Disiplin Ramalan: Apa yang Memisahkan Penelepon 90% daripada Penelepon 50%

Ketepatan ramalan adalah ukuran paling jelas kredibiliti CRO dengan lembaga. Bukan pencapaian kuota, bukan liputan pipeline. Ketepatan. Pemimpin yang memanggil $4M dan menutup $4.1M dipercayai. Pemimpin yang memanggil $5M dan menutup $3.2M mempunyai masalah kredibiliti tanpa mengira apa angkanya, dan lembaga tahu ia bergabung. Penyelidikan Gartner mengenai ramalan jualan mendapati bahawa hanya kira-kira 45% pemimpin jualan menyatakan keyakinan tinggi dalam ketepatan ramalan mereka sendiri — yang bermakna majoriti membentangkan nombor yang mereka tidak percayai secara peribadi.

Kebanyakan syarikat bertindak balas terhadap ketepatan ramalan yang buruk dengan menambah proses. Lebih banyak medan CRM, gate peringkat yang lebih ketat, lebih banyak mesyuarat ulasan pipeline, penguatkuasaan kebersihan yang lebih baik. Ini hampir tidak pernah berfungsi, kerana masalahnya bukan data — ia adalah tingkah laku yang menghasilkan data.

Pasukan yang memanggil dalam lingkungan 5-10% secara konsisten telah membuat keputusan struktural dan budaya: mereka telah mengubah apa yang berlaku apabila seseorang salah. Bukan dihukum kerana salah, tetapi dipertanggungjawabkan atas logik di sebalik panggilan mereka. Itu adalah perkara yang berbeza, dan ia berjalan hulu daripada mana-mana konfigurasi CRM.

Mengapa data CRM bukan kesesatan

Salesforce tidak merosakkan ramalan. HubSpot tidak merosakkan ramalan. Pipedrive tidak merosakkan ramalan. Rep yang melakukan itu.

Inilah bagaimana ia berlaku. Rep mempunyai tawaran yang telah dalam "peringkat akhir" selama enam minggu. Ia tidak bergerak kerana champion menjadi senyap selepas proses kelulusan dalaman terhenti. Rep tahu ini. Tetapi mengubah peringkat kepada "terhenti" atau "berisiko" mencetuskan perbualan bimbingan yang mereka lebih suka elakkan, dan ia menjadikan pipeline mereka kelihatan lebih buruk dalam ulasan mingguan. Jadi tawaran kekal di mana ia berada. Gate peringkat mengatakan "rundingan." Situasi sebenar adalah "tiada pertemuan sejak 14 Oktober."

Gandakan itu dengan sepuluh rep dan tiga puluh tawaran, dan anda mempunyai ramalan yang dibina atas optimisme ditambah tekanan sosial, bukan isyarat sebenar. Pemimpin yang menjalankan panggilan ramalan itu kemudian perlu menyesuaikan mengikut naluri: "Saya akan mengambil 20% dari atas kerana pasukan saya selalu menahan." Tetapi pelarasan naluri hanyalah lapisan model buruk kedua di atas model buruk pertama.

Kesesatan bukan bahawa rep kekurangan maklumat untuk mengemas kini pipeline dengan tepat. Mereka mempunyai maklumat. Kesesatannya adalah persekitaran organisasi yang membuat mengemas kini secara tepat terasa mahal. Ini adalah masalah budaya kebersihan pipeline sebelum ia menjadi masalah proses, dan memperbaikinya memerlukan mengubah apa yang berlaku apabila rep memberitahu kebenaran — bukan menambah lebih banyak medan pada CRM anda.

Tiga mod kegagalan ramalan

Sandbagging adalah yang paling dibincangkan dan paling tidak berbahaya. Rep tahu tawaran berkemungkinan ditutup tetapi kurang komit untuk melindungi bonus mereka, menjadikan Q4 kelihatan lebih baik, atau menguruskan jangkaan selepas Q3 yang buruk. Sandbagging adalah masalah budaya tetapi yang boleh diuruskan. Jika pemimpin memberi perhatian kepada pola dari masa ke masa, ia boleh dikesan dan diperbetulkan.

Happy ears adalah lebih mahal. Rep percaya tawaran akan ditutup kerana mereka mahukan ia, kerana prospek mengatakan perkara yang menggalakkan, kerana champion antusias walaupun tiada sesiapa yang mempunyai autoriti belanjawan telah terlibat dalam perbualan. Happy ears hampir selalu diaktifkan oleh pengurus yang tidak bertanya soalan yang cukup keras dalam ulasan tawaran. Apabila "saya telah membina hubungan yang kuat" memuaskan ulasan tawaran, happy ears merebak. Dinamik ini didokumentasikan dengan baik dalam penyelidikan CEB/Gartner mengenai Challenger Sale, yang mendapati bahawa tawaran dengan champion single-thread (satu kenalan, tiada mobilizer) gagal ditutup pada kadar yang jauh lebih tinggi daripada peluang berbilang utas, tanpa mengira seberapa kuat hubungan champion terasa.

Pergerakan peringkat malas adalah yang paling merosakkan pada skala. Ia bukan penyelewengan yang disengajakan, hanya inersia. Tawaran kekal dalam peringkat yang telah mereka lampau kerana mengemas kininya memerlukan lebih banyak usaha daripada meninggalkannya, dan tiada apa dalam persekitaran yang menghargai pergerakan peringkat yang tepat. Tawaran yang ditutup dari "cadangan dihantar" apabila ia seharusnya dalam "komit lisan" tidak terasa seperti kegagalan ramalan. Ia terasa seperti kemenangan. Tetapi ia melatih rep bahawa ketepatan peringkat tidak penting, dan ia merosakkan data kadar penukaran anda untuk setiap ramalan yang akan anda bina dalam tahun berikutnya. Pembaikan bermula dengan definisi peringkat pipeline yang benar-benar sepadan dengan cara pembeli bergerak — bukan bagaimana penjual mahu berfikir mereka bergerak.

Setiap mod kegagalan mempunyai pengaktif pengurusan yang berbeza. Sandbagging memburuk apabila pemimpin secara terbuka meraikan atau memalukan kesilapan ramalan. Happy ears memburuk apabila pengurus menerima bahasa tawaran yang kabur tanpa menyelidik. Pergerakan peringkat malas memburuk apabila tiada siapa yang pernah menyemak sama ada kriteria peringkat sebenarnya sepadan dengan realiti tawaran.

Pemeriksaan tawaran sebagai kemahiran, bukan mesyuarat

CRO terbaik yang pernah saya perhatikan dalam ulasan tawaran mempunyai satu perkara yang sama: mereka mengajukan soalan yang mendedahkan realiti tawaran berbanding soalan yang mengesahkan apa yang rep mahu katakan.

Ulasan tawaran purata: "Di mana anda dengan tawaran Acme?" Rep menjawab: "Kami dalam ulasan undang-undang, sepatutnya ditutup pada akhir bulan." Pengurus teruskan. Tiada siapa yang belajar apa-apa.

Pemeriksaan tawaran mahir: "Siapa di pihak mereka yang memiliki ulasan undang-undang? Adakah anda telah bercakap dengan orang itu secara langsung, atau adakah ia melalui champion anda? Apa yang khusus sedang dalam ulasan, MSA atau SOW? Apakah jangka masa undang-undang biasa mereka untuk tawaran saiz ini?" Soalan-soalan itu tidak terasa agresif. Tetapi ia segera mendedahkan sama ada rep benar-benar mengetahui tawaran atau sama ada mereka memadankan pola dengan cerita.

Proses pemeriksaan tawaran yang baik memformalkan jenis soalan ini ke dalam struktur yang boleh diulang — bukan supaya ia menjadi birokratik, tetapi supaya pengurus bukan satu-satunya yang mengajukan soalan keras setiap minggu. Tiga soalan yang saya lihat secara konsisten memisahkan tawaran nyata daripada fiksyen:

  1. Siapa dalam organisasi mereka yang telah berkata, secara eksplisit, bahawa mereka ingin meneruskan dengan anda, dan apakah autoriti mereka ke atas keputusan ini? Champion bukan pembuat keputusan. Champion yang tidak boleh mengeluarkan belanjawan adalah kenalan yang berguna, bukan pembeli yang komited.

  2. Apa yang perlu berlaku secara dalaman untuk tawaran ini tidak ditutup pada suku ini? Ini adalah penyongsangan yang berguna. Jika rep tidak dapat menjawabnya, mereka belum memikirkan risiko sebenar tawaran. Jika mereka menjawab dengan "tiada apa, kami sudah terkunci," itu hampir tidak pernah benar.

  3. Bila anda terakhir bercakap dengan seseorang yang mempunyai autoriti belanjawan, dan apa yang mereka katakan secara khusus? Kekinian dan kekhususan. Perbualan lama tidak menyandar ramalan semasa. Galakan kabur dari enam minggu yang lalu bukan komit.

Soalan-soalan ini terasa seperti bimbingan tawaran, bukan interogasi, kerana ia benar-benar ingin tahu berbanding menuduh. Tetapi ia mendedahkan status tawaran sebenar lebih cepat daripada mana-mana gate peringkat CRM.

Soalan budaya komit

Ada ketegangan sebenar dalam akauntabiliti ramalan: anda perlu rep bersikap jujur tentang risiko, tetapi menghukum mereka kerana mendedahkan risiko mengajar mereka untuk menyembunyikannya. Ini adalah masalah budaya komit, dan kebanyakan organisasi jualan menyelesaikannya dengan buruk.

Versi buruk kelihatan seperti ini: rep belajar bahawa memasukkan tawaran dalam ramalan bermakna tawaran itu mendapat pengawasan maksimum, jadi mereka sama ada melakukan sandbagging (menyimpannya dari senarai sehingga ia pasti) atau membuat lindung nilai (meletakkannya dalam ramalan dengan begitu banyak syarat sehingga mereka tidak boleh salah secara teknikal). Tiada tingkah laku yang menghasilkan ramalan yang tepat.

Versi baik memerlukan memisahkan dua perbualan yang berbeza. Yang pertama ialah: "apa yang anda percaya akan berlaku?" Yang kedua ialah: "mengapa anda percaya itu, dan apa bukti anda?" Pemimpin yang menggabungkan perbualan ini mewujudkan persekitaran di mana rep dinilai berdasarkan hasil dan optimisme mereka secara serentak, yang menekan ke arah happy ears.

Apabila rep berkata "tawaran ini masuk, saya yakin" dan ia tidak ditutup, soalan bimbingan yang betul bukan "apa yang berlaku?" Ia adalah "apa yang anda percaya, dan apa yang kepercayaan itu bergantung padanya?" Itu memisahkan hasil (tidak dapat diramalkan) daripada kualiti penaakulan (boleh dipertingkatkan).

Timbunan Keyakinan Ramalan

Nombor ramalan yang boleh dipertahankan dibina dalam lapisan, bukan dalam satu anggaran. Inilah cara pasukan dengan ketepatan tinggi menstrukturkan mereka:

Lapisan 1: Isyarat aktiviti. Apa yang sebenarnya berlaku dalam dua minggu lepas? Bukan apa yang rep jangka akan berlaku. Apa yang berlaku. Mesyuarat yang diadakan. Kontrak yang diminta. Rujukan yang dihubungi. Ulasan undang-undang dimulakan. Isyarat aktiviti adalah fakta. Ia adalah asas.

Lapisan 2: Kadar penukaran sejarah. Daripada tawaran yang telah mencapai peringkat ini pada masa lalu, dengan profil syarikat ini, dalam suku ini, berapa banyak yang ditutup? Bukan secara anekdot, tetapi dari data CRM. Jika anda tidak mempunyai data ini, itu adalah masalah berasingan untuk diselesaikan, tetapi data perkiraan adalah lebih baik daripada tiada garis asas. Penyelidikan McKinsey mengenai organisasi jualan berasaskan data mendapati bahawa pasukan yang menggunakan kadar penukaran sejarah sebagai input ramalan (berbanding bergantung semata-mata pada pertimbangan rep) meningkatkan ketepatan ramalan mereka dengan purata 15 mata peratusan selama dua tahun. Ulasan tawaran yang kalah secara berkala adalah cara pasukan dengan ketepatan tinggi membina pengetahuan pola yang menjadikan kadar penukaran sejarah bermakna berbanding hanya bunyi purata.

Lapisan 3: Semakan naluri pengurus. Setelah melihat isyarat aktiviti dan konteks sejarah, bacaan pengurus mengenai hubungan rep dengan tawaran dan dengan akaun. Ini adalah intuisi, tetapi intuisi yang bermaklumat. Ia diletakkan di atas fakta, bukan menggantikannya.

CRO yang boleh menunjukkan kepada lembaga struktur ini ("inilah tawaran yang komited, inilah bukti aktiviti untuk setiap satu, inilah kadar penukaran sejarah untuk tawaran pada peringkat ini, dan inilah di mana saya menyesuaikan nombor berdasarkan input pengurus") membentangkan ramalan yang boleh dipercayai. Bukan yang sempurna, tetapi yang boleh dipertahankan. Itulah yang benar-benar diperlukan kredibiliti lembaga.

Dua pendekatan untuk panggilan ramalan

Seorang VP menjalankan panggilan ramalan semua tangan mingguan: seluruh pasukan dalam panggilan video setiap Isnin, setiap rep memberikan kemas kini lisan mengenai tawaran utama mereka, pengurus mengajukan soalan penjelasan secara langsung. Panggilan itu berjalan selama 90 minit. Ia menghasilkan ramalan. Ia juga menghasilkan teater.

Rep yang tahu tawaran mereka lemah sama ada bercakap cepat, membuat lindung nilai dengan banyak, atau menunggu VP untuk teruskan. Tiada siapa yang mendedahkan risiko sebenar secara sukarela kerana berbuat demikian di hadapan rakan sebaya terasa mahal. Ramalan dari panggilan itu secara konsisten optimistik sebanyak 15-20%.

VP lain menjalankan ulasan tak segerak 30 minit: setiap rep merakam Loom lima minit mengenai tiga tawaran utama mereka (nombor komit mereka, bukti di sebaliknya, dan risiko khusus) sebelum pagi Isnin. VP menonton Loom pada malam Ahad, menambah soalan bertulis kepada setiap satu, dan meminta rep untuk menjawab secara bertulis sebelum taklimat Isnin.

Sebab komit bertulis mengubah tingkah laku. Apabila rep perlu menaip "saya percaya tawaran ini akan ditutup kerana X, Y, dan Z berlaku dalam minggu lepas," mereka mengaudit diri sendiri. Optimisme kabur tidak bertahan dalam proses penulisan. Dan apabila VP menindaklanjuti dengan "bukti anda untuk Z adalah bahawa champion memberitahu anda, jadi adakah anda telah mengesahkan dengan CFO?" soalan itu wujud secara bertulis, yang akan rep lihat semula pada minggu berikutnya.

Ketepatan ramalan VP tak segerak berjalan sekitar 88% selama tiga suku. VP semua tangan berjalan sekitar 61%.

Pengambilan taktikal

Tiga soalan untuk ditanya dalam mana-mana ulasan tawaran yang mendedahkan sama ada tawaran itu nyata:

  1. Siapa yang telah secara eksplisit berkata ya dengan autoriti belanjawan, dan bila anda terakhir mengesahkannya?
  2. Apa yang perlu berjalan salah secara dalaman untuk tawaran ini tidak ditutup dalam tempoh yang dikomitkan?
  3. Apa yang secara khusus berlaku dalam dua minggu lepas yang menggerakkan tawaran ini ke hadapan?

Jika jawapannya kabur, lama, atau hipotetikal, tawaran belum dalam ramalan lagi. Ia dalam pipeline. Kedua-duanya adalah kategori yang berbeza, dan menggabungkannya adalah di mana kebanyakan kesilapan ramalan bermula.

Ketahui Lebih Lanjut