Laluan dari Pengurus Jualan kepada Pengarah Jualan

Pada suatu Selasa dalam Q4. Seorang pengurus jualan yang saya bimbing menutup suku tahun keempatnya berturut-turut pada atau melebihi kuota pasukan. Wakil-wakil berpuas hati. Pengurangan kakitangan rendah. Namanya disebut dalam standup kepimpinan buat kali ketiga tahun ini. Dua minggu kemudian, jawatan Pengarah Jualan untuk rantau seterusnya dibuka, dan ia diberikan kepada seseorang dari pasukan lain.

Dia menghubungi saya malam itu. Soalan dalam suaranya bukan kemarahan. Ia adalah kekeliruan. "Saya mencapai sasaran setiap suku tahun. Apa lagi yang mereka mahu?"

Inilah jawapan yang tidak pernah diberikan kepadanya dengan jelas: mencapai kuota pasukan membuatnya kekal dalam kerjanya. Ia tidak akan membawanya ke jawatan seterusnya. Kuota pasukan adalah lantai yang dia berdiri, bukan siling yang dia tembus. Kebanyakan pengurus jualan menyedari perkara ini hanya selepas terlepas sekali atau dua kali, dan pada masa itu mereka sudah mula bercerita kepada diri sendiri tentang politik sebaliknya daripada melihat jurang keupayaan.

Artikel ini adalah perbualan yang saya harap seseorang telah berikan kepadanya tiga tahun lebih awal.

Mengapa "Lebih Ramai Wakil di Bawah Anda" Bukan Jawatan Itu

Kekeliruan paling biasa tentang peranan Pengarah ialah ia adalah pengurus jualan dengan pasukan yang lebih besar. Ia tidak begitu.

Pengurus jualan menjalankan pasukan; pengarah menjalankan fungsi. Tugas pengurus jualan adalah mendapatkan sekumpulan wakil untuk mencapai angka yang ditetapkan oleh orang lain. Tugas pengarah adalah memutuskan berapa besar angka itu seharusnya, siapa dalam pasukan untuk mencapainya, bagaimana orang-orang itu dibayar, apa yang pemasaran perlu sampaikan, dan apa yang perlu dikatakan kepada CEO apabila forecast bergerak.

Hari-hari kerja kelihatan sangat berbeza. Pengurus jualan hidup dalam semakan perjanjian, 1:1 pipeline, dan lawatan bersama. Pengarah hidup dalam perancangan komisen, gelung pengambilan, rundingan rentas fungsi, dan mesyuarat forecast. Baca Sehari dalam Kehidupan Pengurus Jualan dan perhatikan betapa banyak daripadanya yang berhadapan dengan wakil. Hari seorang pengarah kebanyakannya tidak begitu.

Pengurus jualan yang saya lihat benar-benar dinaikkan pangkat tidak mencapainya dengan menjadi pelaksana terbaik bagi kerja pengurus jualan. Mereka mencapainya dengan menghabiskan 12 hingga 18 bulan membina empat keupayaan yang benar-benar diperlukan oleh kerja pengarah, seringkali sebelum sesiapa pun meminta mereka berbuat demikian.

Empat Peralihan Keupayaan

Peralihan 1: Mengambil dan Mengekalkan Pengurus (Bukan Wakil)

Mengambil AE adalah satu kemahiran. Mengambil pengurus jualan masa hadapan adalah kemahiran yang berbeza, dan kebanyakan pengurus jualan tidak pernah melatihnya.

Apabila Anda mengambil wakil, Anda menyaring untuk semangat, kebolehbimbingan, dan kesepadanan corak dengan ICP Anda. Apabila Anda mengambil pengurus, Anda menyaring untuk pertimbangan, maklum balas yang mendarat, disiplin untuk membimbing dan bukannya menutup, dan kecerdasan politik untuk menavigasi konflik rentas fungsi tanpa membakar jambatan. Perkara-perkara itu tidak muncul dalam resume, dan ia tidak selalu muncul dalam temu duga sejam dengan pempersembah yang dipoles.

Pengarah yang mengambil pengurus jualan yang lemah bukan sahaja kehilangan satu orang; mereka kehilangan pasukan yang sepatutnya dikembangkan oleh pengurus jualan itu. Pengambilan pengurus yang buruk adalah cukai 12 bulan ke atas lima wakil. Sebab itulah "saya tidak pernah mengambil pengurus" adalah penghalang yang jujur dalam perbualan kenaikan pangkat.

Pelan pembangunan:

• Minta untuk menyertai gelung temu duga bagi calon pengurus jualan di pasukan bersebelahan. Walaupun sebagai penemuduga rakan sejawat, Anda akan mula membina pengecaman corak.
• Ikuti gelung pengambilan pengarah Anda dari hujung ke hujung pada keperluan pengurus berikutnya. Hadiri debriefing.
• Tulis kad skor pengurus Anda sendiri. Minta pengarah Anda untuk mengeditnya. Kebanyakan draf pertama mengelirukan "sifat wakil yang baik" dengan "sifat pengurus yang baik"; proses pengeditan itulah di mana pembelajaran berlaku.
• Kenal pasti wakil dalam pasukan Anda yang paling berkemungkinan menjadi pengurus jualan dalam 18 bulan dan kembangkan mereka secara sengaja. Menghasilkan pengurus dari barisan Anda sendiri adalah rekod jejak pengambilan tanpa perlu merekrut dari luar.

Peralihan 2: Reka Bentuk Komisen dan Penetapan Kuota

Kebanyakan pengurus jualan menerima pelan komisen dan quota dan melaksanakannya. Pengarah mereka bentuk pelan dan mempertahankan quota. Matematiknya benar-benar berbeza, begitu juga politiknya.

Pengarah perlu memahami campuran gaji, perangsang melebihi 100%, pengurang, ramp, SPIF, dan perancangan kapasiti. Mereka mempertahankan pelan itu kepada CFO yang akan menolak setiap ringgit perbelanjaan berubah, dan mempertahankan quota kepada wakil yang menganggapnya terlalu tinggi tanpa membuat kewangan menganggapnya terlalu rendah.

Jika Anda tidak pernah membina model kapasiti, Anda tidak pernah melakukan kerja ini. Jika Anda tidak pernah menghadapi CFO yang mencabar andaian Anda secara langsung, Anda belum tahu bagaimana rasanya mewajarkan matematik Anda dalam bilik itu.

Pelan pembangunan:

• Sukarelakan diri untuk kitaran perancangan komisen tahun hadapan. Walaupun sebagai pengurus jualan yang menyemak draf, Anda akan melihat bagaimana proses itu berjalan.
• Bina model kapasiti bayangan untuk pasukan Anda: berapa ramai wakil yang sepenuhnya ramp pada kadar pencapaian yang mana mencapai angka saya, dan apakah pelan pengambilan saya untuk sampai ke sana memandangkan pengurangan yang dijangkakan.
• Belajar bercakap tentang campuran gaji dan perangsang dalam terma ringgit, bukan peratusan. "Memindahkan perangsang dari 1.5x kepada 2x melebihi 110% menambah kira-kira $X dalam kos berubah pada suku teratas dan mendapat kembali Y dalam tarikan pipeline." Itulah bahasa kerja di atas jawatan Anda.

Peralihan 3: Pengaruh Rentas Fungsi

Pengurus jualan memenangi hujah dalam pasukan mereka. Pengarah memenanginya merentasi organisasi.

Ini adalah peralihan yang diam-diam menggugurkan lebih ramai pengurus jualan berbanding mana-mana yang lain. Jika hubungan Anda dengan pemasaran adalah "mereka menghantar petunjuk awal yang buruk dan saya mengeluh dalam QBR," Anda tidak beroperasi pada peringkat pengarah. Jika hubungan Anda dengan CS adalah "mereka menghubungi saya apabila pembaharuan gagal dan saya mengelak mesyuarat," masalah yang sama. Jika RevOps melayani pasukan Anda sebagai sumber data yang kotor dan bukannya rakan strategik, Anda sudah kalah hujah sebelum masuk ke bilik.

Pengarah mendapat pemasaran untuk mengubah kempen, CS untuk mengubah penyerahan, RevOps untuk menulis semula peraturan penghalaan. Mereka melakukannya tanpa autoriti, kerana tiada seorang pun dari mereka yang melapor kepada mereka. Mereka melakukannya dengan memahami matlamat fungsi yang lain, membingkai permintaan dalam terma tersebut, dan menindaklanjuti dengan cukup boleh dipercayai sehingga pemimpin-pemimpin itu mempercayai mereka kali berikutnya.

Ujian yang jujur: adakah ketua pemasaran, CS, atau RevOps akan secara aktif mengesyorkan Anda untuk jawatan pengarah dalam panggilan peribadi dengan CRO Anda? Bukan bercakap baik tentang Anda, tetapi secara aktif mengesyorkan. Jika Anda tidak dapat menamakan dua pemimpin bukan jualan yang akan berbuat demikian, itulah jurangnya.

Pelan pembangunan:

• Miliki satu inisiatif rentas fungsi dari hujung ke hujung suku tahun ini (penghalaan petunjuk awal, pembaharuan ICP, SLA penyerahan). Pilih sesuatu di mana kesesakan bukan pada pasukan Anda.
• Bentangkan keputusan kepada rakan sejawat dalam fungsi lain, bukan sahaja kepada pengarah Anda. Hubungan rakan sejawat adalah aset.
• Hantar nota terima kasih kepada pemimpin bukan jualan yang menyahsekat sesuatu. Beginilah pengarah diingati dalam bilik kalibrasi yang mereka tidak berada di dalamnya.

Peralihan 4: Forecast Peringkat Lembaga

Forecast yang Anda berikan kepada pengarah Anda adalah "kita akan mencapai; inilah commit dan best case saya." Forecast yang diberikan pengarah kepada CEO atau lembaga adalah "inilah julat, inilah tiga perkara yang menggerakkan kita di dalamnya, inilah yang saya lakukan tentang setiap senario, dan inilah satu angka yang paling saya risaukan."

Itu adalah artifak yang berbeza. Satu adalah komitmen. Yang lain adalah kisah tentang perniagaan dengan angka yang dilampirkan. Kebanyakan pengurus jualan tidak pernah membina yang kedua, kerana mereka tidak pernah bertanggungjawab terhadapnya.

Jika Anda tidak dapat bercakap dengan lancar tentang liputan pipeline mengikut peringkat, delta penukaran berbanding suku tahun lalu, risiko gelincir dalam terma ringgit, dan lengkung ramp pekerja baru terkini, Anda tidak dapat melakukan separuh forecast daripada kerja pengarah. Berita baiknya: ini adalah peralihan yang paling boleh diajar, kerana input sudah ada dalam CRM Anda. Anda hanya perlu melihatnya secara berbeza. Jika metrik pengurus Anda masih pada peringkat wakil (bilangan panggilan, bilangan demo, kadar penutupan), baca Metrik Pengurus Jualan Melampaui Kuota Pasukan untuk metrik peringkat pasukan dan fungsi yang benar-benar memaklumkan forecast.

Pelan pembangunan:

• Bina forecast 3 senario untuk pasukan Anda setiap bulan: commit, naik tangan, ke bawah. Tulis naratif satu perenggan untuk setiap satu. Bentangkan kepada pengarah Anda.
• Jejak ketepatan forecast Anda pada tetingkap 6 bulan bergulir. Hayunan lebih daripada ±10% bermakna Anda mempunyai masalah kebolehpercayaan sebelum masalah kecanggihan.
• Bercakap tentang pipeline dalam nisbah liputan (3x, 4x mengikut peringkat), bukan angka mutlak. Begitulah perbualan berlaku satu peringkat ke atas.

Perangkap Biasa pada Laluan ke Pengarah

Beberapa corak yang saya lihat pengurus jualan termasuk ke dalamnya selama bertahun-tahun sebelum mereka membetulkan diri:

• Menganggap kuota pasukan sebagai tiket kenaikan pangkat. Ia adalah syarat minimum. Terlepas kuota mengeluarkan Anda dari perbualan; mencapainya membawa Anda ke garisan permulaan, bukan melintasinya.
• Tiada otot perusahaan. Jika kerjaya Anda kesemuanya mid-market atau SMB dan jawatan Pengarah terbuka memiliki perjanjian 6 dan 7 angka, Anda mempunyai jurang kredibiliti dengan pasukan yang akan Anda pimpin. Anda tidak perlu menjadi wakil perusahaan, tetapi Anda perlu cukup dekat sehingga bimbingan perjanjian Anda mendarat.
• Tiada rekod jejak pengambilan. Tidak pernah merekrut, memberi tahap, atau memecat pengurus. Perbualan pemecatan adalah perbualan yang kebanyakan pengurus jualan tidak pernah alami, dan pengarah perlu bersedia untuk mengadakannya.
• Melayani rakan rentas fungsi sebagai halangan. Pemasaran bukan rosak. CS bukan malas. RevOps bukan cerewet. Pengurus jualan yang melayani matlamat setiap fungsi sebagai fakta dan bukannya kekecewaan akan dinaikkan pangkat. Mereka yang tidak biasanya terkejut apabila rakan sejawat menghentikan calon mereka dalam kalibrasi tertutup.
• Menunggu untuk diberitahu Anda sudah bersedia. Mod kegagalan yang paling boleh dielakkan. Pengarah Anda tidak akan menawarkan jurang itu secara sukarela. Anda perlu bertanya. Lihat skrip di bawah.

Untuk perbincangan yang lebih panjang, Perangkap Biasa Pengurus Jualan merangkumi versi peringkat pengurus jualan; versi laluan pengarah berkembang daripada corak yang sama.

Templat dan Alat

Penilaian Kendiri Kesediaan Pengarah

Nilai diri Anda 1 (belum lagi) hingga 5 (sudah beroperasi di sini) pada setiap item. Jumlah yang mungkin: 100. Di bawah 60 bermakna perbualan pengarah adalah terlalu awal; 60-80 adalah calon sebenar dengan jurang tertentu; 80+ bermakna Anda seharusnya mengadakan perbualan itu sekarang.

Pengambilan (25 mata): Telah duduk dalam gelung untuk 3+ pengambilan pengurus. Mempunyai kad skor pengurus bertulis yang akan saya pertahankan. Telah membangunkan sekurang-kurangnya satu wakil ke peranan pengurus jualan. Telah mengadakan perbualan prestasi dengan pengurus rakan sejawat. Boleh menamakan 2 pengurus jualan sandaran dalam barisan saya.

Komisen dan kuota (25 mata): Boleh membina model kapasiti tanpa templat. Boleh mempertahankan kuota saya kepada kewangan. Memahami impak ringgit perubahan campuran gaji. Telah menyumbang kepada kitaran perancangan komisen. Boleh menyatakan pelan tahun hadapan tanpa membaca dari dokumen.

Rentas fungsi (25 mata): Telah memiliki satu inisiatif rentas fungsi dari hujung ke hujung tahun ini. Ketua pemasaran mengenali nama saya dan apa yang saya kerjakan. CS melibatkan saya dalam pembaharuan berisiko. RevOps melayani saya sebagai rakan strategik. Dua pemimpin bukan jualan akan secara aktif mengesyorkan saya.

Forecast (25 mata): Ketepatan forecast peringkat pasukan dalam ±5% selama 3 suku tahun berturut-turut. Menghasilkan forecast bulanan 3 senario. Boleh bercakap tentang liputan pipeline mengikut peringkat. Menjejak lengkung ramp pekerja baru. Boleh menyatakan 3 risiko utama suku tahun akan datang tanpa nota.

Templat 1:1 Bimbingan (Pengarah Membangunkan Pengurus Jualan)

Ini berbeza daripada 1:1 pengurus jualan kepada wakil, yang kebanyakannya adalah mekanik perjanjian (format dalam Bimbingan Wakil dalam Kerangka 1:1 adalah titik permulaan yang betul untuk itu). 1:1 pengarah kepada pengurus jualan adalah tentang pertimbangan, pendedahan, dan keterlihatan:

• Pertimbangan (15 minit): Satu keputusan yang pengurus jualan buat minggu ini, ditelusuri. Bukan "adakah Anda mendapat hasil yang betul" tetapi "apa yang Anda optimumkan, apa yang Anda tukar ganti, apa yang akan Anda lakukan secara berbeza."
• Pendedahan (10 minit): Otot rentas fungsi, komisen, pengambilan, atau forecast apa yang mereka dapat latih? Jika jawapannya "tiada," dua minggu seterusnya perlu membetulkan perkara itu.
• Keterlihatan (5 minit): Siapa di luar pasukan pengurus jualan yang melihat kerja mereka? Jika tiada siapa, bilik kalibrasi yang mereka tidak berada di dalamnya akan senyap tentang mereka.

Skrip Perbualan Pengarah

Kebanyakan pengurus jualan mengelakkan perbualan ini kerana mereka fikir ia kedengaran berhak. Ia hanya kedengaran berhak jika Anda bertanya "bila saya dinaikkan pangkat." Ia tidak jika Anda bertanya soalan yang betul:

"Saya ingin menjadi Pengarah Jualan dalam 18 hingga 24 bulan akan datang. Saya tidak meminta Anda untuk komit kepada tarikh atau peranan. Saya meminta, dengan jujur, apa yang ada antara saya dan jawatan itu? Di mana saya sudah beroperasi pada peringkat seterusnya, dan di mana saya mempunyai jurang sebenar? Saya lebih suka mendengar versi yang sukar sekarang berbanding meneka selama setahun lagi."

Itu mendapat jawapan sebenar sembilan kali daripada sepuluh. Kali kesepuluh, jawapannya adalah "saya tidak tahu," yang memberitahu Anda penilaian itu tidak berlaku dan Anda perlu menggerakkannya sendiri.

Mengukur Kejayaan

Anda akan tahu pelan pembangunan sedang berjalan apabila:

• Anda telah mengambil sekurang-kurangnya satu pengurus (dalaman atau luaran) yang masih dalam jawatan 12 bulan kemudian dan berprestasi.
• Sekurang-kurangnya dua pemimpin bukan jualan akan secara aktif mengesyorkan Anda untuk kenaikan pangkat dalam kalibrasi tertutup.
• Ketepatan forecast peringkat pasukan Anda adalah dalam ±5% selama tiga suku tahun berturut-turut.
• Anda boleh menyatakan pelan komisen dan model kapasiti tahun hadapan untuk pasukan Anda dalam lima minit, tanpa membaca dari dokumen.

Jika tiga daripada empat itu benar, Anda adalah Pengarah Jualan yang belum diberi jawatan itu lagi. Kerja yang tinggal adalah memastikan orang yang betul mengetahuinya. Kadangkala itu berlaku di syarikat semasa Anda. Kadangkala (dan ini adalah kebenaran yang tidak selesa) ia berlaku dengan meninggalkan untuk jawatan pengarah di tempat lain, kerana carta organisasi di majikan semasa Anda tidak mempunyai kekosongan selama dua tahun dan Anda telah melebihi kedudukan pengurus jualan. Itu bukan kegagalan. Itu adalah matematik mobiliti dalaman.

Pengurus jualan yang melakukan ini dengan betul berhenti mengoptimumkan untuk "bagaimana saya mencapai sasaran dengan lebih keras" dan mula mengoptimumkan untuk "bagaimana saya menjadi orang yang sasarannya dipercayai oleh CEO saya." Ayat itu, lebih daripada mana-mana KPI, adalah penerangan kerja sebenar bagi peranan di atas Anda.