Budaya dan DEI: Membina Budaya Syarikat yang Inklusif

Oleh Victor Hoang · Dikemas kini 26 Ogos 2026

Kepelbagaian, ekuiti dan inklusi berfungsi apabila ia mengubah cara keputusan sebenarnya dibuat: siapa yang diambil bekerja, idea siapa yang mendapat ruang dalam mesyuarat, siapa yang diberi projek sukar untuk mencabar kebolehan mereka. Budaya yang inklusif bukan modul latihan atau slaid nilai. Ia hasil sampingan sistem yang adil, dijalankan secara konsisten.

Pembingkaian itu penting kerana DEI telah menjadi salah satu topik yang paling dipertikaikan dalam perniagaan Amerika. Sebahagian pertikaian itu ialah sandiwara politik. Sebahagian lagi kritikan yang adil terhadap program yang mengukur aktiviti dan bukannya hasil. Kedua-duanya boleh benar serentak, dan pemimpin yang membina pasukan yang benar-benar inklusif perlu memegang kedua-duanya bersama dan bukannya memilih pihak. Artikel ini melakukannya: apa yang disokong bukti, apa yang tidak, mengapa reaksi balas berlaku, dan apa yang masih berkesan tanpa mengira cuaca politik.

Apa Sebenarnya Maksud Budaya Inklusif, dan Mengapa Ia Bukan Program

Kebanyakan syarikat membina fungsi DEI mereka dengan cara yang sama seperti mereka membina setiap inisiatif HR lain: satu dasar, satu modul latihan, satu kumpulan sumber pekerja, satu papan pemuka kepelbagaian dalam laporan tahunan. Tiada satu pun yang salah dengan sendirinya. Semuanya tidak mencukupi, kerana inklusi bukan sesuatu yang anda pasang. Ia pola yang sama ada muncul atau tidak pada saat-saat yang tiada sesiapa menilai.

Perhatikan siapa yang dipotong dalam mesyuarat dan siapa yang diberi peluang berbaik sangka apabila projek tergelincir. Perhatikan idea siapa yang dikreditkan apabila dua orang menyebut perkara yang sama selang lima minit. Perhatikan siapa yang ditarik masuk ke tugasan mencabar yang membawa kepada kenaikan pangkat seterusnya, dan siapa yang ditinggalkan melakukan kerja kukuh yang tidak kelihatan. Di situlah inklusi sebenarnya berada, dalam lapisan tingkah laku harian yang sama yang membentuk budaya perniagaan secara amnya. Kenyataan DEI berada pada tahap nilai yang dinyatakan dalam tiga tahap budaya Schein, apa yang organisasi katakan ia percaya. Inklusi berada pada tahap tingkah laku yang dilaksanakan, jauh lebih sukar dipalsukan dan jauh lebih sukar diubah. Itulah sebab terbesar mengapa program DEI yang dibiayai baik begitu kerap menghasilkan senarai calon pengambilan yang pelbagai dan budaya yang masih terasa eksklusif enam bulan kemudian: perwakilan berubah, tetapi sistem yang menentukan siapa yang didengar, dikreditkan dan dinaikkan pangkat tidak berubah.

Kepelbagaian, Ekuiti, Inklusi dan Rasa Kekitaan Ialah Empat Perkara Berbeza

Empat perkataan ini digunakan sebagai satu kekaburan, di situlah kebanyakan strategi DEI tersasar, kerana setiap satu memerlukan pembaikan yang berbeza.

Ekuiti paling mengelirukan orang, kerana ia dikelirukan dengan kesamarataan. Kesamarataan bermakna memberi semua orang sumber yang sama. Ekuiti bermakna memberi orang apa yang mereka perlukan secara khusus untuk sampai ke garisan permulaan yang sama, kadangkala perkara berbeza untuk orang berbeza. Proses orientasi piawai ialah sama rata. Menggandingkannya dengan penaja yang dapat menguraikan peraturan tidak bertulis untuk profesional generasi pertama ialah saksama.

Syarikat boleh mengambil pekerja demi kepelbagaian dan masih gagal pada setiap lapisan lain: tenaga kerja yang berbeza dari segi demografi tetapi berjalan atas satu takrifan "profesional" yang sempit, di mana kejayaan bermakna menyembunyikan apa sahaja yang tidak sepadan dengan pengasas. Itulah kepelbagaian tanpa inklusi, salah satu mod kegagalan yang paling lazim dan paling kurang dibincangkan dalam bidang ini.

Fakta Utama

• Syarikat kuartil teratas untuk kepelbagaian etnik dan budaya pasukan eksekutif 39% lebih berkemungkinan mengatasi rakan kuartil bawah dari segi kewangan, merentasi 1,265 syarikat di 23 negara. Sumber: McKinsey, Diversity Matters Even More
• Syarikat dengan kepelbagaian pasukan kepimpinan melebihi purata melaporkan hasil inovasi sebanyak 45% daripada jumlah hasil, berbanding 26% bagi pasukan di bawah purata, serta margin EBIT yang kira-kira 9 mata lebih tinggi. Sumber: BCG, How Diverse Leadership Teams Boost Innovation
• Replikasi bebas tidak menemui kaitan yang signifikan secara statistik antara metrik kepelbagaian McKinsey dengan prestasi kewangan yang cemerlang dari 2015 hingga 2019, dan menandakan kemungkinan sebab-akibat songsang: firma yang menguntungkan mempelbagaikan diri, bukan sebaliknya. Sumber: Green dan Hand, Econ Journal Watch
• Analisis terhadap 829 syarikat AS sepanjang tiga dekad mendapati latihan kepelbagaian wajib tidak meningkatkan perwakilan dan boleh menambah rasa berkecil hati apabila dipaksakan; bimbingan dan pengambilan pekerja yang disasarkan berkesan jauh lebih baik. Sumber: Dobbin dan Kalev, Harvard Business Review
• Pekerja yang mempunyai rasa kekitaan yang kuat menunjukkan prestasi kerja kira-kira 56% lebih tinggi dan sekitar 75% kurang hari sakit berbanding pekerja yang berasa disisihkan. Sumber: BetterUp
• Wanita memegang hanya 29% jawatan C-suite di AS, dengan jurang kaum yang luas: 22% kulit putih berbanding 7% wanita berwarna. Sumber: McKinsey dan LeanIn, Women in the Workplace 2025
• Audit terhadap lebih 4 juta permohonan pekerjaan di 156 majikan besar mendapati algoritma pengambilan pekerja AI menghasilkan keputusan yang konsisten dengan berat sebelah terhadap kira-kira 26% pemohon kulit hitam dan 15% pemohon Asia. Sumber: Stanford Report

Bukti: Adakah Kepelbagaian Benar-benar Meningkatkan Prestasi?

Soalan ini ditanya dalam setiap perbualan bilik lembaga tentang bajet DEI, dan jawapan jujurnya lebih rumit daripada yang dikehendaki oleh mana-mana pihak dalam perdebatan semasa.

Hujah yang Menyokong

Angka utama itu nyata dan meluas dipetik: McKinsey mendapati korelasi yang konsisten antara kepelbagaian pasukan eksekutif dengan prestasi kewangan yang cemerlang, dan BCG mengaitkan pasukan kepimpinan yang pelbagai dengan hasil dan margin inovasi yang lebih tinggi. Selain prestasi firma, penyelidikan tentang inklusi dan rasa kekitaan di peringkat pasukan berdiri di atas asas yang lebih kukuh, kerana ia mengukur sesuatu yang lebih dekat dan langsung, penglibatan, pengekalan, hari sakit, dan bukannya hasil yang jauh seperti keuntungan dengan berpuluh punca lain. Kajian Project Aristotle Google, yang mendapati keselamatan psikologi ialah peramal teratas pasukan berprestasi tinggi, menunjuk ke arah yang sama.

Hujah yang Menentang

Angka prestasi firma tidak bertahan baik di bawah penelitian. Apabila penyelidik perakaunan cuba mereplikasi metodologi McKinsey pada data awam yang sama, mereka tidak menemui kaitan yang signifikan secara statistik antara metrik kepelbagaian dengan prestasi cemerlang, dan membangkitkan kebimbangan yang munasabah: data mengukur kepelbagaian pada hujung tempoh yang kononnya diramalkannya, jadi bacaan yang lebih boleh dipertahankan ialah kejayaan membolehkan syarikat mampu mempelbagaikan diri, bukan sebaliknya. Maklum balas McKinsey, apabila didesak wartawan, ialah kerjanya sentiasa mengenal pasti korelasi, bukan sebab-akibat, kenyataan yang adil dari segi statistik tetapi bukan cara dapatan itu dipasarkan selama sedekad.

Apa yang Bertahan daripada Penelitian

Tolak dakwaan yang dipertikaikan bahawa kepelbagaian secara langsung menyebabkan keuntungan lebih tinggi, dan apa yang tinggal masih besar. Inklusi dan rasa kekitaan, diukur sebagai pengalaman yang dirasai dan bukan jumlah kepala, menunjukkan hubungan yang konsisten dan berulang kali disahkan dengan penglibatan, pengekalan dan prestasi individu. Kumpulan homogen membuat keputusan yang lebih buruk tentang masalah baharu berbanding kumpulan pelbagai yang mempunyai keselamatan psikologi untuk tidak bersetuju, dapatan yang muncul sepanjang beberapa dekad penyelidikan kumpulan kecil secara bebas daripada literatur kepelbagaian korporat. Ringkasan jujur untuk keputusan bajet: jangan bergantung pada "39% lebih berkemungkinan mengatasi" sebagai hukum sebab-akibat, tetapi anggap inklusi, rasa kekitaan dan keselamatan psikologi sebagai pemacu penglibatan dan pengekalan yang jauh lebih sukar dipertikaikan.

Reaksi Balas DEI 2024-2026: Apa yang Berlaku dan Mengapa

Bermula pada 2024 dan memuncak sepanjang 2025, gelombang syarikat besar AS menarik balik komitmen DEI yang dinyatakan secara terbuka. Walmart, Lowe's, Ford, Toyota, Molson Coors, Harley-Davidson, Brown-Forman, Salesforce dan IBM mengurangkan program kepelbagaian, menamatkan gaji eksekutif yang dikaitkan dengan kepelbagaian, atau meninggalkan penanda aras kepelbagaian luar dalam tempoh kira-kira 18 bulan, menurut Forbes dan media lain. Sesetengah tidak menghapuskan kerja asas itu; mereka menamakannya semula sebagai "inklusi dan rasa kekitaan" dan mengekalkan intipatinya sambil meninggalkan bahasa yang telah menjadi liabiliti.

Mengapa Syarikat Menarik Balik

Tiga daya berasingan bertumpu, dan mengekalkannya berasingan penting kerana setiap satu membawa implikasi berbeza kepada pemimpin.

Yang pertama ialah undang-undang. Keputusan Mahkamah Agung 2023 yang menamatkan kemasukan sedar-kaum dalam pendidikan tinggi menyejukkan program korporat yang menggunakan identiti sebagai kriteria akses, seperti biasiswa yang hanya terbuka kepada kumpulan demografi tertentu. Beberapa negeri kemudian meluluskan undang-undang anti-DEI yang menyasarkan institusi awam dan, dalam sesetengah kes, kontraktor. Pada Januari 2025, pentadbiran persekutuan mengeluarkan perintah eksekutif yang menamatkan program DEI di seluruh kerajaan persekutuan dan menghendaki kontraktor persekutuan mengesahkan mereka tidak menjalankan program yang dianggapnya pengutamaan haram, peralihan yang didokumenkan secara terperinci oleh firma guaman yang menjejaki perintah itu. Itu menimbulkan pendedahan undang-undang yang nyata bagi mana-mana program yang memperuntukkan peluang mengikut kategori identiti dan bukannya kriteria yang digunakan sama rata kepada semua orang.

Yang kedua ialah politik dan reputasi. Kempen media sosial yang teratur, paling ketara diketuai aktivis Robby Starbuck, menyasarkan syarikat dengan ugutan boikot tentang DEI, dan beberapa bertindak balas dalam beberapa hari tanpa mengira sama ada program itu telah menyebabkan sebarang masalah undang-undang atau prestasi. Itu tekanan, bukan bukti.

Yang ketiga ialah kritikan substantif yang mendahului reaksi balas bertahun-tahun: banyak program bergantung pada alat yang tepat yang didapati Dobbin dan Kalev tidak berkesan (latihan wajib, sistem aduan tanpa kuasa, pasukan petugas yang tidak bertanggungjawab) sambil melangkau yang berkesan (pengambilan pekerja berstruktur, kriteria kenaikan pangkat yang telus, bimbingan yang disasarkan). Sebahagian daripada apa yang dipotong pada 2024 dan 2025 ialah hiasan semata-mata dan layak dipotong atas merit, secara bebas daripada politik.

Apa Maksudnya untuk Pemimpin Sekarang

Apa pun labelnya, peralihan praktikal ialah menjauhi akses berasaskan identiti (biasiswa terbuka kepada satu kumpulan, sasaran pengambilan yang dikaitkan dengan kategori yang dilindungi) dan menuju ke sistem berasaskan hasil yang digunakan secara sejagat: temu duga berstruktur untuk semua orang, rubrik kenaikan pangkat yang telus untuk semua orang, audit ekuiti gaji yang membaiki jurang yang tidak dapat diterangkan tanpa mengira sebabnya. Itu mengurangkan pendedahan undang-undang dan, menurut Dobbin dan Kalev, mungkin pendekatan yang lebih berkesan sejak awal lagi. Ia bukan berundur daripada inklusi. Ia berundur daripada mekanisme yang membawa risiko undang-undang paling banyak sambil menghasilkan bukti berfungsi yang paling lemah.

Rupa Sebenar Budaya yang Inklusif

Keselamatan Psikologi Didahulukan

Tiada satu pun kerja perwakilan penting jika orang tidak berasa selamat menggunakan suara mereka sebaik sahaja berada di dalam bilik. Keselamatan psikologi, kepercayaan bahawa anda boleh membangkitkan kebimbangan atau tidak bersetuju dengan orang kanan tanpa dihukum, secara konsisten ialah peramal terkuat sama ada pasukan yang pelbagai benar-benar mendapat manfaat daripada kepelbagaiannya atau sekadar kelihatan pelbagai dalam carta organisasi. Enam latar belakang berbeza dan seorang sahaja yang dibenarkan bersuara bebas tidak bermakna lebih inklusif berbanding pasukan homogen.

Mengambil Pekerja untuk Culture Add, Bukan Culture Fit

Soalan temu duga "adakah saya mahu minum bersama orang ini" secara senyap menapis orang yang mengingatkan penemu duga kepada diri mereka sendiri, bertambah menjadi tenaga kerja yang kelihatan dan berfikir sama tidak kira bagaimana iklan jawatan dibunyikan. Culture add mengatasi culture fit membingkai semula soalan daripada "adakah orang ini terasa biasa" kepada "adakah orang ini berkongsi nilai kita dan membawa sesuatu yang belum kita miliki," dinilai pada rubrik dan bukannya gerak hati peribadi.

Sistem yang Saksama Mengatasi Niat Baik

Temu duga berstruktur dengan kad skor bersama menutup sebahagian besar jurang yang dibuka oleh temu duga tidak berstruktur berdasarkan gerak hati. Kriteria kenaikan pangkat yang telus menghapuskan kekaburan yang sebaliknya membenarkan berat sebelah mengisi tempat kosong. Penajaan, orang kanan yang secara aktif membelanjakan kredibiliti sendiri untuk peluang seterusnya seseorang, menggerakkan orang ke hadapan lebih pantas daripada bimbingan, yang kebanyakannya menawarkan nasihat percuma. Audit ekuiti gaji berkala menangkap pergeseran sebelum ia mengeras menjadi jurang yang memerlukan bertahun-tahun dan satu tuntutan mahkamah untuk dibatalkan. Tiada satu pun ini memerlukan program berasaskan identiti. Ia memerlukan membina budaya akauntabiliti tentang sama ada sistem ini menghasilkan hasil yang adil, disemak dengan data sebenar dan bukannya niat baik.

Mengapa Program DEI Gagal tanpa Perubahan Budaya

Penyelidikan Dobbin dan Kalev menerangkan mengapa begitu banyak perbelanjaan DEI menghasilkan perubahan berkekalan yang begitu sedikit. Latihan wajib menganggap berat sebelah sebagai masalah pengetahuan yang akan dibaiki orang sebaik sahaja mereka memahaminya, sedangkan penyelidikan menunjukkan sebaliknya: modul pematuhan paksa boleh mencetuskan sikap defensif dan menambah rasa berkecil hati secara ketara. Sistem aduan tanpa kuasa mengisyaratkan bahawa aduan dicatat, bukan ditindaki. Pasukan petugas tanpa bajet, tanpa kuasa dan tanpa kaitan dengan pengambilan pekerja atau kenaikan pangkat ialah sandiwara, dan pekerja kenal sandiwara apabila melihatnya.

Pola di bawahnya sama dengan yang di sebalik kebanyakan usaha perubahan budaya yang gagal: pucuk pimpinan mengubah lapisan pemesejan (kenyataan nilai, keperluan latihan, pasukan petugas) tanpa menyentuh lapisan sistem (siapa yang diambil bekerja, siapa yang dinaikkan pangkat, apa yang diukur, apa yang ditoleransi daripada seorang berprestasi tinggi). Program DEI yang tidak pernah sampai ke kriteria pengambilan pekerja, rubrik kenaikan pangkat atau pengukuran prestasi yang membentuk budaya tidak akan menggerakkan hasil, tidak kira betapa baik pembiayaannya.

Amalan Inklusi Praktikal yang Benar-benar Membuat Perbezaan

Senarai ringkas amalan layak berada di sini kerana setiap satunya menyasarkan sistem, bukan sentimen.

Strukturkan temu duga sebelum anda bertemu calon. Soalan sama, urutan sama, rubrik bersama yang dinilai secara bebas sebelum penemu duga membandingkan nota. Ini menutup lebih banyak jurang berat sebelah berbanding hampir apa-apa lagi di sini, dan hampir percuma untuk dilaksanakan.

Terbitkan kriteria kenaikan pangkat dan kalibrasikannya merentasi pengurus. Takrifkan rupa "potensi kepimpinan" dalam tingkah laku sebenar, dan semak bahawa pengurus menggunakan standard yang sama untuk semua orang.

Jalankan audit ekuiti gaji mengikut jadual tetap, bukan hanya apabila seseorang mengadu. Jurang yang tidak dapat diterangkan bertambah senyap selama bertahun-tahun, dan pada masa seseorang perasan, pembaikannya mahal dan kerosakan kepercayaan sudah berlaku.

Gantikan latihan berat sebelah sekali sahaja dengan pembaikan struktur, ditambah pembelajaran pilihan. Sediakan latihan untuk mereka yang mahu, tetapi jangan jadikannya satu-satunya perkara yang dibiayai bajet DEI.

Bina penajaan ke dalam cara organisasi sudah berfungsi. Minta pemimpin kanan menamakan orang tertentu yang tugasan mencabar seterusnya mereka bertanggungjawab secara peribadi, kemudian semak sama ada ia berlaku.

Perhatikan siapa yang dipotong dan siapa yang dikreditkan dalam mesyuarat, dan baiki dengan lantang. Ini tidak memerlukan kos, dan ia mengisyaratkan sama ada inklusi itu nyata atau sekadar aspirasi pada saat yang dapat dilihat semua orang.

Inklusi dalam Era AI

AI kini terlibat dalam pengambilan pekerja, penilaian prestasi dan cadangan kenaikan pangkat di bahagian syarikat besar yang semakin besar, dan ia mewarisi berat sebelah pada skala besar dan bukannya menghapuskannya. Audit diketuai Stanford di atas mendapati algoritma pengambilan pekerja AI menghasilkan keputusan yang konsisten dengan berat sebelah terhadap kira-kira satu daripada empat pemohon kulit hitam dan sekitar 15% pemohon Asia, dan menganggarkan puluhan ribu permohonan layak tambahan akan maju di bawah layanan sama rata. Ini bukan baharu; penyelidik telah mendokumenkan diskriminasi pengambilan pekerja berdasarkan nama dalam proses yang dijalankan manusia selama lebih dua dekad. Yang baharu ialah skala: algoritma yang berat sebelah menggunakan pola yang sama pada setiap permohonan yang disentuhnya, tanpa pengurus hadir untuk perasan dan campur tangan.

Implikasi praktikalnya sepadan dengan pengajaran yang lebih luas di sini: jangan menganggap alat neutral kerana ia automatik, audit mana-mana sistem AI dalam keputusan orang untuk hasil yang tidak seimbang mengikut jadual tetap, dan kekalkan manusia dalam gelung sehingga audit meluluskannya. Norma pasukan tentang bila AI sesuai dan tidak sesuai dalam keputusan orang wajar ditetapkan dengan sengaja, subjek yang lebih luas bagi etika AI di tempat kerja.

Langkah Seterusnya

• Keselamatan psikologi di tempat kerja, untuk tingkah laku yang membolehkan pasukan yang pelbagai benar-benar mendapat manfaat daripada kepelbagaiannya
• Culture fit berbanding culture add, untuk cara mengambil pekerja berdasarkan nilai bersama tanpa mengambil orang yang sama dua kali
• Kaitan antara budaya dan prestasi, untuk bagaimana budaya berkait dengan metrik yang dijejaki pucuk pimpinan
• Menguruskan pasukan pelbagai budaya, untuk separuh silang budaya bagi inklusi apabila pasukan merentasi negara, bukan sekadar identiti

DEI menjadi sasaran sebahagiannya kerana terlalu banyak daripadanya dibina untuk dilihat dan bukannya untuk berfungsi: modul latihan, pasukan petugas, angka kepelbagaian di muka depan laporan. Tiada satu pun yang menjadikan budaya inklusif. Apa yang menjadikannya ialah sama ada sistem yang menentukan siapa yang diambil bekerja, didengar, dikreditkan dan dinaikkan pangkat menghasilkan keputusan yang adil secara lalai, sama ada sesiapa memerhatikannya suku itu atau tidak. Kerja itu bertahan lebih lama daripada mana-mana kitaran politik, kerana ia tidak pernah benar-benar tentang labelnya.