンス率の改善
• 月間の新規店舗開拓数
• 店舗訪問あたりの平均発注額
• 訪問遵守率

機能しているコーチングシステムは、まず先行指標の改善を示します。先行指標が動いているのに6〜8週間経っても遅行指標が動かない場合、診断を再検討する必要があります。DSRはコーチングの対象領域で改善しているのに、市場で別の制約(競合の活動、供給の可用性、店舗アクセス)に直面しているのではないか、ということです。

構造化されたコーチングを1四半期フルに実施しても先行指標も遅行指標も動かない場合、問題はより上流にあるかもしれません。能力フレームワークが間違っているか、コーチング訪問が実際には構造化されていないか、あるいはスーパーバイザー自身が効果的にコーチングするスキルを持っておらず、自らの育成投資が必要な状態です。

FMCG構造化デブリーフフレームワーク

FMCGスーパーバイザーにとって最も一貫して適用可能なコーチングツールは、5ステップ構造化デブリーフ、自己評価、承認、指名、コミット、フォローアップです。各店舗訪問の後に5分かかり、同行観察を繰り返し可能な行動変化へと変換します。

自己評価が最初に来るのは、何がうまくいき何がうまくいかなかったかを正確に見極められるDSRは、単にスーパーバイザーの指示に従っているのではなく、商業的判断力を育てているからです。「あの訪問はどうだったと思いますか」はウォームアップの質問ではありません。DSRの自己認識が較正されているかどうかを教えてくれる診断です。裏付けとなる証拠に反して、あらゆる訪問を「素晴らしかった」と評価するDSRには、個々のテクニックよりも対処すべき重要な自己認識のギャップがあります。

1つの具体的な強みを承認することは、一般的な肯定ではありません。「彼女が陳列スペースの問題を提起したとき、あなたがすぐに配置換えを申し出たことで、その異議がエスカレートする前に解消できました」はコーチングです。「今日は良かったです」はノイズです。

1つの育成テーマを挙げるのであって、5つではありません。1回の訪問の後に3つの懸念を挙げるスーパーバイザーは、DSRの注意を分散させ、めったに何も変えられません。1回の訪問につき1つの具体的で観察可能な行動が、四半期をかけて能力へと積み重なります。

コミットは、次の訪問に向けた具体的な行動変化に対するものです。「もっと注意します」はコミットメントではありません。「発注を書く前に対象購入数量を確認する」は、スーパーバイザーが観察でき、DSRが実行できるものです。曖昧なコミットメントは社交辞令であり、コーチングではありません。

次の訪問でフォローアップし、そのコミットメントが守られたかを観察します。フォローアップがなければ、デブリーフはどちらの側も真剣に受け止めない形式的な儀式になります。

このフレームワークが機能するのは、店舗間の合間に完了できるほど短く、観察可能な行動に直接結び付けられるほど具体的で、数週間後にはスーパーバイザーとDSRの間の共通言語になるほど繰り返し可能だからです。

引用可能な要点

「コーチング構造のないフィールド同行はフィードバックを生み出します。しかしフィードバックそれ自体は能力を構築しません。行動を変えるのは、スーパーバイザーが何を観察すべきか、見たことをどうデブリーフするか、その会話をDSR自身が見られるデータとどうつなげるかを理解している、構造化され繰り返し可能なプロセスです。」

「組織の75パーセント近くが、場当たり的あるいはインフォーマルな手法を使っているためにコーチング投資を無駄にしています。フォーマルで構造化されたコーチングから完全なリターンを得ているのは、およそ4分の1に過ぎません。四半期ごとに改善するフィールドフォースと頭打ちになるフィールドフォースの違いは、ほぼすべてシステムの質であり、人材の才能ではありません。」(CSO Insights, via Johnny Grow)

「フィールド実行に対して規律ある、システムレベルのアプローチを取る企業は、2年間で1〜3パーセントポイントの市場シェア拡大を達成しています。より優れた人材を採用したからではありません。平均的な人材を取り巻くより優れた構造を構築したからです。」(Bain, "Perfecting Sales Execution")

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システムのアウトプットとしてのコーチング

強いコーチング文化を持つフィールドフォースとそうでないフィールドフォースの違いは、個々のスーパーバイザーの質ではありません。BainのPerfect Sales Execution調査は、フィールド実行に対して規律ある、システムレベルのアプローチを取る企業に、複数年にわたる測定可能な市場シェア拡大を帰属させています。その成果は、より優れた人材を採用することではなく、平均的な人材を取り巻くより優れた構造を構築することによって生まれています。それは、スーパーバイザーが機能する仕組みの質です。

能力基準を定義し、コーチングの準備に使える形式でSFAデータを提供し、DSR採用とトレーニングのオンボーディング構造を通じてコーチング頻度の期待値を設定し、インセンティブプランでコーチング品質に報い、マネジメント層を通じてコーチング品質をレビューする仕組みの中で働くスーパーバイザーは、昇進した時点でそれが自然に得意でなかったとしても、効果的にコーチングできるようになります。

その仕組みなしに働くスーパーバイザーは、自然にしっくりくることに戻ってしまいます。様子を確認し、一般的な励ましを与え、能力を構築するのではなく活動を報告することです。それはスーパーバイザーの失敗ではありません。仕組みの設計上の失敗です。

パーフェクトストアと訪問ステップフレームワークは、コーチングが目指すべき実行基準を定義しています。医薬品フィールドセールスにおける営業担当者のオンボーディング、トレーニング、コーチングは、同様の規制環境において多くの同じ原則を適用しています。そして標準作業手順書の設計は、コーチングフレームワークを個々の性格に依存させるのではなく、スーパーバイザー間で一貫したものにするための運用上の骨組みを提供します。

時間をかけて配荷の資産価値を築いている企業は、最高の個々のスーパーバイザーを採用している企業ではありません。平均的なスーパーバイザーを一貫したコーチへと変え、DSRを四半期ごとに向上させ続ける仕組みを構築している企業です。

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