Varejo Tradicional (GT), Varejo Moderno (MT) e eB2B: Construindo uma Estratégia de Distribuição Multicanal para FMCG

Aqui está uma pergunta que a maioria dos líderes comerciais de FMCG não consegue responder com clareza: que percentual da sua verba de canal vai para o varejo moderno versus o varejo tradicional, e por que essa é a divisão certa para os seus mercados?

Se a resposta for "é mais ou menos o que sempre fizemos", você já identificou o problema. O crescimento do varejo moderno no Sudeste Asiático, no Sul da Ásia e na África Subsaariana capturou a atenção dos executivos na última década, e com razão. Hipermercados e redes de supermercados oferecem dados mais limpos, acordos promocionais formais e presença visível nas prateleiras. Mas o foco crescente no varejo moderno levou muitas marcas de FMCG a subinvestir sistematicamente nos canais onde, de fato, movimentam a maior parte do seu volume.

Na maioria dos mercados emergentes, o varejo tradicional (GT) ainda responde pela maior parte do volume de FMCG. Esse percentual varia por categoria e geografia, mas o padrão é consistente o suficiente para afirmar que uma estratégia orientada principalmente para vitórias no varejo moderno é, na maioria dos mercados, uma estratégia que deixa a maior parte do mercado mal atendida. E agora as plataformas de eB2B (business-to-business eletrônico) estão adicionando uma terceira dinâmica de canal que muda a própria forma como o varejo tradicional é atendido.

Este artigo traz um playbook canal por canal: como definir cada canal, comparar sua economia, estabelecer padrões de execução e alocar recursos para que sua operação multicanal funcione como um sistema, e não como três campanhas separadas disputando o mesmo orçamento.

Definindo o Varejo Tradicional (GT)

O varejo tradicional é o universo de varejistas independentes de pequeno formato: kiranas na Índia, warungs na Indonésia, sari-sari stores nas Filipinas, dukas na África Oriental, mama-ntambos na África Ocidental. Na China, o termo abrange os milhões de pequenos comércios de bairro que coexistem com os formatos modernos desde o boom dos hipermercados.

Esses pontos de venda costumam ser administrados pelo próprio dono, têm espaço de prateleira limitado, atendem uma área de captação de bairro bem restrita e compram em pequenas quantidades. A vantagem competitiva deles não é preço nem profundidade de sortimento. É proximidade, concessão de crédito a clientes recorrentes e o tipo de atendimento flexível que os supermercados não conseguem replicar. A dona da kirana no fim da rua sabe que a vizinha compra o mesmo óleo de cozinha todo sábado e vai abrir uma caixa fechada se a cliente precisar de apenas uma garrafa.

Para as marcas de FMCG, o varejo tradicional importa por vários motivos além do volume. Ele proporciona amplitude de distribuição em bairros e áreas semiurbanas que o varejo moderno não alcança. É o principal ponto de compra de itens de consumo diário na maioria das faixas de renda. E exige um modelo comercial fundamentalmente diferente: entregas menores, maior frequência de visitas, cobertura mediada por distribuidor e uma atuação da força de campo focada em visibilidade e conformidade no nível do ponto de venda.

O framework de modelos de route-to-market determina como o seu produto chega a esses pontos de venda, seja por meio da equipe de van sales do distribuidor, de uma rede de subdistribuidores ou de uma abordagem híbrida. O padrão de execução do varejo tradicional gira em torno da distribuição numérica, do giro de prateleira e da conformidade de exposição no ponto de venda, não de apresentações de gestão de categoria ou negociações de calendário promocional.

O varejo moderno opera sob uma lógica comercial completamente diferente, e é nessa lacuna entre canais que começam os problemas de coordenação.

Principais Dados: Distribuição Multicanal de FMCG

• O varejo tradicional responde por aproximadamente 65-85% do volume de FMCG na maioria dos mercados emergentes, com a Indonésia especificamente em 69% de participação do varejo tradicional no terceiro trimestre de 2023 (análise de canais da NielsenIQ, 2022; dados de canal de FMCG da Indonésia da Statista, 2024).
• A participação do varejo moderno no FMCG cresceu nos mercados emergentes, mas permanece abaixo de 30% do volume total na maioria dos mercados do Sudeste Asiático e do Sul da Ásia, com o FMCG asiático como um todo crescendo 2,7% até 2024 e o varejo tradicional ainda liderando a contribuição de volume (Kantar Worldpanel Asia FMCG Monitor, 2024).
• As plataformas de eB2B estão transformando o varejo fragmentado nos mercados emergentes: a análise da McKinsey sobre disrupção digital no varejo fragmentado usa US$ 2,8 trilhões como uma estimativa de escala definicional para a oportunidade total, enquadrando-a como o tamanho do mercado endereçável, e não como uma cifra medida com precisão. A análise identifica os players de eB2B como os disruptores que estão remodelando a forma como os pequenos varejistas se abastecem de produtos de FMCG, com plataformas como a Udaan (Índia) e a Alibaba LST (China) já alcançando milhões de pontos de venda de pequeno formato. (McKinsey, Digital Disruption: The Rise of eB2B in Fragmented Retail)

Definindo o Varejo Moderno (MT)

O varejo moderno é o varejo organizado: hipermercados, supermercados, minimercados e redes de lojas de conveniência. Os formatos incluem grandes players como Carrefour, Tesco e equivalentes locais; redes de formato médio; e as redes de conveniência em rápida expansão (7-Eleven, Alfamart, FamilyMart) que têm borrado a fronteira entre moderno e tradicional em muitos mercados asiáticos.

O modelo comercial do varejo moderno é estruturalmente diferente do varejo tradicional. Os compradores negociam listagens, taxas de espaço na prateleira, contribuições promocionais e compromissos de gestão de categoria. Os planogramas determinam onde o seu produto fica na prateleira. Os calendários promocionais ditam o ritmo das reduções de preço e das ativações no ponto de venda. E o loop de retorno de dados é real: os varejistas do varejo moderno compartilham dados de leitura de caixa semanais ou mensais que mostram exatamente o que está vendendo e o que está parado.

O alinhamento entre vendas e varejo moderno é uma disciplina em si. O risco no varejo moderno é a escalada de custos. Taxas de listagem, investimentos promocionais, posições de ponta de gôndola e custos logísticos podem corroer a margem a ponto de o canal ser positivo em volume, mas negativo em lucro para SKUs específicos. Toda negociação de varejo moderno exige um entendimento claro do piso de rentabilidade abaixo do qual a listagem deixa de fazer sentido comercial.

O varejo moderno também traz uma consideração de efeito halo. Uma marca visível e bem apresentada em uma grande rede de hipermercados constrói familiaridade com o consumidor que beneficia as suas vendas no varejo tradicional. Mas esse efeito halo não justifica perdas indefinidas no canal MT, e não se traduz automaticamente em posicionamento de prateleira no GT. Os dois canais precisam ser geridos segundo sua própria lógica comercial.

O eB2B é o canal mais novo dessa combinação, e ele muda a economia dos outros dois.

Definindo o eB2B

As plataformas de eB2B são sistemas de pedidos digitais que permitem que varejistas do varejo tradicional (kiranas, warungs, pequenos comércios) façam pedidos diretamente por uma plataforma digital, em vez de esperar a visita da van sales. A plataforma agrega a demanda de milhares de pequenos varejistas, negocia condições de fornecimento com fabricantes e distribuidores e cuida da logística, do crédito e, em alguns casos, da entrega de última milha.

Entre as principais plataformas estão a Udaan na Índia, a Jumbotail na Índia, a Ula na Indonésia e uma série de outras no Sudeste Asiático e na África. Algumas são agregadoras puras; outras construíram suas próprias redes de armazenagem e logística. O modelo varia, mas a proposta comercial para o pequeno varejista é consistente: sortimento melhor, preços competitivos, reposição mais rápida e acesso a crédito sem a dependência do relacionamento com um distribuidor local.

Para as marcas de FMCG, o eB2B cria oportunidade e complexidade ao mesmo tempo. A oportunidade é alcance: uma única integração de plataforma pode conectar uma marca a dezenas de milhares de pequenos varejistas que uma força de campo não conseguiria visitar diretamente de forma economicamente viável. A complexidade é a governança de canal. Se o preço da sua marca no eB2B fica abaixo do preço do distribuidor, você cria um conflito estrutural que vai prejudicar suas relações com os distribuidores. E se as margens do eB2B comprimirem abaixo da economia do distribuidor, você vai enfrentar pressão para diferenciar o mix de SKUs ou as condições promocionais entre os canais.

Entender como a economia de cada canal se compara é o ponto de partida para tomar essas decisões de forma deliberada.

Como a Economia dos Canais Se Compara Entre GT, MT e eB2B?

A decisão sobre como alocar recursos entre os canais começa com o entendimento da economia de cada um.

O cálculo de custo para atender o varejo tradicional muda significativamente dependendo de você cobri-lo diretamente com sua própria equipe de van sales ou a do distribuidor, ou depender de uma rede de subdistribuidores ou de uma plataforma de eB2B como mecanismo primário de alcance. A cobertura direta dá controle de execução; também carrega o custo fixo mais alto por ponto de venda alcançado.

As condições de pagamento do varejo moderno merecem atenção especial. O ciclo de pagamento de 30 a 90 dias no varejo organizado é um peso sobre o capital de giro que muitas vezes não entra na análise de rentabilidade em nível de canal. Uma marca que aloca 40% da sua verba de canal para o varejo moderno, mas leva 60 dias para receber a receita desse canal, está, na prática, subsidiando uma rota ao mercado intensiva em capital.

Os princípios de venda baseada em valor se aplicam à negociação com o MT. Você precisa entrar em uma reunião com o comprador sabendo a economia do seu canal, os dados de tráfego e cesta que justificam o seu pedido de planograma, e o piso abaixo do qual o coinvestimento promocional não gera retorno.

Padrões de Execução Específicos por Canal

Cada canal exige padrões de execução diferentes e métricas diferentes para confirmar que o padrão está sendo cumprido.

Padrões de Execução do Varejo Tradicional

• Distribuição numérica: cobertura alvo de pontos de venda dentro de cada território de distribuidor, acompanhada semanalmente
• Conformidade de prateleira: mix correto de SKUs em estoque, SKU principal visível na altura dos olhos
• Conformidade de exposição: unidades de exposição de marca ou shelf talkers presentes e sem danos
• Taxa de ruptura: abaixo de 5% para os SKUs principais nos pontos de venda visitados
• Frequência de visitas da van do distribuidor: no mínimo semanal para pontos de venda A, quinzenal para pontos de venda B

A distribuição numérica e ponderada são as métricas fundamentais de cobertura do GT. A numérica mostra quantos pontos de venda têm seu produto em estoque. A ponderada mostra se esses pontos de venda são de alto volume. As duas importam; a distribuição ponderada é o sinal mais preciso de desempenho comercial.

Padrões de Execução do Varejo Moderno

• Conformidade de planograma: posicionamento correto verificado a cada visita à loja
• Conformidade de execução promocional: preço promocional acordado em vigor, ponta de gôndola executada no prazo
• Dias em ruptura: zero para os SKUs principais, menos de 5% para o sortimento secundário
• Velocidade de implementação de novas listagens: dias-alvo entre o acordo de listagem e a disponibilidade em prateleira em toda a rede
• Participação de categoria na prateleira: acompanhada em relação à participação de planograma negociada

Padrões de Execução do eB2B

• Penetração de listagem: percentual de pontos de venda-alvo na plataforma que fazem pedido de pelo menos um SKU por mês
• Taxa de compradores ativos: percentual de varejistas cadastrados que fazem pelo menos um pedido por mês
• Taxa de atendimento de pedidos: percentual de SKUs pedidos despachados integralmente dentro do SLA
• Visibilidade digital de prateleira: imagens, descrições e preços dos produtos precisos e atualizados na plataforma

Framework de Alocação de Recursos

Como você divide sua força de campo, verba de canal e sortimento entre os canais deve seguir a lógica de maturidade de mercado, não o hábito histórico.

Estágio 1 de Maturidade de Mercado: Predomínio do Varejo Tradicional

Em mercados onde a penetração do varejo moderno está abaixo de 15% e o eB2B ainda é incipiente, a alocação de recursos principal deve favorecer a profundidade de cobertura do GT. Isso significa uma grande parte dos seus representantes de vendas de campo focados na gestão de distribuidores e na execução do GT no nível do ponto de venda, com recursos mínimos de contas-chave para o varejo moderno. A verba de canal prioriza incentivos de esquema do GT e suporte ao distribuidor. O investimento em eB2B é experimental, limitado a parcerias-piloto.

Estágio 2 de Maturidade de Mercado: Equilíbrio entre Dois Canais

Em mercados onde o varejo moderno já atingiu de 15% a 30% do volume e as plataformas de eB2B já estabeleceram bases relevantes de varejistas, a alocação de recursos muda. O varejo moderno passa a ter gestores de contas-chave dedicados e orçamentos promocionais próprios. A cobertura do GT se torna mais eficiente por meio de parcerias com plataformas de eB2B, que reduzem o custo por ponto de venda para alcançar varejistas fragmentados. O mix da força de campo passa a incluir negociadores especializados em MT ao lado dos gestores de cobertura do GT.

Estágio 3 de Maturidade de Mercado: Coordenação de Três Canais

Em mercados com varejo moderno acima de 30% e ecossistemas de eB2B já estabelecidos, o desafio de gestão passa a ser coordenação, não cobertura. Cada canal precisa do seu próprio líder comercial, do seu próprio calendário promocional e da sua própria visão de P&L. O risco é o conflito de canal: preço promocional de um canal vazando para outro, ou listagens no MT corroendo a economia do distribuidor no GT. Frameworks de governança para arquitetura de preços e diferenciação promocional se tornam essenciais.

O alinhamento entre trade marketing e campo é o que une a execução dos canais no nível operacional. Sem isso, os representantes de campo do GT e os gestores de contas-chave do MT operam de forma independente, rodam promoções conflitantes e corroem as margens um do outro.

Um ponto de partida prático de alocação para uma operação multicanal madura:

Essas faixas são pontos de partida ilustrativos. Sua divisão real deve ser calibrada com base na contribuição de receita por canal, na trajetória de crescimento e nas dinâmicas específicas de cada categoria. Uma categoria de compra por impulso de alta frequência em um mercado urbano maduro vai ter um perfil muito diferente de um ingrediente culinário em um mercado rural onde o varejo moderno praticamente não existe.

Evitando o Conflito de Canais

O risco estrutural em uma operação multicanal de FMCG é que as condições comerciais de cada canal criam oportunidades de arbitragem que corroem os outros. Um atacadista que compra a preço de distribuidor e vende aos varejistas com uma margem que fica abaixo do preço de varejo do distribuidor é um exemplo. Uma rede de varejo moderno que negocia promoções abaixo do custo, financiadas por verba de canal que, na prática, subsidia o MT às custas do GT, é outro.

A gestão do canal atacadista tem sua própria disciplina para prevenir o fluxo de mercado paralelo e o vazamento de preço entre canais. Os princípios são parecidos em todo o mapa de canais: definir pisos de preço por tipo de canal, monitorar por meio de auditorias de campo e fazer cumprir por meio de disciplina de suprimento quando ocorrem violações.

Especificamente para o eB2B, a governança de preços da plataforma é fundamental. Muitas plataformas de eB2B competem agressivamente em preço para conquistar a fidelidade do varejista, e a pressão sobre o fabricante para financiar preços abaixo do mercado é real. Se o preço do seu canal eB2B fica consistentemente abaixo do preço de venda do distribuidor, você está ensinando aos varejistas tradicionais que a plataforma é sempre mais barata e corroendo a capacidade do distribuidor de investir na sua marca.

A tensão entre farmácias independentes e farmácias em rede na distribuição farmacêutica espelha exatamente essa dinâmica: quando as redes recebem condições melhores do que as independentes, a fidelidade das independentes se corrói. O equivalente em FMCG é a relação entre a economia do varejo moderno e do varejo tradicional. Um varejista que pode comprar de um distribuidor do GT ou fazer pedidos pelo eB2B a preços significativamente diferentes vai direcionar a compra para o canal mais barato, e o seu mapa de canais vai mudar de formas que você não planejou. (Veja o framework de governança de canal do setor farmacêutico em Saiba Mais, abaixo.)

O Modelo de Sequenciamento de Canais por Maturidade de Mercado

O modelo de sequenciamento vincula o investimento em canais à estrutura do mercado, para que os recursos sigam para onde os consumidores realmente compram.

O Modelo de Sequenciamento de Canais por Maturidade de Mercado: a alocação de recursos por canal deve seguir o estágio de desenvolvimento do mercado, não o hábito histórico nem a preferência da matriz. Em mercados de Estágio 1 (penetração de varejo moderno abaixo de 15%), a prioridade é a profundidade do varejo tradicional: a força de campo, os incentivos ao distribuidor e a verba de canal devem se concentrar ali, porque é ali que está o volume. Mercados de Estágio 2 (15% a 30% de varejo moderno) exigem investimento em dois canais, com o MT recebendo recursos dedicados de contas-chave ao lado da gestão de cobertura do GT. Mercados de Estágio 3 (acima de 30% de varejo moderno, com um ecossistema de eB2B já estabelecido) exigem coordenação de três canais, com uma arquitetura de preços unificada e um calendário promocional compartilhado. O erro que a maioria das equipes multinacionais de FMCG comete é aplicar um modelo comercial de Estágio 2 ou Estágio 3 a um mercado de Estágio 1, porque a matriz se sente mais confortável com o varejo organizado. O volume não segue a preferência do modelo; ele segue para onde os consumidores realmente compram.

Uma Abordagem Multicanal Coordenada

O instinto de otimizar cada canal de forma independente, com sua própria equipe, suas próprias metas e seu próprio orçamento de verba de canal, é compreensível. É mais simples de gerenciar. Mas isso produz consistentemente resultados abaixo do ideal, porque os canais não são independentes. O comportamento do consumidor atravessa todos eles. O comportamento do varejista responde a sinais de preço entre eles. E o valor da sua marca é construído ou corroído em todos eles simultaneamente. A pesquisa da Bain sobre mercados emergentes documenta claramente essa necessidade de dois canais: as empresas de FMCG que têm sucesso em mercados emergentes mantêm modelos de go-to-market distintos, mas coordenados, para o varejo tradicional e o varejo moderno, e não uma abordagem unificada que faz uma média entre os dois.

Uma abordagem multicanal coordenada significa três coisas na prática. Primeiro, uma arquitetura de preços unificada que define o fluxo de preço fabricante-distribuidor, distribuidor-varejista e varejista-consumidor em todos os canais, com diferenciação deliberada apenas onde reflete diferenças reais de valor. Segundo, calendários promocionais compartilhados, para que um esquema do GT e uma promoção do MT não rodem simultaneamente no mesmo SKU e no mesmo mercado. Terceiro, uma única visão de liderança comercial sobre o P&L em nível de canal, para que as decisões sobre onde investir sejam tomadas com visibilidade total do custo e da receita de cada canal, e não apenas do volume total.

As marcas que vencem no varejo tradicional, no varejo moderno e no eB2B não são as que encontraram o canal perfeito. São as que construíram um sistema de canais em que cada rota ao mercado cumpre seu papel, cobre sua própria economia e reforça as demais, em vez de corroê-las.

"Na maioria dos mercados emergentes, o varejo tradicional vai representar de 65% a 85% do volume de FMCG em um futuro previsível. Uma estratégia orientada principalmente para vitórias no varejo moderno é uma estratégia que deixa a maior parte do mercado mal atendida."

"A pergunta que a maioria dos líderes de FMCG não consegue responder com clareza: que percentual da verba de canal vai para o varejo moderno versus o varejo tradicional, e por que essa é a divisão certa? Se a resposta for 'é mais ou menos o que sempre fizemos', você encontrou o problema."

"O eB2B não substitui o modelo de distribuidor. Ele muda a economia de alcançar o ponto de venda do varejo tradicional na última milha. As marcas de FMCG que tratam o eB2B como uma ameaça aos seus distribuidores vão perder; as que o usam para estender o alcance do distribuidor vão ganhar uma cobertura que a força de campo jamais conseguiria justificar sozinha." (Com base na análise da McKinsey sobre eB2B, 2021, e na pesquisa da Bain sobre canais em mercados emergentes, 2023.)

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Saiba Mais

• Modelos de Route-to-Market
• Gestão do Canal Atacadista
• Alinhamento entre Trade Marketing e Campo
• Alinhamento entre Vendas e Varejo Moderno
• Distribuição Numérica e Ponderada
• Estratégia de Farmácia Independente vs. Rede
• Venda Baseada em Valor