Mengapa Reka Bentuk Organisasi Jualan Adalah Tuil Pertumbuhan yang Paling Tidak Dihargai

Setiap perbualan pertumbuhan yang serius dalam B2B SaaS akhirnya melalui senarai pendek yang sama: volum pipeline, kesesuaian produk-pasaran, strategi harga, dan gerakan go-to-market. Ini adalah tuil nyata. Mereka layak mendapat perhatian serius.

Tetapi ada keputusan struktural yang membentuk kesemua itu dan hampir tidak pernah dibincangkan sehingga ia sudah rosak. Siapa yang melapor kepada siapa. Bagaimana wilayah dibahagikan. Sama ada anda telah memisahkan inbound dan outbound atau mengekalkannya bersatu. Bagaimana serahan SDR-ke-AE berfungsi, dan siapa yang memiliki akibat apabila ia tidak berfungsi. Sama ada hierarki CRM anda mencerminkan gerakan jualan sebenar anda atau bercanggah dengan cara yang tiada siapa namakan.

Reka bentuk org. Ia adalah pemboleh ubah yang bergabung selama bertahun-tahun dalam kedua-dua arah, dan kebanyakan pemimpin jualan memperlakukannya sebagai renungan pentadbiran sehingga attrisi melonjak, pencapaian kuota jatuh, dan semua orang mula menyalahkan satu sama lain di sepanjang garis kesalahan struktural yang tidak kelihatan.

Cukai tidak kelihatan dari struktur yang salah

Penjajaran struktural yang salah mempunyai kos, tetapi ia cukup tersebar sehingga tiada siapa yang memilikinya. Ia muncul sebagai data CRM yang tiada siapa percayai kerana rep dalam peranan yang berbeza menggunakan medan yang sama secara berbeza. Sebagai varians ramalan yang kelihatan seperti masalah rep sehingga anda perasan ia berkumpul dalam satu segmen atau wilayah. Sebagai geseran antara pasukan di mana SDR dan AE mempunyai insentif bersebelahan yang secara senyap terpisah.

Apabila reka bentuk org anda salah, akauntabiliti menjadi kabur dengan tulen. Jika AE terlepas kuota dalam wilayah yang secara struktural tidak menguntungkan dari awal, adakah itu masalah prestasi atau masalah reka bentuk? Kebanyakan pemimpin jualan memanggilnya masalah prestasi kerana jawapan itu lebih bersih. Soalan reka bentuk tidak ditanya.

Ini juga muncul dalam kebersihan CRM. Syarikat yang menggunakan Salesforce atau HubSpot sering mendapati data pipeline mereka tidak boleh dipercayai bukan kerana rep malas dalam kemas kini tetapi kerana hierarki akaun, pemetaan wilayah, dan definisi peringkat dibina untuk struktur yang tidak lagi sepadan dengan cara pasukan sebenarnya beroperasi. Alat itu mencerminkan org lama. Pasukan bekerja dalam yang baru. Tiada yang salah secara berasingan — jurang antara mereka adalah masalahnya. Membina semula penjajaran itu bermula dengan memahami bagaimana model data CRM anda direka bentuk dan sama ada ia masih memetakan kepada gerakan GTM sebenar anda.

Tiga model org dan bila setiap satu rosak

Tidak ada struktur organisasi jualan yang betul secara universal. Tetapi setiap model mempunyai titik pecah, dan mengetahui di mana ia pecah membantu anda menangkapnya sebelum ia berlaku.

Model pod (pasukan berasaskan segmen) mengorganisasikan rep di sekeliling segmen pelanggan (biasanya SMB, mid-market, dan enterprise) dengan sokongan SDR mereka sendiri, AE, dan kadang-kadang CSM yang berdedikasi. Ini berfungsi dengan baik apabila segmen benar-benar mempunyai gerakan pembelian yang berbeza, value prop yang berbeza, dan kriteria kejayaan yang berbeza. Ia pecah apabila segmen sebenarnya tidak berbeza. Penyelidikan McKinsey mengenai reka bentuk pasukan jualan B2B mendapati bahawa pelaksanaan model pod yang tidak memetakan kepada perbezaan segmen pelanggan yang tulen secara konsisten underperform pasukan berstruktur tunggal dalam masa 18 bulan. Jika pasukan SMB anda dan pasukan mid-market anda menjual produk yang sama kepada syarikat yang mempunyai 99 pekerja berbanding 101 pekerja, anda telah mewujudkan pemisahan buatan. Model pod juga gagal apabila ia dibina untuk mencerminkan carta org dalaman berbanding keperluan pelanggan, yang berlaku lebih kerap daripada yang orang akui.

Model fungsional (pemisahan SDR-AE-CSM klasik) adalah struktur yang paling biasa dalam SaaS. Ia menyelaraskan pengkhususan merentasi prospek, penutupan, dan pengembangan dengan peranan yang berdedikasi. Ia pecah apabila serahan menjadi kesesatan. Serahan SDR-ke-AE khususnya adalah ujian tekanan sistem. Apabila ia berfungsi, anda mendapat kelayakan yang bersih dan perkembangan yang pantas. Apabila ia pecah (dan ia pecah dengan cara yang boleh diramalkan) anda biasanya melihat insentif yang tidak sejajar (SDR dibayar untuk mesyuarat, AE dibayar untuk ARR tertutup, dengan tiada siapa yang bertanggungjawab atas jurang antara keduanya), kriteria kelayakan yang tidak jelas, atau dua pasukan yang tidak pernah benar-benar membincangkan apa maksud "sedia untuk AE" dalam praktik.

Model geografi mengorganisasikan pasukan mengikut wilayah dan masuk akal apabila liputan wilayah benar-benar penting: jualan lapangan, industri yang dikawal selia, atau pasaran di mana hubungan bersemuka mendorong tawaran. Ia pecah apabila penugasan geografi menjadi proksi untuk pemboleh ubah lain yang tiada siapa mahu tangani secara langsung. "Kami akan membina EMEA" kadang-kadang bermaksud "kami mewujudkan jarak geografi dari masalah yang belum kami selesaikan di pasaran AS."

Serahan SDR-AE sebagai kanari

Serahan SDR-ke-AE layak mendapat perhatian khusus kerana ia adalah di mana masalah reka bentuk org menjadi kelihatan pertama sekali.

Apabila serahan ini berfungsi, peralihan terasa tidak kelihatan kepada pembeli. AE yang mengambil peluang yang layak sudah tahu konteks prospek, kesakitan yang dinyatakan mereka, dan apa yang mendorong penjangkauan. Tawaran bergerak tanpa reset.

Apabila ia pecah, anda melihat simptom yang khusus: AE mengadu tentang kualiti lead (sering kod untuk "standard mesyuarat SDR dan standard penutupan saya tidak sama"), SDR bermain-main dengan tempahan dengan mesyuarat yang secara teknikal layak tetapi tidak akan ditukar, dan jurang berterusan antara volum mesyuarat dan penciptaan pipeline.

Jurang itu biasanya bukan masalah latihan. Ia biasanya isyarat struktural bahawa sistem insentif untuk SDR dan AE menarik dalam arah yang berbeza, tanpa mekanisme untuk menyelaraskannya. Sebelum anda melatih semula sesiapa, lihat apa yang setiap peranan sebenarnya diukur dan sama ada ukuran tersebut benar-benar sejajar atau hanya bersebelahan secara dangkal. Dan ada baiknya menyemak sama ada peringkat pipeline anda sebenarnya mencerminkan tingkah laku pembeli — kerana serahan yang kelihatan bersih di atas kertas sering hancur apabila definisi peringkat tidak sepadan dengan cara tawaran sebenarnya berkembang.

Pemilikan segmen berbanding pemilikan wilayah

Ini adalah keputusan reka bentuk yang pengasas dan CRO peringkat awal paling lama menangguhkan, dan ia mengakibatkan 12 hingga 18 bulan pertumbuhan apabila mereka akhirnya perlu membuatnya.

Pemilikan wilayah adalah geografi: rep A memiliki Tenggara, rep B memiliki Midwest. Ia intuitif, mudah dikomunikasikan, dan mengelakkan perbualan canggung tentang siapa yang memiliki akaun yang mana.

Pemilikan segmen adalah berasaskan industri atau saiz syarikat: rep A memiliki syarikat fintech antara 200 dan 1,000 pekerja tanpa mengira geografi. Ia memerlukan lebih banyak koordinasi tetapi membina kepakaran domain tulen dari masa ke masa. Rep fintech anda menjadi orang yang benar-benar memahami kerumitan pematuhan, pola soal selidik keselamatan, dan jangka masa perolehan dalam vertikal itu.

Sebab syarikat menangguhkan keputusan ini adalah kerana ia memaksa perbualan tentang siapa yang menang dan siapa yang tidak. Apabila anda bertukar dari wilayah ke segmen, beberapa rep akhirnya mempunyai buku yang lebih baik secara struktural daripada yang lain. Itu tidak selesa. Jadi syarikat mengekalkan model wilayah jauh melepasi titik di mana ia masuk akal secara strategik, kemudian tertanya-tanya mengapa tiada rep pernah membangunkan kepakaran vertikal yang tulen. Analisis Harvard Business Review mengenai pengkhususan vertikal dalam jualan B2B mendapati bahawa rep yang diorganisasikan mengikut segmen industri mengatasi rep wilayah geografi dalam kadar kemenangan dalam kitaran jualan yang kompleks dengan margin yang bermakna — kerana mereka telah melihat bantahan pembeli, pola pematuhan, dan proses perolehan berpuluh kali.

Model pemilikan segmen membentuk kompen, pengambilan, dan budaya selama bertahun-tahun. Setelah anda membina pasukan pakar vertikal, anda mengambil secara berbeza, melatih secara berbeza, dan mengukur secara berbeza. Kesan bergabung itu adalah kebaikan. Kelemahannya adalah bahawa membuat peralihan semasa penerbangan adalah mahal. Semakin lama anda menunggu, semakin sukar peralihan itu. Organisasi yang telah mengemudi keputusan ini dengan baik biasanya mempunyai model kematangan RevOps yang kukuh yang menyokongnya — kerana infrastruktur data yang diperlukan untuk menjadikan pemilikan segmen berfungsi (hierarki akaun yang bersih, atribusi wilayah yang boleh dipercayai, kadar penukaran yang tepat mengikut segmen) perlu dibina sebelum anda boleh mempercayai keputusan yang anda buat.

Fungsi Pemaksaan Reka Bentuk Org

Sebelum membuat sebarang perubahan struktural (atau sebelum memutuskan untuk tidak membuatnya), jawab empat soalan ini:

  1. Di mana struktur semasa mewujudkan geseran yang pelanggan alami? Bukan geseran dalaman; geseran yang berhadapan dengan pelanggan. Jika prospek anda perlu menerangkan situasi mereka kepada tiga orang yang berbeza sebelum mencapai orang yang mempunyai autoriti untuk memajukan tawaran, struktur anda mengakibatkan kehilangan tawaran tanpa mengira kualiti rep.

  2. Di mana struktur semasa menjajah insentif pada titik serahan? Setiap serahan dalam org jualan adalah penjajaan insentif yang berpotensi. Senaraikan serahan (SDR ke AE, AE ke CSM, outbound ke inbound). Untuk setiap satu, tanya: apa yang setiap pihak optimumkan, dan adakah itu mewujudkan jurang atau jahitan?

  3. Adakah hierarki CRM kami mencerminkan bagaimana kami sebenarnya menjual, atau adakah ia mencerminkan struktur yang tidak lagi kami operasikan? Soalan ini mendedahkan hutang teknikal. Pemilikan akaun, pemetaan wilayah, dan definisi peringkat yang ditetapkan tiga tahun yang lalu sering tidak sepadan dengan gerakan GTM semasa, yang merosakkan data pipeline yang semua orang cuba percayai. Jika anda menilai sama ada CRM semasa anda benar-benar dapat menyokong reka bentuk semula struktural — atau sama ada alat itu sendiri menambah geseran — perbandingan CRM langsung boleh menjelaskan keupayaan yang ditawarkan platform terkemuka untuk pengurusan wilayah dan hierarki akaun.

  4. Jika kami berkembang 3x dalam headcount, adakah struktur ini skala atau adakah ia akan pecah? Sesetengah reka bentuk org berfungsi dengan baik pada 15 rep dan pecah pada 40. Mengetahui itu lebih awal memberi anda pilihan untuk mereka bentuk semula sebelum anda berada di bawah tekanan.

Empat soalan ini tidak akan menghasilkan carta org baru. Mereka akan mendedahkan kekangan sebenar, yang merupakan apa yang anda perlukan sebelum anda menggerakkan mana-mana kotak.

Keputusan reka bentuk yang pengasas paling lama tangguhkan

Dalam SaaS peringkat awal, pengasas sering memegang fungsi SDR dan AE dalam peranan "kitaran penuh" tunggal. Satu orang memprospek, melayakkan, mendemo, dan menutup. Ini masuk akal pada 10 pelanggan. Ia tidak masuk akal pada 100.

Peralihan kepada model pakar — memisahkan prospek dari penutupan — adalah keputusan struktural yang kebanyakan pengasas tangguhkan. Sebabnya biasanya bahawa rep kitaran penuh terbaik mereka pandai dalam segala-galanya dan menentang pengkhususan. Tiada siapa yang mahu memberitahu pemain berkemampuan tinggi bahawa separuh kerja mereka sedang dibuang.

Tetapi ekonomi model pakar jelas melewati ambang skala tertentu. Rep kitaran penuh pada $250K OTE yang memprospek ke akaun sejuk adalah pemprospek yang mahal. SDR pada asas $70K melakukan kerja yang sama membebaskan kapasiti penutupan pada sebahagian kecil kos. Matematinya jelas dalam retrospektif dan benar-benar sukar untuk bertindak pada masa itu. Penyelidikan SDR SaaS tahunan The Bridge Group secara konsisten menunjukkan bahawa syarikat yang membuat peralihan pengkhususan ini lebih awal — sebelum mereka merasakan ia dipaksa — mencapai sasaran pertumbuhan mereka lebih pantas dalam dua tahun selepas peralihan daripada mereka yang menunggu sehingga model jelas rosak.

Kelewatan mengakibatkan 12 hingga 18 bulan kerana setelah anda membuat peralihan, terdapat tempoh naik taraf sementara SDR baru membina pipeline dan AE menyesuaikan diri untuk menerima berbanding menjana peluang. Anda tidak boleh memendekkan naik taraf itu. Memulakannya lebih awal adalah satu-satunya mitigasi.

Ketahui Lebih Lanjut