¿La IA aplana el organigrama? Separar la afirmación de la evidencia

Por Victor Hoang · Actualizado el 22 de septiembre de 2026

Eliminar niveles (delayering) significa quitar un nivel de gestión entre la cúpula de una empresa y el trabajo de primera línea. La IA absorbe de verdad parte de lo que hacía un nivel, sobre todo el traspaso rutinario de información y la verificación de estados, pero no la coordinación, el juicio y la responsabilidad que eran la verdadera razón de ser de la mayoría de los niveles. Las empresas que recortan un nivel por costo y lo etiquetan como estrategia de IA suelen descubrirlo por las malas.

Esa brecha es el tema entero de este artículo. Los organigramas se aplanan, sobre el papel, desde mucho antes de que existieran los modelos de lenguaje de gran tamaño. Lo que cambió en 2025 y 2026 es el comunicado de prensa: la "eficiencia de la IA" ocupa ahora el primer lugar en los anuncios de despidos donde antes figuraba la "reestructuración". Parte de eso es real. Mucho es un cambio de etiqueta. La frontier firm y el agent boss cubre la versión cultural de este cambio; este artículo se queda con la estructura misma.

Datos clave

• El promedio de personas que reportan a un mismo gerente subió de 10.9 en 2024 a 12.1 en 2025, casi un 50% más que cuando Gallup empezó a medirlo en 2013. La mediana se ha mantenido estable en cinco a seis, lo que significa que un número cada vez menor de equipos muy grandes eleva el promedio. Fuente: Gallup, "Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?"
• La base de datos de referencia de Bain muestra que la empresa promedio tiene 8-9 niveles entre su máximo líder y la primera línea (7 o menos en las mejores de su clase), con tramos de control promedio de 6-7 reportes directos (10-15 en las mejores de su clase). Los clientes que actuaron sobre una revisión de tramos y niveles mejoraron los tramos un 24% y redujeron los niveles un 14% en promedio. Fuente: Bain & Company, "Streamlining Spans and Layers"
• McKinsey estima que ajustar el tamaño de tramos y niveles suele liberar entre el 10% y el 15% del costo gerencial, y que el tramo adecuado depende del tipo de trabajo: un "coach" que gestiona problemas nuevos necesita un tramo mucho menor que un "coordinador" que gestiona resultados repetibles. Fuente: McKinsey, "How to Identify the Right Spans of Control for Your Organization"
• Amazon recortó aproximadamente 14,000 puestos corporativos en octubre de 2025, y el CEO Andy Jassy planteó el objetivo como una organización con "menos niveles y más responsabilidad propia" construida para la era de la IA. Fuente: CNBC, "Amazon laying off about 14,000 corporate workers"
• Uber recortó cerca de 3,300 puestos (el 10% de la plantilla) en septiembre de 2026, con el objetivo de reducir un 20% los gerentes y eliminar al personal situado a más de siete niveles por debajo del CEO. La razón declarada por el CEO Dara Khosrowshahi fue la burocracia acumulada, no la IA. Fuente: TechCrunch, "Uber is laying off 10% of staff, or 3,300 people"
• Ben May, de Oxford Economics, sobre la ola de despidos atribuidos a la IA: "Sospechamos que algunas empresas intentan presentar los despidos como una buena noticia y no como una mala, por ejemplo atribuyéndolos al cambio tecnológico en lugar de a la contratación excesiva del pasado". Fuente: CBS News, "More companies are pointing to AI as they lay off employees"

Por qué existen los niveles en primer lugar

Antes de preguntarse si la IA elimina un nivel, conviene precisar para qué sirve un nivel. La teoría del diseño organizacional respondió esto décadas antes de que alguien hubiera oído hablar de un modelo de lenguaje de gran tamaño, y la respuesta sigue vigente: los niveles existen para procesar información, coordinar el trabajo y ejercer control, tareas que desde fuera se parecen pero que fallan de maneras distintas cuando se recortan.

La visión del procesamiento de información

El teórico de las organizaciones Jay Galbraith sostuvo que la estructura es fundamentalmente una respuesta a la incertidumbre: cuanto menos se pueden especificar de antemano los requisitos de una tarea, más información tiene que fluir hacia arriba, a los lados y hacia abajo en la organización para que el trabajo se haga bien. Un nivel de gestión, desde esta óptica, es un conmutador. Filtra el ruido que sube (para que el CEO no lea todas las quejas de clientes) y traduce la estrategia que baja (para que un equipo de primera línea sepa qué significa un objetivo trimestral para su martes). Si se corta el conmutador sin reemplazar su función, la información se acumula o llega con una forma inadecuada para quien la recibe.

Coordinación y control (la línea media)

El desglose de Henry Mintzberg de una organización en cinco partes, el vértice estratégico, la línea media, el núcleo operativo, la tecnoestructura y el personal de apoyo, sitúa a los mandos intermedios estructuralmente entre quienes fijan el rumbo y quienes hacen el trabajo. Su tarea ahí es la coordinación (asegurarse de que equipos que tiran en direcciones ligeramente distintas entreguen aun así una sola cosa coherente) y el control (detectar los problemas antes de que se conviertan en la emergencia de otro). Su argumento, todavía correcto, es que cuando una organización supera la coordinación informal en la que todos simplemente hablan, algo tiene que asumir esa tarea, y un nivel de gestión suele ser lo más barato que puede hacerlo.

Los niveles hacen otras dos cosas, menos nombradas pero igual de reales: comprimen los ciclos de decisión al dar a alguien la autoridad de decidir sin escalar todo, y construyen una escalera profesional que muestra cómo la experiencia se convierte en alcance. Ninguna de esas funciones, filtrar información, coordinar, controlar y ofrecer la escalera, son problemas nuevos que haya introducido la IA generativa. Son la razón por la que existe la jerarquía de gestión, en fábricas y hospitales mucho antes del software. Topologías de equipo para equipos de humanos y agentes baja un nivel más, al interior del propio equipo, para ver cómo cambia su forma cuando parte de su capacidad es un agente en lugar de una persona.

Qué absorbe realmente la IA y qué no

Aquí la afirmación del aplanamiento tiene que volverse concreta en lugar de retórica. Qué empleos cambia la IA en lugar de reemplazar lo plantea a nivel de tarea: la IA remodela partes de un puesto, no el puesto entero. La misma lógica se aplica un nivel más arriba, a las funciones dentro de un nivel de gestión y no al nivel como unidad. La IA es buena en algunas de esas funciones y mala en otras.

Leyendo las filas se ve un patrón: la IA es más fuerte donde la tarea del nivel se parecía más a pasar mensajes, y más débil donde se parecía más al juicio, la misma división que aumentación frente a automatización traza a nivel de tarea individual. Las empresas que se aplanan recortando primero el trabajo de pasar mensajes, reconociendo a la vez que el trabajo de juicio todavía necesita un hogar, terminan con una estructura que se sostiene. Las que recortan primero personal y suponen que el trabajo de juicio lo absorberá quien quede redescubren más tarde la función perdida, como un problema de calidad o como un sobreviviente agotado que toma las decisiones de dos personas por el sueldo de una. Mantener afilado el juicio humano trata esta erosión a nivel individual; ocurre también de forma estructural, cuando un nivel construido para el juicio se trata como si solo hiciera reportes.

Eliminar un nivel no es lo mismo que eliminar gerentes

Esta distinción se pierde constantemente en la cobertura de las reestructuraciones impulsadas por la IA, y las dos medidas conllevan riesgos casi opuestos.

Eliminar un nivel significa suprimir un peldaño de la jerarquía: las personas que hacían ese trabajo son reasignadas, ascendidas, pasadas a roles de contribuidor individual o despedidas, y la estructura de reporte realmente se acorta. El impulso de Amazon, según el propio planteamiento de Jassy, era explícitamente este: aumentar la proporción de empleados por gerente, exigir más reportes directos por gerente y reducir el número de peldaños que debe recorrer una decisión. Es un cambio estructural en la forma de la organización.

Eliminar gerentes sin eliminar un nivel es una reducción de personal disfrazada con lenguaje de diseño organizacional. El peldaño sigue existiendo sobre el papel, con personas cuyo trabajo es la coordinación y la supervisión, solo que menos, cada una con un tramo más amplio. Los datos de Gallup sobre el tramo promedio que sube a 12.1 reportes directos, frente a una mediana que casi no se ha movido, encajan en ese patrón: menos personas absorbiendo el mismo trabajo de coordinación y de juicio, en lugar de un rediseño genuino. El mando intermedio no desaparece aquí. Se vuelve más pesado, en silencio, para quien queda a cargo.

La prueba es simple: ¿las decisiones y los juicios se trasladaron realmente a otro lugar, un equipo par, un workflow de agentes, un nuevo proceso explícito, o simplemente se acumularon sobre menos personas con el mismo cargo? Lo primero es eliminar niveles. Lo segundo es dejar sin personal suficiente un nivel que sigue existiendo, y se nota como burnout mucho antes de notarse como una partida contable.

Cuando recortar niveles por costo cambia de nombre y pasa a llamarse "estrategia de IA"

Dos reestructuraciones de 2025-2026 forman un buen par porque la prensa las cubrió casi de la misma manera, y no eran lo mismo.

El recorte de Amazon, de unos 14,000 puestos en octubre de 2025, llegó con un encuadre explícito de IA: la dirección describió una empresa que debía estar "organizada de forma más esbelta, con menos niveles y más responsabilidad propia", y nombró la eficiencia impulsada por la IA como parte de la justificación. Si la IA causó realmente esa reducción, o fue un marco conveniente para una decisión con otros motivos, es una pregunta legítima. Pero la afirmación estructural, menos niveles, tramos más amplios, es al menos un cambio real con un objetivo verificable.

El recorte de Uber, de unos 3,300 puestos en septiembre de 2026, apuntaba a un resultado casi idéntico, una reducción del 20% de los gerentes y la eliminación del personal situado a más de siete niveles por debajo del CEO, pero la razón declarada por Khosrowshahi fue la burocracia acumulada, no la IA. En el razonamiento público de la empresa no apareció ningún encuadre de IA. Ese contraste es instructivo: dos movimientos estructurales parecidos, uno envuelto en lenguaje de IA y otro no, porque un CEO decidió no hacer una afirmación que la reestructuración no necesitaba.

Esa brecha es ya un patrón documentado, no una corazonada. El análisis de Oxford Economics sobre la ola de despidos de 2025-2026 concluyó que la mayoría de los empleadores "no parecen estar reemplazando a un número significativo de trabajadores con IA", y su investigador principal, Ben May, expuso el incentivo con claridad: atribuir los recortes a la IA "transmite un mensaje más positivo a los inversores" que admitir que la causa real fue la contratación excesiva del pasado o una demanda más débil. La paradoja de la productividad de la IA cubre la versión contigua de este problema, una alta adopción reportada con poco retorno financiero medido, y la misma cautela se aplica aquí: una empresa que anuncia una "eliminación de niveles impulsada por la IA" le ha contado su historia preferida, no necesariamente la real.

Nada de esto significa que toda reestructuración con encuadre de IA sea falsa. Significa que la etiqueta ahora hace tanto trabajo de marketing como descriptivo, y un líder que decide si recortar un nivel debería preguntar qué función está absorbiendo la IA, y no aceptar la "eficiencia de la IA" como algo que se explica por sí solo. Si no puede nombrar qué función del nivel pasó realmente a un sistema, no ha encontrado un caso de IA para eliminar niveles. Ha encontrado una meta presupuestaria con disfraz.

Una prueba práctica: ¿este nivel sigue mereciendo su lugar?

Antes de recortar un nivel, o de decidir que un tramo más amplio es seguro, responda cuatro preguntas específicas sobre el trabajo real de ese nivel, no sobre el organigrama en abstracto.

1. ¿Qué proporción del tiempo de este nivel es agregación de estados frente a juicio? Si un gerente dedica la mayor parte de la semana a compilar actualizaciones, perseguir estados y dar nuevo formato a la información para alguien por encima, esa es la función que la IA absorbe con limpieza. Si la mayor parte de la semana se va en tomar decisiones sobre problemas ambiguos, esa función no desaparece solo porque la parte de reportes sí lo hizo. Esta es también la pregunta que decide si un genuino human in the loop todavía debe estar en ese nivel, o si el bucle ya bajó a quien hace el trabajo directamente.

2. ¿Dónde vive el conocimiento tácito si este rol desaparece? Todo nivel acumula un contexto que nadie escribe: por qué se tomó una decisión anterior, qué parte interesada tiene realmente poder de veto, cómo se ve "lo bueno" para este equipo. Si nadie ha mapeado adónde va ese conocimiento cuando se recorta el rol, no se reubica. Se pierde, y reaparece como un error repetido en otro lugar.

3. ¿Eliminar este nivel amplía un tramo más allá de lo que soporta el trabajo restante? La dispersión de referencia de Bain, de unos 6-7 reportes directos en una empresa promedio frente a 10-15 en una de las mejores de su clase, no es un número universal; depende de si el trabajo está estandarizado (los tramos más amplios son más seguros) o es intensivo en juicio y novedoso (los tramos más estrechos funcionan mejor). Recortar un nivel sin comprobar qué tipo de trabajo hacen en realidad los sobrevivientes convierte un cambio defendible en un vacío de responsabilidad. El tramo de control cuando los agentes hacen el trabajo explica cómo fijar ese número por tipo de equipo en lugar de una única proporción para toda la empresa.

4. ¿Puede nombrar qué reemplaza concretamente la coordinación que hacía este nivel? Las herramientas de workflows agénticos y de orquestación de IA pueden asumir de verdad los traspasos rutinarios y bien definidos entre equipos. Si la respuesta honesta es "alguien lo resolverá", eso no es un rediseño. Es una brecha con fecha de descubrimiento diferida.

Un nivel que puntúa sobre todo en juicio, conocimiento sin mapear y sin reemplazo claro merece su lugar sea cual sea la promesa de la hoja de ruta de cualquier proveedor de IA para el próximo trimestre. Uno que puntúa sobre todo en agregación de estados, documentado y con un reemplazo claro en un sistema es un candidato legítimo para eliminar niveles, y recortarlo es una mejora estructural, no un relato.

Qué deberían hacer los líderes con esto

Aplique la prueba de las cuatro preguntas al nivel real antes de fijar una meta de personal, no después. Una meta fijada primero ("reducir el costo gerencial un 15%") y racionalizada después con un marco de diseño organizacional casi siempre acaba recortando personas, porque la meta vino de finanzas y no de las funciones que desempeña un nivel. Estrategia de fuerza laboral con IA para ejecutivos defiende lo mismo desde el lado de la planificación: partir de lo que las tareas realmente requieren, no de una cifra de personal que finanzas eligió primero.

Separe internamente el anuncio del mecanismo, aunque el comunicado de prensa los mezcle. Si una reestructuración elimina de verdad trabajo de agregación de estados gracias a mejores herramientas, dígaselo a quienes se quedan. Si es una reducción de costos con lenguaje de IA porque el mercado premia ese encuadre ahora mismo, las personas que hacen el trabajo restante de coordinación y de juicio merecen saber que sus puestos se volvieron más pesados, no automatizados. Construir una cultura preparada para la IA depende de que esa honestidad se mantenga bajo presión, no solo cuando las noticias son buenas.

Y siga la métrica que de verdad revela qué tipo de cambio ocurrió: el tramo promedio junto con el tramo mediano, como hace Gallup, en lugar de un único promedio que un puñado de equipos desmesurados puede distorsionar. Si su tramo promedio salta pero la mediana casi no se mueve, no ha aplanado la organización. Ha concentrado más coordinación y juicio en menos personas y ha llamado rediseño al resultado.

El organigrama no es lo que se aplana o deja de aplanarse. Lo que realmente se mueve cuando cambia un nivel son las funciones dentro de cada recuadro, filtrar información, coordinar el trabajo, ejercer el juicio, desarrollar a las personas, y cada una se mueve a una velocidad distinta. Una empresa que puede señalar concretamente qué función asumió un sistema de IA tiene una historia real de eliminación de niveles. Una que solo puede señalar una cifra de personal menor y un comunicado de prensa que menciona la IA tiene una decisión presupuestaria con mejor marca, y el trabajo de coordinación que hacía ese nivel no se ha ido a ninguna parte. Simplemente ha aterrizado en el escritorio de alguien que todavía no tiene un cargo para ello.