Tramo de control cuando los agentes hacen el trabajo: ¿a cuántas personas puede dirigir un gerente?

Por Victor Hoang · Actualizado el 22 de septiembre de 2026

El tramo de control es el número de personas que reportan directamente a un gerente. Siempre ha dependido de la naturaleza del trabajo y no de una proporción fija, y la IA no cambia ese principio tanto como complica los datos de partida. La IA puede reducir el trabajo de coordinación que antes devoraba la jornada de un gerente, lo que favorece un tramo más amplio. También puede encomendarle a ese gerente una nueva tarea de supervisión, detectar los errores que cometen los agentes de IA, lo que favorece uno más estrecho. Ambos efectos son reales, a menudo coinciden en el mismo equipo y ninguna cifra única para toda la empresa captura ninguno de los dos, un tema al que esta colección vuelve una y otra vez a lo largo de lo que realmente significa el futuro del trabajo.

Datos clave

• El número promedio de reportes directos por gerente subió de 10.9 en 2024 a 12.1 en 2025, un aumento de casi el 50% desde que Gallup midió por primera vez el tramo de control en 2013. Fuente: Gallup, "Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?"
• El marco de tramo de control de McKinsey clasifica el trabajo gerencial en cinco arquetipos: jugador/entrenador (de 3 a 5 reportes directos), entrenador (de 6 a 7), supervisor (de 8 a 10), facilitador (de 11 a 15) y coordinador (15 o más), y afirma que no existe un único número correcto para todos ellos. Fuente: McKinsey, "How to identify the right spans of control for your organization"
• El benchmarking de Bain encuentra que la empresa promedio opera con un tramo de 6 a 7 en 8 a 9 niveles, mientras que las mejores de su clase alcanzan tramos de 10 a 15 en no más de 7 niveles, con roles basados en habilidades más cerca de 6 a 8 y roles estandarizados basados en tareas que llegan a 15 o más. Fuente: Bain & Company, "How to streamline spans and layers"
• Gartner pronosticó en octubre de 2024 que, para 2026, el 20% de las organizaciones usará la IA para aplanar su estructura y eliminará más de la mitad de los puestos actuales de mando intermedio. Fuente: Gartner forecast, reported via BusinessWorld
• Revelio Labs, que da seguimiento a más de 100 millones de perfiles laborales, encontró que las ofertas de empleo de mandos intermedios estaban un 42% por debajo de su pico de abril de 2022 a octubre de 2025, sin recuperación, frente a una caída más leve, y ya recuperada, en las ofertas de nivel inicial. Fuente: Revelio Labs, "2025 Workforce Insights Wrapped"
• El Work Trend Index 2025 de Microsoft describe la «Frontier Firm», donde los agentes de IA trabajan dentro de los flujos de trabajo diarios y cada empleado, gerentes incluidos, asume un rol de «agent boss» que dirige y corrige el resultado de los agentes como parte del trabajo. Fuente: Microsoft WorkLab, "The 2025 Annual Work Trend Index"

Qué determina realmente el tramo de control

Mucho antes de que alguien le pusiera la palabra «agente» a un organigrama, los investigadores de la gestión ya habían establecido que el tramo de control es una función del propio trabajo, no una preferencia ni una meta de dotación. Cuatro factores explican la mayor parte, y siguen vigentes cuando entra la IA.

Variabilidad de las tareas

Cuanto más se enfrentan los reportes directos de un gerente a problemas novedosos y ambiguos que no se repiten con la misma forma dos veces, menos de ellos puede apoyar eficazmente una sola persona. Un jugador/entrenador que maneja trabajo estratégico y puntual llega a su techo en torno a 3 a 5 reportes directos en el marco de McKinsey, porque el problema de cada reporte requiere atención individual. Un coordinador que supervisa trabajo rutinario y repetible puede manejar 15 o más, porque la mayoría de las preguntas ya se respondieron una vez.

Interdependencia

El trabajo que exige traspasos constantes entre los integrantes del equipo consume más tiempo del gerente para mantenerlo alineado que el trabajo que cada persona puede completar de forma independiente. Un squad de producto estrechamente acoplado, donde el resultado de una persona es cada día el insumo de la siguiente, necesita una supervisión más cercana por persona que unos ejecutivos de cuenta que gestionan cada uno su propia cartera de negocios.

Necesidad de coaching y desarrollo

Los empleados junior o recién ascendidos necesitan reuniones individuales, retroalimentación y correcciones de rumbo con más frecuencia que las personas con experiencia que hacen un trabajo conocido. Un equipo que todavía está construyendo criterio justifica un tramo más estrecho que un equipo de veteranos que sobre todo necesitan que se les quiten obstáculos y se les comunique la dirección.

Estandarización del trabajo

Cuanto más sigue una tarea un proceso documentado con una definición clara de lo correcto, menos necesita el gerente verificar personalmente cada caso. Los puestos de centro de llamadas y de cuentas por pagar, donde se ubican los arquetipos de facilitador y coordinador de McKinsey, toleran tramos amplios porque las excepciones son raras y fáciles de detectar.

Ninguno de estos cuatro factores es nuevo. Lo que cambia con la IA es que los agentes ahora forman parte del cálculo en ambos lados: a veces reducen la carga que crea un factor y a veces añaden una nueva que antes no existía.

Por qué la IA empuja el tramo en ambas direcciones a la vez

La mayor parte del debate sobre la IA y el diseño organizacional trata el tramo de control como algo que la IA simplemente amplía, con la lógica de que los agentes absorben el trabajo rutinario y liberan tiempo gerencial. Esa es la mitad de la historia, y tratarla como si fuera toda la historia es lo que hace que un tramo que se ve bien en una diapositiva se rompa en la práctica.

El argumento a favor de tramos más amplios

Los agentes eliminan de verdad una parte de lo que antes consumía la semana de un gerente: perseguir actualizaciones de estado, compilar informes, programar reuniones, redactar la primera versión de un resumen de desempeño. Gestionar a los agentes como parte del equipo significa cada vez más que la carga de coordinación que antes justificaba un tramo estrecho, mantener sincronizadas a diez personas a mano, la absorbe la tecnología en lugar de un calendario. El benchmarking de Bain ya muestra a las mejores empresas de su clase operando con tramos de 10 a 15 sin agentes en el panorama, solo mediante una mejor estandarización. La IA extiende la misma lógica a los equipos que hacen trabajo estandarizado y bien documentado: un agente puede sostener el manual compartido en el que se apoya el arquetipo de coordinador, justo el tipo de rol apto para los tramos más amplios del modelo de McKinsey.

El argumento a favor de tramos más estrechos

Al mismo tiempo, un gerente cuyo equipo trabaja cada vez más a través de agentes ha asumido una tarea de supervisión que no existía hace cinco años: verificar que el resultado del agente sea correcto, y no solo que el de una persona esté completo. Es el mismo cambio que se aborda en de ejecutor a orquestador, aplicado un nivel más arriba. Verificar el resultado seguro, bien formateado y a veces equivocado de un agente es una tarea cognitiva distinta a revisar el trabajo de una persona, y no escala como lo hacía el seguimiento de estados. Un gerente que revisa el resultado asistido por agentes de cinco personas no hace cinco veces la revisión que haría uno que revisa a una sola, puede suponer algo cercano a cinco veces la vigilancia, porque mantener afilado el juicio humano bajo un tramo más amplio se vuelve más difícil justo cuando aumenta el volumen de material producido por agentes.

Si se juntan los dos efectos, la IA no mueve el tramo de control en una sola dirección. Elimina la carga de coordinación de bajo juicio, lo que favorece ampliar, y añade carga de verificación de alto juicio, lo que favorece reducir. Cuál domina depende por completo de lo que el equipo hace en realidad.

Supervisar personas frente a supervisar el resultado de agentes

No son la misma habilidad, y fundirlas en una sola descripción de cargo es donde hoy se equivocan las decisiones sobre el tramo de control.

Supervisar personas significa gestionar la motivación, el desarrollo, la carga de trabajo y la fricción interpersonal, un trabajo que escala con la dotación más o menos como siempre. Un gerente con doce reportes directos tiene doce reuniones individuales y doce planes de desarrollo que seguir, sin importar qué herramientas use cada quien.

Supervisar el resultado de agentes significa algo más cercano al control de calidad de un proceso del que una persona es responsable pero que no ejecutó personalmente, una versión de orquestación de IA que ocurre un nivel por encima del colaborador individual. No escala con la dotación de la misma manera. Un gerente que supervisa a tres personas que ejecutan cada una cinco workflows de agentes es responsable, en la práctica, de la corrección de quince procesos y no de tres, aunque las cuentas de dotación digan tres. Aquí es donde resulta útil el planteamiento de agent boss que usa Microsoft: nombra una responsabilidad real y distinta en lugar de diluirla en silencio dentro de la «gestión» como si el trabajo no hubiera cambiado.

El tramo realista de un gerente es una función de dos cargas que hay que sumar: a cuántas personas puede desarrollar razonablemente y cuántos workflows mediados por agentes puede verificar razonablemente. Un equipo donde cada persona ejecuta varios workflows agénticos puede alcanzar su techo de verificación mucho antes que su techo de gestión de personas, y un gerente que solo lleva la cuenta de la dotación no lo verá venir.

Deriva del tramo: el costo oculto de eliminar niveles jerárquicos

La eliminación de niveles jerárquicos, que consiste en quitar un nivel de gestión y redistribuir sus reportes entre los gerentes que quedan, es una de las respuestas organizacionales más comunes a la adopción de la IA en este momento, y es también donde el tramo de control se convierte en silencio en un costo que nadie presupuestó.

El pronóstico de Gartner de que una quinta parte de las organizaciones usará la IA para aplanar su estructura de aquí a 2026, recortando más de la mitad de los puestos actuales de mando intermedio, ya es visible en los datos de contratación. Revelio Labs encontró que las ofertas de empleo de mandos intermedios seguían un 42% por debajo de su pico de abril de 2022 a octubre de 2025, sin señales de recuperación, una caída más profunda y persistente que la más leve, y ya recuperada, de las ofertas de nivel inicial. Los mandos intermedios no están simplemente en pausa de contratación. Se los está reduciendo de forma estructural.

El problema no es la eliminación de niveles en sí. El propio benchmarking de Bain muestra que las empresas que amplían los tramos y recortan niveles de forma deliberada, con base en los cuatro factores anteriores, pueden ahorrar decenas de millones de dólares al año y a la vez acelerar las decisiones. El problema es la deriva del tramo: recortar primero un nivel y averiguar después el nuevo tramo, de modo que los que quedan heredan la dotación que les caiga en lugar de un tramo dimensionado según el trabajo real. Es el mismo error que hay detrás de la paradoja de la productividad de la IA: cambiar la estructura, o añadir una herramienta, sin rediseñar lo que circula por ella rara vez entrega la ganancia prometida. Un gerente que absorbe los cinco reportes de un excolega además de los ocho propios no está manejando automáticamente el tramo de 8 a 10 de un arquetipo supervisor. Si la mitad de esas trece personas ejecutan workflows asistidos por agentes que el gerente ahora debe verificar, la carga real se parece más a los 3 a 5 de un jugador/entrenador, estirada a casi el triple.

Lo que cuesta realmente la deriva del tramo

Tres costos aparecen rápido cuando un tramo supera lo que el trabajo sostiene, y ninguno figura en el organigrama que los causó.

La verificación se omite, no se hace más lenta. Un gerente que no puede revisar cada resultado asistido por agentes en el tiempo disponible no lo revisa con más eficiencia. Revisa menos, y un human in the loop que existe en el papel pero no en la práctica no es ninguna salvaguarda.

El coaching se vuelve reactivo. La seguridad psicológica depende en parte de que un reporte directo crea que su gerente tiene la disponibilidad para notar un problema real antes de que se vuelva una crisis, la misma disponibilidad que una cultura preparada para la IA da por sentado que los gerentes realmente tienen. Un tramo estirado más allá de lo que el coaching necesita convierte cada reunión individual en una actualización de estado en lugar de una conversación de desarrollo.

Las decisiones se vuelven más lentas, lo contrario del efecto buscado. La investigación de Bain es explícita en que el objetivo de recortar niveles es decidir más rápido. Un gerente enterrado bajo un tramo sin gestionar se convierte en un cuello de botella justo para las aprobaciones que la estructura más plana debía acelerar, y así una iniciativa de eliminación de niveles vendida como agilidad produce en silencio el resultado opuesto en el plazo de un año.

Fijar el tramo por tipo de equipo, no con una proporción única para toda la empresa

La tabla siguiente aplica los cuatro factores clásicos, más la carga de verificación de agentes, a un puñado de tipos de equipo comunes. Tómela como un rango de partida para contrastar con el trabajo real de su equipo, no como una referencia que haya que alcanzar por sí misma.

Recorra la tabla haciéndose cuatro preguntas sobre el equipo que tiene delante, no sobre el promedio del sector: cuánto varía el trabajo de un caso a otro, qué tan estrechamente depende el resultado de una persona del de otra, cuánto coaching necesita en este momento este grupo concreto de personas y cuántos workflows mediados por agentes tendrá que verificar realmente el gerente, y no solo aprobar. Un equipo puede bajar una fila a medida que su trabajo se estandariza y su gente gana experiencia, y puede subir una fila en el momento en que la adopción de agentes añade una carga de verificación que nadie había contemplado.

No existe un único número correcto de tramo de control

Vale la pena decirlo con claridad, porque buena parte de lo que se escribe sobre este tema sugiere lo contrario: no hay investigación creíble que arroje una cifra correcta de tramo de control, con o sin IA en el panorama. El propio marco de McKinsey abarca un rango de cinco veces, de 3 a más de 15, que depende por completo de la naturaleza del trabajo. El benchmarking de Bain muestra que las empresas bien gestionadas se concentran en torno a 10 a 15 para algunos roles y muy por debajo para otros dentro de la misma organización. Cualquier consultor, proveedor o publicación de LinkedIn que ofrezca una cifra única, «el tramo óptimo es siete» o «con la IA todo gerente debería manejar veinte», está comprimiendo cuatro variables más una quinta, de relevancia reciente, la carga de verificación de agentes, en un número que no resiste el contacto con el trabajo real de un equipo.

La pregunta útil nunca es «cuál es el tramo correcto». Es «qué sostiene realmente la mezcla de variabilidad, interdependencia, necesidad de coaching y carga de verificación de agentes de este equipo», planteada de nuevo para cada equipo y no respondida una sola vez para toda la empresa.

Poner esto en práctica antes de la próxima reorganización

El organigrama suele ser lo último que se rediseña de forma deliberada y lo primero que se recorta cuando aprieta la presión de costos. Antes de que la próxima ronda de eliminación de niveles llegue a su escritorio como una proporción objetivo de dotación, aplique la prueba de los cuatro factores y la carga de agentes a los equipos que realmente absorberán el cambio, no al organigrama en su conjunto. Un tramo que se ve eficiente en el papel y entierra a los gerentes bajo un resultado de agentes imposible de verificar no es una estructura más delgada, es una más lenta y riesgosa con ropa de estructura delgada. Acierte primero con las cuentas equipo por equipo, y la proporción que finalmente reporte a la junta describirá una capacidad real, no una meta alrededor de la cual los equipos reales tengan que contorsionarse.