Apa yang Sebenarnya Dilakukan Pemimpin Jualan Terbaik dalam 90 Hari Pertama Mereka

Pemimpin jualan baru hampir selalu mewarisi cerita yang orang lain mulakan. Ada kuota sedia ada, pasukan dengan sejarahnya sendiri, CRM penuh data yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan realiti, dan lembaga yang mengharapkan hasil yang terasa mustahil untuk disampaikan tanpa memahami sistem yang anda cuba kendalikan.

Pola kegagalan adalah konsisten: CRO dan VP Sales baru lalai kepada tindakan. Mereka mereka bentuk semula kompen pada bulan pertama kerana struktur komisen "jelas" tidak berfungsi. Mereka membuka permohonan headcount kerana pasukan "jelas kekurangan tenaga." Mereka membuang playbook sedia ada kerana ia kelihatan seperti apa yang tidak mereka gunakan di syarikat sebelumnya. Menjelang bulan keenam, punca prestasi buruk masih ada, kini tertimbus di bawah tiga lapisan perubahan yang tiada siapa faham sepenuhnya.

Pemimpin yang membina organisasi bertahan melakukan sesuatu yang berbeza. Mereka menghabiskan 30 hari pertama cuba memahami apa yang sebenarnya benar sebelum menyentuh apa-apa yang struktural.

Sprint diagnostik: hari 1–30

Kebanyakan pemimpin jualan baru memperlakukan bulan pertama sebagai orientasi. Yang terbaik memperlakukannya sebagai penyiasatan berstruktur.

Mulakan dengan pipeline. Bukan status pipeline semasa. Sejarahnya. Buka CRM anda (Salesforce, HubSpot, apa jua yang ada) dan lihat tawaran closed-won dari 12 bulan lepas. Kemudian lihat closed-lost. Kemudian lihat tawaran yang hilang dalam peringkat akhir. Apa yang anda cari bukan hasilnya; ia adalah polanya. Adakah kerugian peringkat akhir berkumpul dalam segmen tertentu? Adakah rep yang mencapai kuota tahun lepas bekerja dengan akaun, industri, saiz tawaran yang sama seperti rep yang tidak?

Penyelidikan McKinsey mengenai keberkesanan pasukan jualan menunjukkan bahawa pemimpin jualan baru yang menghabiskan masa berstruktur dalam mod diagnostik sebelum membuat perubahan jauh lebih berkemungkinan mengekalkan penambahbaikan melepasi tahun pertama mereka.

Sebelum anda boleh mempercayai analisis tersebut, anda perlu memahami sama ada model data CRM itu sendiri mencerminkan bagaimana tawaran sebenarnya bergerak. Model data CRM yang direka baik memetakan medan kepada titik keputusan sebenar dalam proses pembelian. Banyak sistem yang diwarisi tidak. Jika sistem anda adalah salah satunya, analisis sejarah anda akan berguna secara berarah tetapi berisik secara struktural.

Kemudian lakukan perkara yang sama untuk pasukan. Jadualkan sesi 1:1 selama 30 minit dengan setiap rep dalam dua minggu pertama. Bukan ulasan prestasi, hanya perbualan. Tanya mereka apa yang berfungsi. Tanya apa yang akan mereka ubah jika mereka mempunyai kuasa yang belum anda percayai kepada mereka. Tanya di mana mereka kehilangan tawaran dan di mana mereka kehilangan keyakinan. Jawapannya akan lebih berguna daripada mana-mana dashboard.

Bayangan panggilan. Sekurang-kurangnya lima dalam 30 hari pertama. Anda tidak menilai prestasi rep. Anda belajar bagaimana organisasi sebenarnya menjual berbanding bagaimana playbook mengatakan ia menjual. Kedua-duanya hampir selalu berbeza.

Baca setiap nota win/loss yang tersedia. Jika nota win/loss tidak wujud, itulah penemuan pertama anda.

Menjelang hari 30, anda seharusnya dapat menjawab tiga soalan tanpa meneka. Dan sebahagian daripada menjawabnya dengan tepat bermakna memahami sama ada definisi peringkat pipeline anda sebenarnya sepadan dengan perjalanan pembelian — bukan hanya apa yang playbook katakan ia sepatutnya mewakili.

  1. Di mana dalam gerakan jualan pasukan secara konsisten rosak? Bukan "apa kelemahan kami," tetapi secara khusus: pada peringkat manakah tawaran terhenti atau mati?
  2. Mana antara rep saya yang terhad secara struktural oleh sistem semasa, dan mana yang sebenarnya underperforming?
  3. Apa yang pasukan fikir masalahnya, dan bagaimana ia berbanding dengan apa yang data katakan?

Jika anda tidak dapat menjawab tiga soalan tersebut dengan yakin menjelang hari 30, anda belum mendengar dengan cukup keras.

Tiga sistem yang dijalankan setiap organisasi jualan

Ini sesuatu yang kebanyakan latihan kepimpinan jualan tidak ajarkan: setiap organisasi jualan sebenarnya menjalankan tiga sistem selari, bukan satu.

Sistem formal adalah apa yang didokumentasikan: medan CRM, struktur kompen, gate peringkat, metodologi kuota, playbook onboarding. Ini yang anda warisi di atas kertas dan apa yang kebanyakan pemimpin baru terus cuba ubah. Michael Watkins, pengarang The First 90 Days, menyebut ini sebagai perangkap "action imperative" — tekanan untuk menunjukkan nilai melalui perubahan yang kelihatan sebelum anda memperoleh hak untuk mengetahui apa yang sebenarnya perlu diubah.

Sistem tidak formal adalah bagaimana keputusan sebenarnya dibuat: rep mana yang mendapat lead inbound terbaik, siapa yang mendapat air cover apabila tawaran dalam kesukaran, input pengurus mana yang sebenarnya membentuk panggilan ramalan mingguan. Sistem tidak formal hampir tidak pernah ditulis. Anda pelajarinya dengan memerhati apa yang berlaku apabila sesuatu berjalan salah dan perasan siapa yang mengangkat telefon.

Sistem budaya adalah apa yang secara senyap dihargai: Adakah menutup tawaran yang tidak sesuai (ARR tinggi, kebarangkalian pengekalan rendah) disambut atau dipersoalkan? Adakah rep yang menyampaikan berita buruk lebih awal dihormati atau dihukum? Adakah pasukan bercakap tentang pelanggan atau tentang kuota? Sistem budaya adalah yang paling lambat untuk berubah dan paling mahal untuk diabaikan.

Pemimpin jualan baru yang mengubah hanya sistem formal sambil membiarkan sistem tidak formal dan budaya kekal tidak berubah biasanya tertanya-tanya mengapa tidak ada yang sebenarnya berubah. Pelan kompen baru, tetapi rep yang tepat masih mendapat lead terbaik. CRM mempunyai kebersihan yang lebih baik, tetapi tiada siapa yang mendedahkan risiko ramalan sebenar kerana itu masih tidak selamat untuk dilakukan.

Di mana pemimpin baru menghabiskan perhatian secara salah

Dua kesilapan awal yang paling biasa adalah reka bentuk semula kompen dan headcount.

Reka bentuk semula kompen menggoda kerana ia kelihatan dan ia memberikan isyarat ketegasan. Tetapi pelan kompen gagal atas sebab yang berbeza. Kadang-kadang rep tidak faham. Kadang-kadang pelan menghargai volume bahagian atas corong dalam perniagaan di mana kualiti tawaran lebih penting. Kadang-kadang rep memahami pelan dan ia baik-baik saja, tetapi metodologi kuota adalah masalah sebenar. Reka bentuk semula kompen sebelum anda tahu masalah yang anda hadapi adalah seperti menggantikan enjin kereta apabila masalahnya adalah bahan bakar. Penyelidikan Harvard Business Review mengenai insentif jualan mendapati bahawa reka bentuk semula kompen yang tidak tepat masa antara punca utama attrisi bakat dalam tahun pertama rejim kepimpinan baru.

Kesilapan headcount adalah lebih halus. "Kami perlukan lebih banyak rep" sering benar, tetapi ia hampir tidak pernah perkara pertama yang benar. Jika pasukan semasa anda menukar 12% peluang di mid-market dan anda mengambil lima rep lagi, anda kini mempunyai pasukan yang lebih besar yang menukar 12% peluang. Volum tanpa penambahbaikan penukaran hanya meluaskan masalah.

Satu kes untuk dikontraskan: seorang VP yang menyertai pasukan jualan SaaS 30 orang dalam Q3 dan menghabiskan enam minggu pertama dalam sejarah Salesforce sebelum menyentuh apa-apa. Dia mendapati 70% tawaran yang kalah hilang dalam peringkat yang sama — validasi teknikal — dan bahawa rep tidak mempunyai bantuan berstruktur untuk menavigasi perolehan. Itu bukan masalah kompen. Itu bukan masalah headcount. Ia adalah jurang proses pada peringkat tertentu yang tidak dapat diperbaiki dengan sebarang jumlah pengambilan. Proses pemeriksaan tawaran yang berstruktur akan mendedahkan pola ini berbulan-bulan lebih awal.

Bandingkan dengan CRO yang menyertai pasukan bersaiz serupa, mereka bentuk semula kompen menjelang hari ke-45, membuka lima permohonan headcount menjelang hari ke-60, dan sedang menjelaskan kegagalan kepada lembaga menjelang Q2. Dia telah membuat keputusan berdasarkan apa yang kelihatan, bukan apa yang benar.

Grid diagnostik Inherit, Fix, Build

Sebelum mengambil tindakan ke atas apa-apa yang struktural, jalankan setiap perubahan yang berpotensi melalui diagnostik tiga lajur ini:

Inherit: perkara yang berfungsi atau berfungsi dengan baik sehingga mengubahnya membawa lebih banyak risiko daripada nilai. Tulis ini secara eksplisit. Pemimpin baru kurang menghargai apa yang sudah berfungsi.

Fix: perkara yang rosak tetapi boleh diperbaiki dalam seni bina yang sedia ada. Kriteria gate peringkat yang tidak mencerminkan tingkah laku pembeli sebenar. Soalan kelayakan yang rep langkau kerana tiada siapa yang menegur mereka. Ini mendapat perhatian dalam bulan kedua dan ketiga.

Build: perkara yang belum wujud tetapi perlu. Proses pemeriksaan tawaran yang diformalisasikan. Tangga kerjaya untuk AE yang tidak mahu masuk ke pengurusan. Irama pembinaan kemahiran rep yang berstruktur. Pembinaan mengambil masa lebih lama dan tidak sepatutnya bermula sehingga anda menghentikan pendarahan dalam lajur Fix.

Kebanyakan pemimpin baru menghabiskan 90 hari pertama mereka sepenuhnya dalam lajur Build kerana ia adalah kerja yang paling menarik. Grid diagnostik memaksa anda menghabiskannya dalam susunan yang betul.

Titik infleksi hari ke-60

Sekitar hari ke-60, anda akan merasakan tekanan untuk bertindak. Lembaga mahukan isyarat perubahan. Pasukan ingin tahu apa yang akan datang. Anda telah berada dalam mod pemerhatian cukup lama sehingga terus menonton terasa seperti pengelakan. Kerja Bain & Company mengenai jadual transformasi jualan secara konsisten menunjukkan bahawa pemimpin yang memampatkan fasa diagnostik kepada kurang daripada 45 hari untuk memuaskan tekanan pemegang kepentingan adalah ketara kurang berkemungkinan mendorong penambahbaikan prestasi yang tahan lama.

Ini adalah saat untuk menarik garisan antara apa yang anda kini faham cukup baik untuk diubah dan apa yang masih anda pelajari. Bersikap eksplisit mengenai ini dengan pasukan anda. "Saya telah menghabiskan 60 hari memahami organisasi ini. Inilah yang akan saya ubah, inilah sebabnya, dan inilah yang masih saya kumpul maklumat mengenainya." Jenis ketelusan itu jarang berlaku dan menciptakan lebih banyak kepercayaan daripada reset yakin yang ternyata salah.

Perubahan yang anda buat pada hari ke-60 seharusnya adalah yang boleh anda pertahankan dengan spesifik, bukan naluri. Bukan "saya fikir kita perlu struktur kompen baru" — "pelan semasa mewujudkan tebing dalam Q4 yang mendorong rep untuk menahan pipeline, dan inilah data tawaran yang menunjukkannya." Memahami budaya kebersihan pipeline yang anda warisi sering kali menjadi diagnostik paling jelas sama ada rep berasa selamat untuk mengemas kini status tawaran dengan tepat — atau sama ada mereka telah belajar bahawa ia mengenakan kos kepada mereka.

Perubahan yang dibuat sebelum anda memahami sistem bergabung menjadi kekeliruan. Perubahan yang dibuat selepas anda memahami sistem bergabung menjadi hasil.

Pengambilan taktikal

Tiga soalan yang setiap pemimpin jualan baru sepatutnya dapat jawab dengan yakin menjelang hari ke-30:

  1. Pada peringkat khusus manakah dalam gerakan jualan anda pasukan kehilangan paling banyak tawaran, dan adakah ia masalah kemahiran, masalah proses, atau masalah produk?
  2. Daripada rep anda yang terlepas kuota tahun lepas, berapa ramai yang benar-benar underperforming berbanding terkekang oleh sistem yang menumpuk mereka untuk terlepas?
  3. Bagaimana rupa sistem tidak formal (siapa yang mendapat air cover, siapa yang mendapat lead terbaik, input ramalan siapa yang benar-benar penting), dan adakah ia sejajar dengan apa yang anda ingin hargai?

Tiga soalan ini tidak akan memberikan anda pelan. Ia akan memberikan anda masalah sebenar untuk diselesaikan, yang merupakan titik permulaan yang jauh lebih baik. Jika anda mendekati peralihan kepimpinan dan ingin senarai semak berstruktur untuk bahagian operasi — persediaan alat, kadens, dan mesyuarat rep awal — senarai semak onboarding pengurus baru merangkumi perkara itu secara terperinci.

Ketahui Lebih Lanjut