Cultura y DEI: cómo construir una cultura de empresa inclusiva

Por Victor Hoang · Actualizado el 26 de agosto de 2026

La diversidad, la equidad y la inclusión funcionan cuando cambian la forma en que realmente se toman las decisiones: a quién se contrata, de quién se escuchan las ideas en una reunión, a quién se asigna a un proyecto difícil que lo hace crecer. Una cultura inclusiva no es un módulo de capacitación ni una diapositiva de valores. Es un subproducto de sistemas justos, aplicados con consistencia.

Ese enfoque importa porque el DEI se ha convertido en uno de los temas más disputados de los negocios en Estados Unidos. Parte de esa disputa es teatro político. Parte es una crítica justa a programas que midieron la actividad en lugar de los resultados. Ambas cosas pueden ser ciertas a la vez, y un líder que construye un equipo genuinamente inclusivo tiene que sostenerlas juntas en lugar de tomar partido. Este artículo hace eso: qué respalda la evidencia, qué no, por qué ocurrió la reacción adversa y qué sigue funcionando sin importar el clima político.

Qué significa realmente una cultura inclusiva y por qué no es un programa

La mayoría de las empresas construyó su función de DEI como construyó cualquier otra iniciativa de RR. HH.: una política, un módulo de capacitación, un grupo de recursos para empleados, un dashboard de diversidad en el informe anual. Nada de eso es incorrecto por sí solo. Todo es insuficiente, porque la inclusión no es algo que se instala. Es un patrón que aparece o no en los momentos en que nadie está calificando.

Observe a quién interrumpen en una reunión y a quién se le concede el beneficio de la duda cuando un proyecto se retrasa. Observe a quién se le atribuye una idea cuando dos personas dicen lo mismo con cinco minutos de diferencia. Observe a quién se incorpora a la asignación de reto que conduce al siguiente ascenso, y a quién se deja haciendo un trabajo sólido e invisible. Ahí es donde vive realmente la inclusión, en la misma capa de comportamiento cotidiano que moldea la cultura empresarial en general. Una declaración de DEI se ubica en el nivel de los valores declarados de los tres niveles de cultura de Schein, lo que una organización dice creer. La inclusión se ubica en el nivel del comportamiento efectivo, mucho más difícil de fingir y mucho más difícil de cambiar. Esa es la razón principal por la que programas de DEI bien financiados producen con tanta frecuencia una lista de candidatos diversa y una cultura que seis meses después sigue sintiéndose excluyente: cambió la representación, pero no los sistemas que deciden a quién se escucha, se reconoce y se asciende.

Diversidad, equidad, inclusión y pertenencia son cuatro cosas distintas

Estas cuatro palabras se usan como una sola mancha borrosa, y ahí es donde falla la mayor parte de la estrategia de DEI, porque cada una requiere una solución distinta.

La equidad es lo que más confunde a las personas, porque se mezcla con la igualdad. Igualdad significa dar a todos los mismos recursos. Equidad significa dar a las personas lo que específicamente necesitan para llegar a la misma línea de salida, a veces cosas distintas para personas distintas. Un proceso de onboarding estándar es igualitario. Complementarlo con un patrocinador que pueda descifrar las reglas no escritas para un profesional de primera generación es equitativo.

Una empresa puede contratar por diversidad y aun así fracasar en todas las demás capas: una plantilla demográficamente variada que funciona con una definición estrecha de lo «profesional», donde el éxito significa suprimir todo lo que no coincide con los fundadores. Eso es diversidad sin inclusión, uno de los modos de fallo más comunes y menos discutidos en este terreno.

Datos clave

• Las empresas del cuartil superior en diversidad étnica y cultural en el equipo ejecutivo tenían un 39 % más de probabilidades de superar financieramente a sus pares del cuartil inferior, en 1,265 empresas de 23 países. Fuente: McKinsey, Diversity Matters Even More
• Las empresas con una diversidad por encima del promedio en el equipo directivo reportaron ingresos por innovación del 45 % de los ingresos totales, frente al 26 % de los equipos por debajo del promedio, además de un margen EBIT aproximadamente 9 puntos mayor. Fuente: BCG, How Diverse Leadership Teams Boost Innovation
• Una réplica independiente no encontró ningún vínculo estadísticamente significativo entre las métricas de diversidad de McKinsey y el desempeño financiero superior de 2015 a 2019, y señaló una probable causalidad inversa: las empresas rentables se diversifican, no al revés. Fuente: Green and Hand, Econ Journal Watch
• Un análisis de 829 empresas de EE. UU. a lo largo de tres décadas encontró que la capacitación obligatoria en diversidad no aumenta la representación y puede generar resentimiento cuando es compulsiva; la mentoría y el reclutamiento dirigido funcionaron mucho mejor. Fuente: Dobbin and Kalev, Harvard Business Review
• Los empleados con un fuerte sentido de pertenencia muestran un desempeño laboral aproximadamente 56 % mayor y cerca de 75 % menos días por enfermedad que los empleados que se sienten excluidos. Fuente: BetterUp
• Las mujeres ocupan solo el 29 % de los puestos de la C-suite en EE. UU., con una amplia brecha racial: 22 % de mujeres blancas frente a 7 % de mujeres de color. Fuente: McKinsey and LeanIn, Women in the Workplace 2025
• Una auditoría de más de 4 millones de solicitudes de empleo en 156 grandes empleadores encontró que los algoritmos de contratación con IA produjeron resultados consistentes con un sesgo contra aproximadamente el 26 % de los solicitantes negros y el 15 % de los solicitantes asiáticos. Fuente: Stanford Report

La evidencia: ¿la diversidad mejora realmente el desempeño?

Esta pregunta aparece en toda conversación de directorio sobre el presupuesto de DEI, y la respuesta honesta es más complicada de lo que cualquiera de los dos bandos del debate actual quisiera.

El argumento a favor

Las cifras principales son reales y ampliamente citadas: McKinsey encuentra una correlación consistente entre la diversidad del equipo ejecutivo y el desempeño financiero superior, y BCG vincula los equipos directivos diversos con mayores ingresos por innovación y mayores márgenes. Más allá del desempeño de la empresa, la investigación sobre inclusión y pertenencia a nivel de equipo se asienta sobre un terreno más firme, porque mide algo más cercano y directo, compromiso, retención, días por enfermedad, en lugar de un resultado distante como el beneficio, que tiene decenas de otras causas. El estudio Project Aristotle de Google, que encontró que la seguridad psicológica era el principal predictor de los equipos de alto desempeño, apunta en la misma dirección.

El argumento en contra

Las cifras de desempeño de la empresa no han resistido bien el escrutinio. Cuando investigadores contables intentaron replicar la metodología de McKinsey con los mismos datos públicos, no encontraron ningún vínculo estadísticamente significativo entre las métricas de diversidad y el desempeño superior, y plantearon una preocupación creíble: los datos medían la diversidad al final de la ventana que supuestamente predecían, de modo que la lectura más defendible es que el éxito permite a una empresa darse el lujo de diversificarse, no lo contrario. La respuesta de McKinsey, presionada por periodistas, fue que su trabajo siempre identificó correlación, no causalidad, una afirmación justa en términos estadísticos pero no la forma en que se promocionaron los hallazgos durante una década.

Lo que sobrevive al escrutinio

Si se deja de lado la afirmación disputada de que la diversidad causa directamente mayores beneficios, lo que queda sigue siendo sustancial. La inclusión y la pertenencia, medidas como experiencia vivida y no como recuento de personas, muestran una relación consistente y bien replicada con el compromiso, la retención y el desempeño individual. Los grupos homogéneos toman peores decisiones ante problemas novedosos que los grupos diversos con la seguridad psicológica para discrepar, un hallazgo que aparece en décadas de investigación sobre grupos pequeños, independiente de la literatura corporativa sobre diversidad. El resumen honesto para una decisión de presupuesto: no se apoye en el «39 % más de probabilidades de superar» como ley causal, pero sí trate la inclusión, la pertenencia y la seguridad psicológica como impulsores del compromiso y la retención mucho más difíciles de refutar.

La reacción adversa al DEI de 2024 a 2026: qué pasó y por qué

A partir de 2024 y acelerándose a lo largo de 2025, una oleada de grandes empresas de EE. UU. retiró compromisos de DEI declarados públicamente. Walmart, Lowe's, Ford, Toyota, Molson Coors, Harley-Davidson, Brown-Forman, Salesforce e IBM redujeron programas de diversidad, pusieron fin a la remuneración ejecutiva vinculada a la diversidad o abandonaron los benchmarks externos de diversidad en una ventana de unos 18 meses, según Forbes y otros medios. Algunas no eliminaron el trabajo de fondo; lo rebautizaron como «inclusión y pertenencia» y mantuvieron la sustancia, abandonando el lenguaje que se había vuelto un riesgo.

Por qué las empresas retrocedieron

Tres fuerzas distintas convergieron, y mantenerlas separadas importa porque cada una conlleva una implicación diferente para un líder.

La primera es legal. El fallo de la Corte Suprema de 2023 que puso fin a las admisiones con conciencia racial en la educación superior enfrió los programas corporativos que usaban la identidad como criterio de acceso, como las becas abiertas solo a ciertos grupos demográficos. Varios estados aprobaron luego leyes contra el DEI dirigidas a instituciones públicas y, en algunos casos, a contratistas. En enero de 2025, la administración federal emitió órdenes ejecutivas que ponían fin a los programas de DEI en todo el gobierno federal y exigían a los contratistas federales certificar que no operan programas que ella considera preferencias ilegales, un cambio que despachos de abogados que siguen las órdenes documentaron en detalle. Eso elevó la exposición legal real de cualquier programa que asigne oportunidades por categoría de identidad en lugar de por criterios aplicados por igual a todos.

La segunda es política y reputacional. Campañas organizadas en redes sociales, lideradas de forma más visible por el activista Robby Starbuck, apuntaron a empresas con amenazas de boicot por el DEI, y varias respondieron en cuestión de días sin importar si el programa había causado algún problema legal o de desempeño. Eso es presión, no evidencia.

La tercera es una crítica de fondo que antecede a la reacción adversa en años: muchos programas se apoyaron en las mismas herramientas que Dobbin y Kalev encontraron que no funcionan (capacitación obligatoria, sistemas de reclamos sin dientes, grupos de trabajo sin rendición de cuentas) mientras omitían las que sí funcionan (contratación estructurada, criterios de ascenso transparentes, mentoría dirigida). Parte de lo que se recortó en 2024 y 2025 era performativo y se había ganado el recorte por sus propios méritos, con independencia de la política.

Qué significa esto para los líderes hoy

Cualquiera que sea la etiqueta, el giro práctico se aleja del acceso basado en la identidad (una beca abierta a un grupo, una meta de contratación atada a una categoría protegida) y se acerca a sistemas basados en resultados y aplicados de forma universal: entrevistas estructuradas para todos, rúbricas de ascenso transparentes para todos, auditorías de equidad salarial que corrijan las brechas inexplicadas sin importar por qué existan. Eso reduce la exposición legal y, según Dobbin y Kalev, probablemente fue el enfoque más eficaz desde siempre. No es un retroceso de la inclusión. Es un retroceso de los mecanismos que cargan con más riesgo legal y que a la vez producen la evidencia más débil de funcionar.

Cómo se ve realmente una cultura inclusiva

La seguridad psicológica va primero

Nada del trabajo de representación importa si las personas no se sienten seguras de usar su voz una vez que están en la sala. La seguridad psicológica, la convicción de que puede plantear una inquietud o discrepar de una persona senior sin ser castigado por ello, es de manera consistente el predictor más fuerte de si un equipo diverso realmente se beneficia de su diversidad o solo parece diverso en el organigrama. Seis trayectorias distintas y una sola persona autorizada a hablar con libertad no es significativamente más inclusivo que un equipo homogéneo.

Contratar por aporte cultural, no por encaje cultural

La pregunta de entrevista «¿me tomaría una cerveza con esta persona?» filtra en silencio a quienes le recuerdan al entrevistador a sí mismo, lo que se acumula en una plantilla que se ve y piensa igual sin importar cómo se redacten las ofertas de empleo. Aporte cultural en lugar de encaje cultural reformula la pregunta de «¿esta persona me resulta familiar?» a «¿esta persona comparte nuestros valores y aporta algo que todavía no tenemos?», evaluada con una rúbrica en lugar de una corazonada privada.

Los sistemas equitativos superan a las buenas intenciones

Las entrevistas estructuradas con una evaluación compartida cierran una parte significativa de la brecha que abre la entrevista no estructurada, basada en la intuición. Los criterios de ascenso transparentes eliminan la ambigüedad que de otro modo permite que el sesgo llene los vacíos. El patrocinio, una persona senior que gasta activamente su propia credibilidad en la siguiente oportunidad de alguien, hace avanzar a las personas más rápido que la mentoría, que sobre todo ofrece consejos gratis. Las auditorías periódicas de equidad salarial detectan la desviación antes de que se endurezca en una brecha que tarda años y una demanda en deshacerse. Nada de esto requiere un programa basado en la identidad. Requiere construir una cultura de responsabilidad sobre si estos sistemas producen resultados justos, verificado con datos reales y no con buenas intenciones.

Por qué los programas de DEI fracasan sin un cambio de cultura

La investigación de Dobbin y Kalev explica por qué tanto gasto en DEI produjo tan poco cambio duradero. La capacitación obligatoria trata el sesgo como un problema de conocimiento que las personas corregirán una vez que lo entiendan, cuando la investigación muestra lo contrario: un módulo de cumplimiento forzado puede activar la actitud defensiva y aumentar de forma medible el resentimiento. Un sistema de reclamos sin dientes señala que las quejas se registran, no que se atienden. Un grupo de trabajo sin presupuesto, sin autoridad y sin conexión con la contratación ni los ascensos es teatro, y los empleados reconocen el teatro cuando lo ven.

El patrón de fondo es el mismo que está detrás de la mayoría de los esfuerzos fallidos de cambio cultural: el liderazgo cambió la capa del mensaje (una declaración de valores, un requisito de capacitación, un grupo de trabajo) sin tocar la capa de los sistemas (a quién se contrata, a quién se asciende, qué se mide, qué se tolera de un alto desempeñador). Un programa de DEI que nunca llega a los criterios de contratación, a las rúbricas de ascenso ni a la medición del desempeño que moldea la cultura no moverá los resultados, por muy bien financiado que esté.

Prácticas de inclusión que realmente marcan la diferencia

Una lista corta de prácticas se gana su lugar aquí porque cada una apunta a un sistema, no a un sentimiento.

Estructure la entrevista antes de conocer al candidato. Las mismas preguntas, en el mismo orden, con una rúbrica compartida que se califica de forma independiente antes de que los entrevistadores comparen notas. Esto cierra más de la brecha de sesgo que casi cualquier otra cosa aquí, y es casi gratis de implementar.

Publique los criterios de ascenso y calíbrelos entre gerentes. Defina cómo se ve el «potencial de liderazgo» en comportamientos concretos y verifique que los gerentes apliquen el mismo estándar a todos.

Realice auditorías de equidad salarial en un calendario fijo, no solo cuando alguien se queja. Las brechas inexplicadas se acumulan en silencio durante años y, para cuando alguien lo nota, la corrección es costosa y el daño a la confianza ya está hecho.

Reemplace la capacitación única sobre sesgos por soluciones estructurales, más aprendizaje opcional. Mantenga la capacitación disponible para quien la quiera, pero nunca haga que sea lo único que financia un presupuesto de DEI.

Incorpore el patrocinio a la forma en que la organización ya funciona. Pida a los líderes senior que nombren a personas concretas cuya próxima asignación de reto son personalmente responsables de impulsar, y luego verifique si ocurrió.

Observe a quién interrumpen y a quién se le atribuyen las ideas en las reuniones, y corríjalo en voz alta. Esto no cuesta nada y señala si la inclusión es real o solo aspiracional en un momento que todos pueden ver.

Inclusión en la era de la IA

La IA interviene ahora en la contratación, las evaluaciones de desempeño y las recomendaciones de ascenso en una proporción creciente de grandes empresas, y hereda el sesgo a escala en lugar de eliminarlo. La auditoría liderada por Stanford mencionada arriba encontró que los algoritmos de contratación con IA produjeron resultados consistentes con un sesgo contra aproximadamente uno de cada cuatro solicitantes negros y cerca del 15 % de los solicitantes asiáticos, y estimó que decenas de miles de solicitudes calificadas adicionales habrían avanzado con un trato igualitario. Esto no es nuevo; los investigadores han documentado la discriminación por nombre en procesos de contratación a cargo de personas durante más de dos décadas. Lo nuevo es la escala: un algoritmo sesgado aplica el mismo patrón a cada solicitud que toca, sin ningún gerente presente que lo note e intervenga.

La implicación práctica coincide con la lección más amplia de este artículo: no asuma que una herramienta es neutral porque es automatizada, audite en un calendario fijo cualquier sistema de IA que intervenga en decisiones sobre personas y mantenga a una persona en el circuito hasta que la auditoría lo apruebe. Vale la pena fijar a propósito las normas del equipo sobre cuándo es y cuándo no es apropiada la IA en decisiones sobre personas, el tema más amplio de la etiqueta de la IA en el trabajo.

Próximos pasos

• Seguridad psicológica en el trabajo, para los comportamientos que permiten a un equipo diverso beneficiarse realmente de su diversidad
• Encaje cultural frente a aporte cultural, para saber cómo contratar por valores compartidos sin contratar dos veces a la misma persona
• El vínculo entre cultura y desempeño, para ver cómo se conecta la cultura con las métricas que sigue el liderazgo
• Gestionar un equipo multicultural, para la mitad intercultural de la inclusión cuando un equipo abarca países y no solo identidades

El DEI se convirtió en un blanco en parte porque demasiado de él se construyó para ser visto y no para funcionar: un módulo de capacitación, un grupo de trabajo, una cifra de diversidad en la portada de un informe. Nada de eso vuelve inclusiva a una cultura. Lo que sí lo hace es que los sistemas que deciden a quién se contrata, se escucha, se reconoce y se asciende produzcan un resultado justo por defecto, haya o no alguien mirando ese trimestre. Ese trabajo sobrevive a cualquier ciclo político, porque en realidad nunca se trató de la etiqueta.