Apakah produktiviti yang sebenar?

Kebanyakan profesional belum mendefinisikan dengan jelas apakah produktiviti sebenarnya.

Ini adalah masalah. Anda tidak boleh memperbaiki apa yang belum anda definisikan. Anda tidak boleh membimbing orang lain untuk bekerja dengan lebih baik jika anda tidak jelas tentang apa yang dimaksudkan dengan "lebih baik".

Jadi mari kita lakukan itu sekarang, bermula dengan dari mana idea ini datang.

Apakah produktiviti dalam istilah ekonomi

Ia bermula sebagai idea yang mudah dan berkuasa dalam ekonomi: produktiviti ialah ukuran seberapa cekap input (seperti masa, usaha, atau sumber) ditukar kepada output yang bernilai.

Lebih daripada sekadar istilah tren, ia adalah cara untuk memahami seberapa cekap sesebuah sistem boleh mengubah usaha menjadi nilai.

Versi yang paling biasa ialah labor productivity: output ekonomi sesebuah negara per jam bekerja. Sebagai contoh, jika sebuah negara menghasilkan $1 trilion dalam barangan dan perkhidmatan menggunakan 20 bilion jam buruh, produktivitinya ialah $50 sejam. Ini adalah pengiraan yang mudah, berguna untuk membandingkan prestasi ekonomi, menjejaki pertumbuhan upah, dan memahami trend jangka panjang dalam taraf hidup.

Pada peringkat makro ini, produktiviti boleh diukur dan dibandingkan. Tetapi apabila anda melangkah masuk ke dalam sebuah organisasi, gambaran itu menjadi lebih bernuansa.

Apakah sebenarnya yang dikira sebagai "output" dalam pasukan kreatif, jabatan perkhidmatan pelanggan, atau peranan strategi produk?

Dan bagaimana anda mendefinisikan input apabila perkara-perkara abstrak seperti perhatian, kolaborasi, dan membuat keputusan semuanya menjadi sebahagian daripada persamaan ini? Di sinilah kekemasan formula ekonomi mula pudar, dan di mana pemimpin perniagaan perlu membangunkan definisi yang lebih teliti dan disesuaikan.

Apakah produktiviti dalam istilah perniagaan

Dalam perniagaan, definisi produktiviti masih tentang berapa banyak nilai yang dihasilkan berbanding usaha, masa, atau sumber yang dilaburkan. Idea teras tidak berubah, tetapi mendefinisikan apa yang dikira sebagai nilai dan apa yang dikira sebagai input bergantung sepenuhnya pada sifat kerja tersebut.

Apabila orang bercakap tentang produktiviti dalam konteks perniagaan, mereka mungkin bermaksud output pekerja, prestasi pasukan, atau kecekapan organisasi keseluruhan. Setiap satu bermain mengikut peraturan yang berbeza dan memerlukan perspektif tersendiri, terutamanya apabila kerja itu sendiri berbeza-beza.

Produktiviti dalam kerja pembuatan

Di sinilah definisi produktiviti tradisional masih paling sesuai. Output adalah jelas, iaitu unit yang dihasilkan, pesanan yang dipenuhi, kecacatan yang dikurangkan. Input pula sama-sama nyata, iaitu jam buruh, bahan mentah, ketersediaan mesin.

Di sini, meningkatkan produktiviti sering tentang mengoptimumkan kecekapan: mendapatkan lebih banyak output daripada proses yang sama. Sistem seperti Lean Manufacturing atau Six Sigma dibina untuk persekitaran ini. Kerja adalah berstruktur, dan matlamatnya konsisten: minimumkan pembaziran, maksimumkan hasil.

Produktiviti dalam knowledge work

Bagi knowledge workers seperti pereka, pembangun, pemasar, dan penganalisis, persamaan itu kelihatan sangat berbeza. Output mereka tidak diukur dalam unit atau tugasan yang diselesaikan. Ia diukur dalam hasil: idea yang dibangunkan, keputusan yang dibuat, masalah yang diselesaikan.

Dalam peranan ini, jumlah bukan sentiasa tanda yang baik. Orang yang paling produktif mungkin menghantar lebih sedikit e-mel, menghadiri lebih sedikit mesyuarat, atau menghabiskan seminggu penuh untuk menghasilkan satu pandangan utama. Metrik tradisional sering gagal menangkap nilai sebenar yang dicipta.

Dalam konteks ini, keberkesanan lebih penting daripada kecekapan mentah. Yang penting ialah sama ada perkara yang betul sedang dilakukan, bukan berapa banyak perkara yang telah diselesaikan.

Produktiviti dalam kerja perkhidmatan

Kerja perkhidmatan menggabungkan elemen kedua-duanya. Terdapat tindakan berulang, iaitu panggilan yang dijawab, pelanggan yang diuruskan, dan tiket yang ditutup. Tetapi terdapat juga penekanan yang tinggi pada kualiti: penyelesaian, kepuasan pelanggan, kepercayaan, dan nilai hubungan jangka panjang.

Produktiviti di sini bermaksud mengimbangi kelajuan dan perhatian. Ejen sokongan yang menyelesaikan 50 tiket sehari mungkin kelihatan cekap, tetapi jika mereka meninggalkan pelanggan dengan rasa kecewa, hasilnya tidak membenarkan kadar tersebut. Begitu juga, seorang perunding yang meluangkan masa tambahan untuk benar-benar menyelesaikan masalah pelanggan mungkin mencipta lebih banyak nilai jangka panjang daripada seseorang yang sekadar menanda kotak sahaja.

Jenis-jenis produktiviti

Produktiviti bukan sahaja berbeza mengikut jenis kerja, iaitu pembuatan, knowledge, atau perkhidmatan, tetapi ia juga beroperasi pada peringkat yang berbeza: peribadi, pasukan, dan organisasi. Setiap peringkat mendefinisikan nilai dan prestasi secara berbeza, membentuk cara produktiviti sepatutnya diukur dan ditingkatkan.

Produktiviti peribadi

Ini merujuk kepada seberapa berkesan seseorang individu menggunakan masa, tenaga, dan tumpuan untuk menghasilkan keputusan yang bermakna. Ia kurang tentang melakukan lebih banyak dan lebih tentang melakukan apa yang penting.

Contoh:

• Mengutamakan tugasan berdampak tinggi
• Menghasilkan deep work yang fokus
• Menyelaraskan tindakan harian dengan matlamat jangka panjang

Soalan utama: Adakah saya menggunakan masa dan tenaga saya untuk mencipta nilai sebenar?

Produktiviti pasukan

Produktiviti pasukan adalah tentang seberapa baik sesebuah kumpulan bekerjasama untuk mencapai matlamat bersama. Keselarasan, komunikasi, dan kepercayaan menentukan sama ada usaha individu bertambah, atau saling menghapuskan.

Contoh:

• Pasukan pelbagai fungsi menghantar projek tepat pada masanya
• Kempen yang diselaraskan dengan kerja semula yang minimal
• Pembahagian peranan dan akauntabiliti yang jelas

Soalan utama: Adakah kita bekerja secara segerak untuk menghasilkan lebih banyak bersama berbanding bersendirian?

Produktiviti organisasi

Pada peringkat tertinggi, ini adalah seberapa berkesan sesebuah syarikat menukar sumber, seperti orang, modal, alat, kepada keputusan seperti keuntungan, inovasi, atau impak.

Contoh:

• Meningkatkan Revenue per Employee (RPE)
• Mengurangkan pembaziran operasi
• Mengembangkan skala tanpa kos yang berkadar

Soalan utama: Adakah sistem kita secara konsisten mencipta nilai jangka panjang?

Mengenal pasti lapisan-lapisan ini membantu pemimpin mendefinisikan, mengukur, dan meningkatkan produktiviti dengan cara yang sesuai dengan konteks khusus mereka.

Bagaimana mengukur produktiviti?

Walaupun ada nuansanya, perniagaan masih perlu mengukur produktiviti. Metrik memberikan ketampakan, mencetuskan perbualan yang berguna, dan membimbing pembuatan keputusan. Walau bagaimanapun, tidak semua metrik mempunyai tujuan yang sama, dan setiap satunya mempunyai had.

Kebanyakan metrik produktiviti termasuk dalam salah satu daripada tiga kategori:

Metrik jumlah: mengukur berapa banyak kerja yang sedang dilakukan

Ini adalah penunjuk awal yang berguna untuk memeriksa kadar dan aktiviti, tetapi mudah menggalakkan pergerakan berbanding makna jika digunakan bersendirian. Ia sering digunakan dalam kerja operasi atau berulang.

Contoh:

• Tugasan yang diselesaikan setiap minggu
• Tiket yang ditutup
• Panggilan yang dibuat
• Baris kod yang ditulis
• Artikel yang diterbitkan

Metrik hasil: mengukur keputusan yang dicapai

Metrik hasil adalah penunjuk kelewatan. Ia memberikan pandangan peringkat tinggi tentang kecekapan dan menilai sama ada kerja anda memberikan nilai, tetapi tidak banyak mengatakan tentang bagaimana hasilnya dicapai, oleh itu memerlukan interpretasi yang bijak.

Contoh:

• Revenue per Employee (RPE)
• Pertumbuhan hasil
• Pengurangan Churn
• Kepuasan pelanggan (NPS atau CSAT)
• Penerimaan produk
• Pencapaian OKR

Isyarat kualitatif: mencerminkan kesihatan sistem

Isyarat kualitatif bukan nombor, tetapi pemerhatian dan maklum balas tentang tumpuan, kejelasan, penglibatan, atau semangat. Ia sering mendedahkan apa yang data keras terlepas pandang, dan membantu pemimpin menilai sama ada sistem menyokong prestasi yang mampan, atau hanya output jangka pendek.

Contoh:

• Adakah ahli pasukan selaras pada keutamaan?
• Adakah kita menyelesaikan masalah yang betul?
• Adakah kepercayaan hadir dalam cara kita bekerjasama?
• Adakah orang sentiasa fokus atau sentiasa bertindak balas?

Konteks membentuk segalanya

Idea teras produktiviti tidak berubah: mengubah usaha menjadi nilai. Tetapi bentuk kerja telah berubah, dan bersamanya, cara kita mendefinisikan dan mengukur produktiviti mesti turut berubah.

Melihat merentas pendekatan-pendekatan ini, satu kebenaran menjadi jelas: produktiviti adalah kontekstual.

Jenis kerja mendefinisikan rupa "output". Itu pula mendefinisikan cara anda sepatutnya mengukur produktiviti dan apa yang sepatutnya anda beri ganjaran.

Tiada formula tunggal. Tiada metrik yang sempurna. Dan tiada Dashboard boleh menggantikan pertimbangan yang bijak.

Gunakan metrik yang salah, dan anda berisiko menggalakkan tingkah laku yang salah. Tumpukan terlalu sempit, dan anda terlepas gambaran yang lebih besar. Anggap semua kerja sama, dan alat pengukuran anda akan mengelirukan.

Ini bukan bermaksud kita harus melepaskan pengukuran. Ia bermaksud kita perlu bersikap sengaja. Organisasi terbaik menggunakan gabungan metrik, disesuaikan dengan konteks mereka.

Dalam artikel seterusnya, kita akan melihat sistem untuk kita mendefinisikan, menjejaki, dan meningkatkan produktiviti kita dengan betul dalam konteks masa kini. Tetapi terlebih dahulu, kita perlu melihat lebih mendalam tentang bagaimana pemikiran produktiviti telah berkembang sepanjang sejarah, dan mengapa cabaran masa kini menuntut sistem seperti itu.