Apa yang Benar-Benar Dilakukan Sales Leader Terbaik dalam 90 Hari Pertama

Sales leader baru hampir selalu mewarisi cerita yang sudah dimulai oleh orang lain. Ada kuota yang sudah ada, tim dengan sejarahnya sendiri, CRM yang penuh data yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan kenyataan, dan dewan yang mengharapkan hasil yang tampak mustahil untuk dicapai tanpa memahami sistem yang sedang Anda coba jalankan.

Pola kegagalannya konsisten: CRO dan VP Sales baru langsung mengambil tindakan. Mereka mendesain ulang kompensasi di bulan pertama karena struktur komisi "jelas" tidak berfungsi. Mereka membuka headcount baru karena tim "jelas kekurangan orang." Mereka menghapus playbook yang ada karena terlihat seperti yang tidak mereka gunakan di perusahaan sebelumnya. Pada bulan keenam, akar penyebab kinerja buruk masih ada, kini terkubur di bawah tiga lapisan perubahan yang belum sepenuhnya dipahami siapapun.

Pemimpin yang membangun organisasi yang bertahan lama melakukan sesuatu yang berbeda. Mereka menghabiskan 30 hari pertama untuk mencoba memahami apa yang sebenarnya benar sebelum menyentuh apapun yang bersifat struktural.

Sprint diagnostik: hari 1–30

Sebagian besar sales leader baru memperlakukan bulan pertama sebagai orientasi. Yang terbaik memperlakukannya sebagai investigasi terstruktur.

Mulai dari Pipeline. Bukan status pipeline saat ini. Melainkan riwayatnya. Buka CRM Anda (Salesforce, HubSpot, apapun yang digunakan) dan lihat deal yang closed-won dalam 12 bulan terakhir. Kemudian lihat yang closed-lost. Kemudian lihat deal yang menghilang di tahap akhir. Yang Anda cari bukan hasilnya; melainkan polanya. Apakah kekalahan di tahap akhir mengelompok di segmen tertentu? Apakah rep yang mencapai kuota tahun lalu bekerja pada akun, industri, dan ukuran deal yang sama dengan rep yang tidak?

Riset McKinsey tentang efektivitas sales-force menunjukkan bahwa sales leader baru yang menghabiskan waktu terstruktur dalam mode diagnostik sebelum membuat perubahan jauh lebih mungkin untuk mempertahankan perbaikan melewati tahun pertama mereka.

Sebelum Anda dapat mempercayai analisis tersebut, Anda perlu memahami apakah model data CRM itu sendiri mencerminkan cara deal sebenarnya bergerak. Model data CRM yang dirancang dengan baik memetakan field ke titik keputusan nyata dalam proses pembelian. Banyak sistem warisan tidak demikian. Jika milik Anda salah satunya, analisis riwayat Anda akan berguna secara arah tetapi berisik secara struktural.

Kemudian lakukan hal yang sama untuk tim. Jadwalkan 1:1 selama 30 menit dengan setiap rep dalam dua minggu pertama. Bukan tinjauan kinerja, hanya percakapan. Tanyakan apa yang berjalan baik. Tanyakan apa yang akan mereka ubah jika mereka punya otoritas yang belum Anda percayakan. Tanyakan di mana mereka kehilangan deal dan di mana mereka kehilangan kepercayaan diri. Jawabannya akan lebih berguna daripada Dashboard apapun.

Ikuti panggilan. Setidaknya lima dalam 30 hari pertama. Anda tidak mengevaluasi kinerja rep. Anda belajar bagaimana organisasi sebenarnya menjual dibandingkan bagaimana playbook mengatakan seharusnya menjual. Keduanya hampir selalu berbeda.

Baca setiap catatan win/loss yang tersedia. Jika catatan win/loss tidak ada, itulah temuan pertama Anda.

Pada hari ke-30, Anda seharusnya bisa menjawab tiga pertanyaan tanpa menebak. Dan sebagian dari menjawabnya dengan tepat berarti memahami apakah definisi pipeline stage Anda benar-benar sesuai dengan perjalanan pembelian — bukan hanya apa yang dikatakan playbook.

  1. Di mana dalam sales motion tim secara konsisten mengalami kelemahan? Bukan "apa kelemahan kita," tetapi secara spesifik: pada stage mana deal terhenti atau mati?
  2. Rep mana yang secara struktural dibatasi oleh sistem saat ini, dan mana yang sebenarnya underperform?
  3. Apa yang menurut tim menjadi masalahnya, dan bagaimana perbandingannya dengan apa yang dikatakan data?

Jika Anda tidak bisa menjawab ketiga pertanyaan itu dengan yakin pada hari ke-30, Anda belum cukup mendengarkan.

Tiga sistem yang dijalankan setiap organisasi penjualan

Ini adalah sesuatu yang dilewatkan sebagian besar pelatihan sales leadership: setiap organisasi penjualan sebenarnya menjalankan tiga sistem paralel, bukan satu.

Sistem formal adalah yang terdokumentasi: field CRM, struktur kompensasi, stage gate, metodologi kuota, playbook onboarding. Inilah yang Anda warisi di atas kertas dan yang coba diubah oleh sebagian besar pemimpin baru. Michael Watkins, penulis The First 90 Days, menyebut ini sebagai jebakan "action imperative" — tekanan untuk menunjukkan nilai melalui perubahan yang terlihat sebelum Anda mendapatkan hak untuk mengetahui apa yang sebenarnya perlu diubah.

Sistem informal adalah bagaimana keputusan sebenarnya dibuat: rep mana yang mendapatkan lead inbound terbaik, siapa yang mendapat dukungan ketika deal sedang kesulitan, masukan manajer mana yang sebenarnya membentuk panggilan forecast mingguan. Sistem informal hampir tidak pernah tertulis. Anda mempelajarinya dengan mengamati apa yang terjadi ketika sesuatu berjalan salah dan memperhatikan siapa yang mengangkat telepon.

Sistem budaya adalah apa yang diam-diam dihargai: Apakah menutup deal yang tidak cocok (ARR tinggi, probabilitas retensi rendah) dirayakan atau dipertanyakan? Apakah rep yang menyampaikan berita buruk lebih awal dihormati atau dihukum? Apakah tim berbicara tentang pelanggan atau tentang kuota? Sistem budaya adalah yang paling lambat berubah dan paling mahal untuk diabaikan.

Sales leader baru yang hanya mengubah sistem formal sambil membiarkan sistem informal dan budaya tetap utuh biasanya bertanya-tanya mengapa tidak ada yang benar-benar berubah. Rencana kompensasi baru, tetapi rep yang tepat masih mendapatkan lead terbaik. CRM memiliki hygiene yang lebih baik, tetapi tidak ada yang menyampaikan risiko forecast nyata karena itu masih tidak aman untuk dilakukan.

Di mana pemimpin baru menghabiskan perhatian yang salah

Dua kesalahan awal yang paling umum adalah desain ulang kompensasi dan headcount.

Desain ulang kompensasi sangat menggoda karena terlihat dan memberi sinyal ketegasan. Tetapi rencana kompensasi gagal karena alasan yang berbeda. Terkadang rep tidak memahaminya. Terkadang rencana tersebut memberi penghargaan pada volume top-of-funnel dalam bisnis di mana kualitas deal lebih penting. Terkadang rep memahami rencana tersebut dan itu baik-baik saja, tetapi metodologi kuota adalah masalah sebenarnya. Mendesain ulang kompensasi sebelum Anda mengetahui masalah mana yang Anda hadapi seperti mengganti mesin mobil ketika masalahnya adalah bahan bakar. Riset Harvard Business Review tentang insentif penjualan menemukan bahwa desain ulang kompensasi yang tidak tepat waktu adalah salah satu penyebab utama attrisi bakat pada tahun pertama rezim kepemimpinan baru.

Kesalahan headcount lebih halus. "Kita butuh lebih banyak rep" seringkali benar, tetapi hampir tidak pernah menjadi hal pertama yang benar. Jika tim Anda saat ini mengonversi 12% peluang di segmen menengah dan Anda mempekerjakan lima rep lagi, Anda sekarang memiliki tim yang lebih besar yang mengonversi 12% peluang. Volume tanpa peningkatan konversi hanya menskalakan masalah.

Satu kasus untuk dikontraskan: seorang VP yang bergabung dengan tim penjualan SaaS berisi 30 orang di Q3 dan menghabiskan enam minggu pertama di riwayat Salesforce sebelum menyentuh apapun. Dia menemukan bahwa 70% deal yang hilang, hilang pada stage yang sama — validasi teknis — dan bahwa rep tidak mendapat bantuan terstruktur dalam menavigasi pengadaan. Itu bukan masalah kompensasi. Itu bukan masalah headcount. Itu adalah kesenjangan proses pada stage tertentu yang tidak akan diperbaiki oleh jumlah perekrutan apapun. Proses deal inspection yang terstruktur seharusnya memunculkan pola ini berbulan-bulan sebelumnya.

Bandingkan dengan CRO yang bergabung dengan tim berukuran serupa, mendesain ulang kompensasi pada hari ke-45, membuka lima permintaan headcount pada hari ke-60, dan menjelaskan miss kepada dewan pada Q2. Dia membuat keputusan berdasarkan apa yang terlihat, bukan apa yang benar.

Grid diagnostik Inherit, Fix, Build

Sebelum mengambil tindakan pada apapun yang bersifat struktural, jalankan setiap perubahan potensial melalui diagnostik tiga kolom ini:

Inherit (Warisi): hal-hal yang berfungsi atau cukup berfungsi sehingga mengubahnya membawa lebih banyak risiko daripada nilai. Tuliskan ini secara eksplisit. Pemimpin baru meremehkan apa yang sudah berfungsi.

Fix (Perbaiki): hal-hal yang rusak tetapi bisa diperbaiki dalam arsitektur yang ada. Kriteria stage gate yang tidak mencerminkan perilaku pembeli aktual. Pertanyaan kualifikasi yang dilewati rep karena tidak ada yang mempermasalahkannya. Ini mendapat perhatian di bulan dua dan tiga.

Build (Bangun): hal-hal yang belum ada tetapi diperlukan. Proses deal inspection yang terformalisasi. Jenjang karier untuk AE yang tidak ingin masuk manajemen. Ritme coaching rep yang terstruktur. Pembangunan membutuhkan waktu lebih lama dan tidak harus dimulai sampai Anda menghentikan pendarahan di kolom Fix.

Sebagian besar pemimpin baru menghabiskan 90 hari pertama mereka sepenuhnya di kolom Build karena itu adalah pekerjaan yang paling menarik. Grid diagnostik memaksa Anda untuk menghabiskannya dalam urutan yang benar.

Titik infleksi 60 hari

Sekitar hari ke-60, Anda akan merasakan tekanan untuk bertindak. Dewan menginginkan sinyal perubahan. Tim ingin tahu apa yang akan datang. Anda sudah cukup lama dalam mode observasi sehingga melanjutkan pengamatan terasa seperti penghindaran. Riset Bain & Company tentang timeline transformasi penjualan secara konsisten menunjukkan bahwa pemimpin yang mempersingkat fase diagnostik menjadi kurang dari 45 hari untuk memuaskan tekanan pemangku kepentingan secara terukur kurang mungkin untuk mendorong peningkatan kinerja yang bertahan lama.

Ini adalah saat untuk menarik garis antara apa yang sudah cukup Anda pahami untuk diubah dan apa yang masih Anda pelajari. Jadilah eksplisit tentang hal ini dengan tim Anda. "Saya telah menghabiskan 60 hari memahami organisasi ini. Inilah yang akan saya ubah, inilah alasannya, dan inilah yang masih saya kumpulkan informasinya." Transparansi seperti itu jarang terjadi dan menciptakan lebih banyak kepercayaan daripada reset yang percaya diri namun ternyata salah.

Perubahan yang Anda buat pada hari ke-60 seharusnya adalah yang dapat Anda pertahankan dengan detail spesifik, bukan intuisi. Bukan "saya pikir kita butuh struktur kompensasi baru" — "rencana saat ini menciptakan cliff di Q4 yang mendorong rep untuk menahan pipeline, dan inilah data deal yang menunjukkannya." Memahami budaya pipeline hygiene yang Anda warisi seringkali merupakan diagnostik paling jelas tentang apakah rep merasa aman memperbarui status deal secara akurat — atau apakah mereka telah belajar bahwa itu merugikan mereka.

Perubahan yang dibuat sebelum Anda memahami sistem akan berlipat ganda menjadi kebingungan. Perubahan yang dibuat setelah Anda memahami sistem akan berlipat ganda menjadi hasil.

Poin taktis

Tiga pertanyaan yang harus bisa dijawab setiap sales leader baru dengan yakin pada hari ke-30:

  1. Pada stage spesifik mana dalam sales motion tim kehilangan paling banyak deal, dan apakah itu masalah keahlian, masalah proses, atau masalah produk?
  2. Dari rep yang melewatkan kuota tahun lalu, berapa banyak yang benar-benar underperforming versus yang dibatasi oleh sistem yang menyiapkan mereka untuk gagal?
  3. Seperti apa tampilan sistem informal (siapa yang mendapat dukungan, siapa yang mendapat lead terbaik, masukan forecast siapa yang benar-benar diperhitungkan), dan apakah sesuai dengan apa yang ingin Anda beri penghargaan?

Ketiga pertanyaan ini tidak akan memberi Anda rencana. Mereka akan memberi Anda masalah nyata untuk diselesaikan, yang merupakan titik awal yang jauh lebih baik. Jika Anda mendekati transisi kepemimpinan dan menginginkan daftar periksa terstruktur untuk sisi operasional — pengaturan alat, kadence, dan pertemuan rep awal — daftar periksa onboarding manajer baru mencakup detail tersebut secara praktis.

Baca Juga