Adakah AI Meratakan Carta Organisasi? Mengasingkan Dakwaan daripada Bukti

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 22 September 2026

Penghapusan lapisan pengurusan bermaksud membuang satu peringkat pengurusan antara puncak syarikat dengan kerja barisan hadapan. AI memang menyerap sebahagian tugas yang dahulu dilakukan oleh sesuatu lapisan, terutamanya penyampaian maklumat rutin dan semakan status, tetapi bukan penyelarasan, pertimbangan dan akauntabiliti yang menjadi sebab sebenar kebanyakan lapisan wujud. Syarikat yang memotong satu lapisan kerana kos dan melabelkannya strategi AI biasanya mendapati perkara itu dengan cara yang pahit.

Jurang itulah keseluruhan topik artikel ini. Carta organisasi sudah menjadi semakin rata, di atas kertas, lama sebelum model bahasa besar wujud. Apa yang berubah pada 2025 dan 2026 ialah kenyataan akhbar: "kecekapan AI" kini terletak di bahagian atas pengumuman pemberhentian kerja di tempat "penstrukturan semula" dahulu berada. Sebahagian daripadanya benar. Banyak yang lain sekadar menukar label. Firma sempadan dan ketua ejen membincangkan versi budaya bagi peralihan ini; artikel ini kekal pada struktur itu sendiri.

Fakta Utama

• Purata bilangan orang yang melapor kepada seorang pengurus meningkat daripada 10.9 pada 2024 kepada 12.1 pada 2025, hampir 50% lebih tinggi daripada ketika Gallup mula menjejak pada 2013. Median kekal stabil pada lima hingga enam, bermakna bilangan pasukan yang sangat besar yang semakin berkurang menarik purata ke atas. Sumber: Gallup, "Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?"
• Pangkalan data penanda aras Bain menunjukkan syarikat purata mempunyai 8-9 lapisan antara pemimpin tertinggi dengan barisan hadapan (7 atau kurang pada syarikat terbaik dalam kelasnya), dengan julat purata 6-7 laporan terus (10-15 pada syarikat terbaik dalam kelasnya). Pelanggan yang bertindak berdasarkan semakan julat dan lapisan memperbaik julat sebanyak 24% dan mengurangkan lapisan sebanyak 14% secara purata. Sumber: Bain & Company, "Streamlining Spans and Layers"
• McKinsey menganggarkan bahawa menyesuaikan julat dan lapisan biasanya membebaskan 10-15% kos pengurusan, dan julat yang betul bergantung pada jenis kerja: "jurulatih" yang mengurus masalah baharu memerlukan julat yang jauh lebih kecil daripada "penyelaras" yang mengurus output berulang. Sumber: McKinsey, "How to Identify the Right Spans of Control for Your Organization"
• Amazon memotong kira-kira 14,000 jawatan korporat pada Oktober 2025, dengan CEO Andy Jassy menggariskan matlamat sebuah organisasi dengan "lapisan yang lebih sedikit dan pemilikan yang lebih besar" yang dibina untuk era AI. Sumber: CNBC, "Amazon laying off about 14,000 corporate workers"
• Uber memotong kira-kira 3,300 jawatan (10% kakitangan) pada September 2026, menyasarkan pengurangan 20% pengurus dan membuang kakitangan yang berada lebih tujuh lapisan di bawah CEO. Alasan yang dinyatakan oleh CEO Dara Khosrowshahi ialah birokrasi yang terkumpul, bukan AI. Sumber: TechCrunch, "Uber is laying off 10% of staff, or 3,300 people"
• Ben May dari Oxford Economics, tentang gelombang pemberhentian kerja yang dikaitkan dengan AI: "Kami mengesyaki sesetengah firma cuba menghiasi pemberhentian kerja sebagai kisah berita baik dan bukan berita buruk, contohnya dengan menunjuk kepada perubahan teknologi dan bukannya pengambilan pekerja berlebihan pada masa lalu." Sumber: CBS News, "More companies are pointing to AI as they lay off employees"

Mengapa Lapisan Wujud pada Mulanya

Sebelum bertanya sama ada AI menghapuskan sesuatu lapisan, ada baiknya tepat tentang apa tujuan sesuatu lapisan. Teori reka bentuk organisasi menjawab soalan ini berdekad sebelum sesiapa mendengar tentang model bahasa besar, dan jawapannya masih tahan: lapisan wujud untuk memproses maklumat, menyelaras kerja dan melaksanakan kawalan, tugas yang kelihatan serupa dari luar tetapi gagal dengan cara berbeza apabila dipotong.

Pandangan pemprosesan maklumat

Ahli teori organisasi Jay Galbraith berhujah bahawa struktur pada dasarnya ialah tindak balas terhadap ketidakpastian: semakin kurang keperluan sesuatu tugas dapat ditentukan lebih awal, semakin banyak maklumat perlu mengalir ke atas, merentas dan ke bawah dalam organisasi supaya kerja dilakukan dengan betul. Lapisan pengurusan, dalam pandangan ini, ialah papan suis. Ia menapis bunyi bising yang bergerak ke atas (supaya CEO tidak membaca setiap aduan pelanggan) dan menterjemah strategi yang bergerak ke bawah (supaya pasukan barisan hadapan tahu apa maksud sasaran suku tahunan untuk hari Selasa mereka). Potong papan suis tanpa menggantikan fungsinya, dan maklumat tersekat atau tiba dalam bentuk yang salah kepada penerimanya.

Penyelarasan dan kawalan (barisan pertengahan)

Pecahan Henry Mintzberg tentang organisasi kepada lima bahagian, puncak strategik, barisan pertengahan, teras operasi, struktur teknologi dan kakitangan sokongan, meletakkan pengurus pertengahan secara struktur antara orang yang menetapkan hala tuju dengan orang yang melakukan kerja. Tugas mereka di situ ialah penyelarasan (memastikan pasukan yang menarik ke arah sedikit berbeza masih menghantar satu hasil yang padu) dan kawalan (menangkap masalah sebelum ia menjadi kecemasan orang lain). Hujahnya, yang masih betul, ialah sebaik sahaja organisasi melepasi penyelarasan santai di mana semua orang sekadar berbual, sesuatu perlu mengambil alih tugas itu, dan lapisan pengurusan biasanya perkara termurah yang mampu melakukannya.

Dua lagi perkara yang dilakukan oleh lapisan, kurang kerap dinamakan tetapi sama nyata: ia memendekkan kitaran keputusan dengan memberi seseorang kuasa untuk memutuskan tanpa mengeskalasi segala-galanya, dan ia membina tangga kerjaya yang menunjukkan kepada orang bagaimana kepakaran bertukar menjadi skop. Tiada satu pun fungsi itu, penapisan maklumat, penyelarasan, kawalan dan tangga, ialah masalah baharu yang diperkenalkan oleh AI generatif. Itulah sebab hierarki pengurusan wujud sama sekali, di kilang dan hospital lama sebelum perisian. Team Topologies untuk pasukan manusia-ditambah-ejen turun satu peringkat di bawah lapisan itu sendiri, ke dalam bagaimana bentuk sesebuah pasukan berubah apabila sebahagian kapasitinya ialah ejen dan bukan manusia.

Apa yang Sebenarnya Diserap AI, dan Apa yang Tidak

Di sinilah dakwaan perataan perlu menjadi spesifik dan bukan retorik. Pekerjaan yang diubah AI dan bukan digantikan membuat hujah ini pada peringkat tugas: AI membentuk semula bahagian pekerjaan, bukan keseluruhan pekerjaan. Logik yang sama terpakai satu peringkat ke atas, kepada fungsi di dalam sesuatu lapisan dan bukan lapisan sebagai satu unit. AI baik pada sesetengah fungsi itu dan lemah pada yang lain.

Baca merentasi baris dan satu corak muncul: AI paling kuat di mana tugas sesuatu lapisan paling hampir dengan penyampaian mesej, dan paling lemah di mana ia paling hampir dengan pertimbangan, pembahagian yang sama yang dibuat oleh augmentasi berbanding automasi pada peringkat tugas individu. Syarikat yang meratakan dengan memotong kerja penyampaian mesej dahulu, sambil mengakui kerja pertimbangan masih memerlukan tempat, berakhir dengan struktur yang kukuh. Syarikat yang memotong kakitangan dahulu dan menganggap kerja pertimbangan diserap oleh sesiapa yang tinggal akan menemui semula fungsi yang hilang itu kemudian, sebagai masalah kualiti atau seorang yang selamat tetapi keletihan melakukan keputusan pertimbangan dua orang untuk satu gaji. Mengekalkan ketajaman pertimbangan manusia membincangkan hakisan ini pada peringkat individu; ia berlaku secara struktur juga, apabila lapisan yang dibina untuk pertimbangan dilayan seolah-olah ia hanya melakukan pelaporan.

Membuang Satu Lapisan Tidak Sama dengan Membuang Pengurus

Perbezaan ini sentiasa dikaburkan dalam liputan penstrukturan semula yang didorong AI, dan kedua-dua langkah itu membawa risiko yang hampir bertentangan.

Membuang satu lapisan bermaksud menghapuskan satu anak tangga hierarki: orang yang melakukan kerja itu ditugaskan semula, dinaikkan pangkat, dipindahkan ke peranan penyumbang individu atau diberhentikan, dan struktur pelaporan benar-benar menjadi lebih pendek. Dorongan Amazon, mengikut gambaran Jassy sendiri, secara jelas begini: meningkatkan nisbah pekerja kepada pengurus, memerlukan lebih banyak laporan terus bagi setiap pengurus, dan mengurangkan bilangan anak tangga yang perlu dilalui sesuatu keputusan. Itu perubahan struktur kepada bentuk organisasi.

Membuang pengurus tanpa membuang satu lapisan ialah pengurangan kakitangan yang dihiasi dengan bahasa reka bentuk organisasi. Anak tangga itu masih wujud di atas kertas, masih ada orang yang tugasnya penyelarasan dan penyeliaan, cuma lebih sedikit, masing-masing memikul julat yang lebih lebar. Data Gallup tentang purata julat yang meningkat kepada 12.1 laporan terus, berbanding median yang hampir tidak bergerak, sepadan dengan corak itu: lebih sedikit orang menyerap kerja penyelarasan dan pertimbangan yang sama dan bukan reka bentuk semula yang sebenar. Peranan pengurus pertengahan tidak lenyap di sini. Ia menjadi lebih berat, secara senyap, bagi sesiapa yang masih memegangnya.

Ujiannya mudah: adakah hak membuat keputusan dan keputusan pertimbangan benar-benar berpindah ke tempat lain, pasukan setara, aliran kerja ejen, proses baharu yang jelas, atau ia sekadar bertimbun pada lebih sedikit orang dengan jawatan yang sama? Yang pertama ialah penghapusan lapisan. Yang kedua ialah kekurangan kakitangan pada lapisan yang masih wujud, dan ia muncul sebagai burnout lama sebelum ia muncul sebagai satu baris dalam belanjawan.

Apabila Penghapusan Lapisan demi Kos Bertukar Nama kepada "Strategi AI"

Dua penstrukturan semula 2025-2026 membentuk pasangan yang berguna kerana akhbar meliputinya hampir sama, dan keduanya bukan perkara yang sama.

Pemotongan kira-kira 14,000 jawatan oleh Amazon pada Oktober 2025 disertai bingkai AI yang jelas: pucuk pimpinan menggambarkan syarikat yang perlu "disusun dengan lebih ramping, dengan lapisan yang lebih sedikit dan pemilikan yang lebih besar," dengan kecekapan didorong AI dinamakan sebagai sebahagian daripada rasional. Sama ada AI sebenarnya menyebabkan pengurangan itu, atau sekadar bingkai yang mudah untuk keputusan dengan pendorong lain, soalan itu wajar. Tetapi dakwaan strukturnya, lapisan lebih sedikit, julat lebih lebar, sekurang-kurangnya perubahan sebenar dengan sasaran yang boleh disemak.

Pemotongan kira-kira 3,300 jawatan oleh Uber pada September 2026 menyasarkan hasil yang hampir sama, pengurangan 20% pengurus dan pembuangan kakitangan yang berada lebih tujuh lapisan di bawah CEO, tetapi alasan yang dinyatakan Khosrowshahi ialah birokrasi yang terkumpul, bukan AI. Tiada bingkai AI muncul dalam rasional awam syarikat itu. Perbezaan itu mendidik: dua langkah struktur yang serupa, satu dibalut bahasa AI dan satu lagi tidak, kerana seorang CEO memilih untuk tidak membuat dakwaan yang tidak diperlukan oleh penstrukturan semula itu.

Jurang itu kini corak yang didokumenkan, bukan firasat. Analisis Oxford Economics terhadap gelombang pemberhentian kerja 2025-2026 membuat kesimpulan bahawa kebanyakan majikan "tidak kelihatan menggantikan bilangan pekerja yang ketara dengan AI," dan penyelidik utamanya, Ben May, menyatakan insentif itu dengan jelas: mengaitkan pemotongan dengan AI "menyampaikan mesej yang lebih positif kepada pelabur" berbanding mengakui pendorong sebenarnya ialah pengambilan pekerja berlebihan pada masa lalu atau permintaan yang lebih lemah. Paradoks produktiviti AI membincangkan versi bersebelahan masalah ini, penerimaan yang dilaporkan tinggi dengan pulangan kewangan yang diukur rendah, dan amaran yang sama terpakai di sini: syarikat yang mengumumkan "penghapusan lapisan didorong AI" telah memberitahu anda kisah pilihannya, belum tentu kisah sebenarnya.

Semua ini tidak bermakna setiap penstrukturan semula berbingkai AI adalah palsu. Ia bermakna label itu kini menjalankan kerja pemasaran sama seperti kerja deskriptif, dan pemimpin yang memutuskan sama ada hendak memotong satu lapisan harus bertanya fungsi apa yang sedang diserap AI, bukan menerima "kecekapan AI" sebagai penjelasan sendiri. Jika anda tidak dapat menamakan fungsi lapisan mana yang sebenarnya berpindah kepada sistem, anda belum menemui kes AI untuk penghapusan lapisan. Anda menemui sasaran belanjawan yang memakai pakaiannya.

Ujian Praktikal: Adakah Lapisan Ini Masih Wajar Kekal?

Sebelum memotong satu lapisan, atau memutuskan julat yang lebih lebar selamat, jawab empat soalan yang khusus kepada kerja sebenar yang dilakukan lapisan itu, bukan carta organisasi secara abstrak.

1. Berapa bahagian masa lapisan ini untuk pengagregatan status berbanding pertimbangan? Jika seorang pengurus menghabiskan kebanyakan minggunya menyusun kemas kini, mengejar status dan memformat semula maklumat untuk seseorang di atasnya, itulah fungsi yang diserap AI dengan bersih. Jika kebanyakan minggunya dihabiskan membuat keputusan tentang masalah yang kabur, fungsi itu tidak lenyap hanya kerana bahagian pelaporan telah lenyap. Ini juga soalan yang menentukan sama ada human in the loop yang sebenar masih perlu berada pada peringkat itu, atau gelung itu sudah berpindah ke bawah kepada sesiapa yang melakukan kerja secara langsung.

2. Di mana pengetahuan tersirat berada jika peranan ini hilang? Setiap lapisan mengumpul konteks yang tiada siapa tulis: mengapa keputusan lalu dibuat, pihak berkepentingan mana yang sebenarnya memegang kuasa veto, apa maksud "baik" untuk pasukan ini. Jika tiada siapa memetakan ke mana pengetahuan itu pergi apabila peranan dipotong, ia tidak berpindah. Ia hilang, dan muncul semula sebagai kesilapan berulang di tempat lain.

3. Adakah membuang lapisan ini melebarkan julat melepasi apa yang disokong oleh kerja yang tinggal? Sebaran penanda aras Bain, kira-kira 6-7 laporan terus pada syarikat purata berbanding 10-15 pada syarikat terbaik dalam kelasnya, bukan nombor sejagat; ia bergantung pada sama ada kerja itu dipiawaikan (julat lebih lebar lebih selamat) atau sarat pertimbangan dan baharu (julat lebih sempit lebih bertahan). Memotong satu lapisan tanpa menyemak jenis kerja apa yang sebenarnya dilakukan oleh mereka yang kekal mengubah perubahan yang boleh dipertahankan menjadi kekosongan akauntabiliti. Julat kawalan apabila ejen melakukan kerja menerangkan cara menetapkan nombor itu mengikut jenis pasukan dan bukan satu nisbah seluruh syarikat.

4. Bolehkah anda menamakan apa secara khusus yang menggantikan penyelarasan yang dilakukan lapisan ini? Alat aliran kerja agentik dan orkestrasi AI memang boleh mengambil alih serah tugas rutin yang ditakrifkan dengan baik antara pasukan. Jika jawapan jujurnya "seseorang akan fikirkannya," itu bukan reka bentuk semula. Ia jurang dengan tarikh penemuan yang ditangguhkan.

Lapisan yang kebanyakannya mencatat skor pertimbangan, pengetahuan yang belum dipetakan dan tiada pengganti yang jelas layak kekal tidak kira apa yang dijanjikan peta hala tuju mana-mana vendor AI suku tahun depan. Lapisan yang kebanyakannya mencatat skor pengagregatan status, didokumenkan dan mempunyai pengganti sistem yang jelas ialah calon penghapusan lapisan yang sah, dan memotongnya ialah penambahbaikan struktur, bukan cerita.

Apa yang Harus Dilakukan Pemimpin dengan Ini

Jalankan ujian empat soalan pada lapisan sebenar sebelum menetapkan sasaran kakitangan, bukan selepasnya. Sasaran yang ditetapkan dahulu ("kurangkan kos pengurusan sebanyak 15%") dan dirasionalkan kemudian dengan kerangka reka bentuk organisasi hampir selalu berakhir dengan memotong orang, kerana sasaran itu datang daripada kewangan, bukan daripada fungsi yang dilakukan sesuatu lapisan. Strategi tenaga kerja AI untuk eksekutif membuat hujah yang sama dari sisi perancangan: mulakan daripada apa yang sebenarnya diperlukan oleh tugas, bukan daripada nombor kakitangan yang dipilih kewangan dahulu.

Asingkan pengumuman daripada mekanisme secara dalaman, walaupun kenyataan akhbar mencampurkannya. Jika penstrukturan semula benar-benar membuang kerja pengagregatan status melalui perkakasan yang lebih baik, katakan itu kepada orang yang kekal. Jika ia pengurangan kos yang menggunakan bahasa AI kerana pasaran mengganjari bingkai itu sekarang, orang yang melakukan kerja penyelarasan dan pertimbangan yang tinggal layak tahu bahawa kerja mereka menjadi lebih berat, bukan diautomasikan. Membina budaya yang bersedia untuk AI bergantung pada kejujuran itu bertahan di bawah tekanan, bukan hanya apabila berita baik.

Dan jejaki metrik yang sebenarnya mendedahkan jenis perubahan yang berlaku: purata julat bersama median julat, seperti yang dilakukan Gallup, dan bukan satu purata yang boleh diherotkan oleh segelintir pasukan yang terlalu besar. Jika purata julat anda melonjak tetapi median hampir tidak bergerak, anda belum meratakan organisasi. Anda telah memusatkan lebih banyak penyelarasan dan pertimbangan kepada lebih sedikit orang dan menamakan hasilnya reka bentuk semula.

Carta organisasi bukanlah perkara yang menjadi lebih rata atau tidak. Fungsi di dalam setiap kotak, menapis maklumat, menyelaras kerja, melaksanakan pertimbangan dan membangunkan orang, itulah yang sebenarnya bergerak apabila satu lapisan berubah, dan setiap satu bergerak pada kelajuan berbeza. Syarikat yang dapat menunjukkan secara khusus fungsi mana yang diambil alih oleh sistem AI mempunyai kisah penghapusan lapisan yang benar. Syarikat yang hanya dapat menunjuk kepada nombor kakitangan yang lebih kecil dan kenyataan akhbar yang menyebut AI mempunyai keputusan belanjawan dengan penjenamaan yang lebih baik, dan kerja penyelarasan yang dahulu dilakukan lapisan itu tidak ke mana-mana. Ia hanya mendarat di meja seseorang tanpa tajuk untuknya lagi.