無駄なミーティングを削減するGoogleのガイド

英国、ドイツ、米国の1,900万件のミーティングと6,500人のビジネスパーソンを対象にした調査により、ミーティングによって驚くべき4,570億ドルが浪費されていることが明らかになりました。ミーティングは意思決定に不可欠である一方、Doodleの調査はその非効率性を浮き彫りにしています。

• 44%が過剰なミーティングのせいで仕事を終わらせられないと回答。
• 43%がミーティング後に重要なポイントを理解できていないと回答。
• 26%が質の低いミーティングが顧客やサプライヤーとの関係を損なっていると回答。 終わりのないミーティングは一種の習慣になっていますが、実際には時間を浪費し、士気を下げ、意欲を削いでいることが少なくありません。

世界で最も成功した企業の一つであるGoogleは、開催する価値のあるミーティングの基準を確立しています。このアプローチは、無駄な時間をなくし、社員のモチベーションを高めることを目的としています。

あなたの会社はGoogleほど大きくも多様でもないかもしれませんが、彼らのミーティングの進め方から学べることはたくさんあります。

絶対に必要でない限りミーティングを開かない

ミーティングをスケジュールする前に、自問してみましょう。それは本当に必要か。社員を仕事から引き離し、会議室に集める価値があるか。

著書『How Google Works』の中で、Alphabet Inc.の元CEOで現Executive Chairmanのエリック・シュミットは、全Google社員向けのミーティングガイドラインを作成するようチームに依頼した経緯を語っています。

その重要なルールの一つが、絶対に必要な場合に限りミーティングを開くというものです。社員は、明確な目的なしにミーティングをスケジュールしないよう促されています。

調査によれば、ミーティングの約67%は無駄であるか、簡素化できるものだといいます。だからこそ、ミーティングへの向き合い方を見直す必要があるのです。

ミーティングがスケジュールされるたびに、次の問いに答える習慣をつければ、自社の業務にも応用できます。

• ミーティングの目的は何か。
• その目的は電話やメールで達成できないか。
• その案件は緊急か。
• その案件は重要か。
• 他に対処する方法はないか。

多くの非効率な企業では、どんな問題であっても最初の解決策が大がかりな幹部ミーティングになりがちです。そうではなく、Googleから学び、実際にミーティングを開くという最終決定を下す前に、じっくりと考えてみましょう。

すべてのミーティングに明確なアジェンダを用意する

明確なアジェンダや構造のないミーティングは、あっという間に脱線し、何時間も長引いてしまいます。生産性を高めるために、話し合うトピックの明確なアウトラインを必ず作りましょう。さらに重要なのは、参加者が事前に準備し、効果的に貢献できるよう、アジェンダを少なくとも24時間前に共有することです。

ミーティングに丸一日を費やせるわけではありません。最初から方向性をそろえておくことで、参加者は要点を簡潔に伝え、話題からそれることなく目的に沿って進め、最大限の価値を届けやすくなります。

Googleでは、マリッサ・メイヤー（元Google幹部で、Yahoo元CEO）が週に70件近いミーティングをこなしながら、最も創造的で有能な意思決定者の一人として知られていました。彼女がどんなミーティングにも課していた重要なルールは、明確で入念に準備されたアジェンダを持つことでした。社員は彼女とのミーティングを希望する場合、事前にアジェンダを提出する必要がありました。このアプローチが、彼女をはじめとするGoogle幹部の不要なミーティングを減らす助けとなりました。

すべてのミーティングに最終決定者を置く

全員が対等な発言権を持ち、結局は行き詰まって明確な方向性が見えないまま終わるミーティングに参加した経験はありませんか。

こうした状況は決して珍しくありません。

だからこそGoogleは、すべてのミーティングに、最終決定に責任を持つ明確なリーダーを置くようにしています。この人物がミーティングを取り仕切り、アジェンダを設定し、誰が出席すべきかを決めます。こうすることで、議論や意見の対立があっても最終的な決定が必ず下され、チームは前進を続けられます。

このルールは、あらゆるレベルのミーティングに適用できます。小さなブレインストーミングの場であっても、ミーティングを軌道に乗せ、スムーズに進行させるリーダーを必ず置くようにしましょう。

ミーティングに出席する全員が、明確な参加理由を持つべきである

重要なミーティングや部門横断的な議論に招かれず、がっかりしたり、疎外感を覚えたりしたことはありませんか。

その答えがイエスなら、あなただけではありません。

GoogleでBusiness Operations担当のVice Presidentを務めるクリスティン・ギルは、多くの人が単なる「名誉の印」としてミーティングに招待されているだけで、実際には貢献していないと考えています。この意識を変えるため、クリスティンはGoogleの10人ルールを導入しました。ミーティングの参加人数は少なければ少ないほど良く、10人を超えるべきではないというものです。

研究によれば、参加者が10人未満のミーティングは、より効果的で説得力を持つことが多いといいます。

シンプルな方法は、「なぜこの人はこのミーティングに招待されているのか」と問うことです。その人物はミーティングに直接貢献しているのか、していないのか。

重要人物であるかのように振る舞いたい、あるいは傍観者として参加したいという理由だけで人を招くのはやめましょう。参加者一人ひとりに、明確で正当な参加理由が必要です。

「Buck stops here」アプローチでアクションアイテムを明確にし、責任を割り当てる

ほとんどのミーティングが時間を浪費する主な理由の一つは、人々が集まってさまざまなアイデアを話し合うものの、アクションアイテムと個々の責任を明確に定義できていないことです。

責任の所在がはっきりしていないと、誰もが「他の誰かがやってくれるだろう」と考えてしまいます。

Googleも同様の課題に直面しましたが、「Buck stops here」という手法でこれに対処しました。簡単に言えば、ミーティングで話し合われたすべてのアクションアイテムには、締め切りと直接の責任者を必ず設定するというものです。これはAppleのD.R.I.（Directly Responsible Individual）の考え方に似ています。

このルールは、ブレインストーミングやアイデア出しのセッションを含め、すべてのミーティングに適用されます。ミーティングを開いた以上、明確な責任者が割り当てられたアクションアイテムなしに終わることはできません。

このシンプルなアプローチのおかげで、Googleはわずか90日間でGoogle+の100を超える機能を開発・リリースすることができました。

Googleはイノベーションと絶え間ない実験の代名詞です。Googleの創業者たちは、事業のあらゆる場面で「戦略を早く、そして頻繁に打ち出す」という原則を貫いています。

これにより、少人数のグループで新しい製品や機能を素早くテストし、パフォーマンスを測定し、必要に応じて変更を加えることができます。

こうした文化のおかげで、Googleにおける意思決定は完全にデータに基づく根拠のもとで行われており、個人の意見に左右されることはありません。これはマリッサ・メイヤーの「イノベーションの9原則」における重要なポイントの一つでもあります。

同様のアプローチを自社のミーティングにも取り入れることで、透明性のある企業文化を育み、後押しすることができます。明確なデータの裏付けなしに意思決定が下されることのないようにしましょう。

メール、スマートフォン、その他の不要な気晴らしから離れる

調査によれば、ミーティング中に電話に出たり、メッセージを打ったりするのは不適切だと考える人は87%近くに上ります。しかし、それでも大半の人が実際にはそうしてしまっています。

テンポの速い重要なミーティングの最中にスマートフォンやノートパソコンを使うことは、本人の集中を妨げるだけでなく、周囲の人の迷惑にもなります。一部の企業がミーティング中にお茶や軽食を許可している場合、事態はさらに悪化します。

こうした習慣は企業文化に根ざしているため、簡単には断ち切れません。エリック・シュミット自身、社員にミーティング中はノートパソコンを閉じるよう説得するのは難しいと認めていますが、それでもGoogleはこの変化を実現しようとしています。

スタンドアップミーティングで意思決定をスピードアップする

スタンドアップミーティングは、スタートアップ文化の一部だと見られがちです。しかしそれ以上に、ワシントン大学のある研究では、スタンドアップミーティングに参加すると、人はより活力にあふれ、積極的で、生産的になる傾向があることが示されています。

多くの状況報告ミーティングでは、参加者は座らずに立つことが求められます。この方法は、他の種類のミーティングにも応用できます。

クリスティン・ギルは、必要に応じてウォーキングミーティングも支持しています。Googleにおける彼女の哲学はシンプルです。意思決定を待たせているくらいなら、たとえ意思決定者のオフィスまで歩いて行き、その場でスタンドアップミーティングを開くことになったとしても、すぐに片付けるべきだというものです。

ミーティングは15分以内に収める

パーキンソンの法則によれば、社内ミーティングは15分を超えないようにすべきです。1〜2時間続くミーティングのスケジューリングは避けましょう。もちろん、すべてのミーティングを短時間で終えられるわけではないので、正当な理由があれば柔軟に時間を延ばしても構いません。

この15分という時間枠には科学的な裏付けもあります。TEDのキュレーターであるクリス・アンダーソンによれば、人々の注意を引きつける理想的な長さは18分だといいます。この前後の時間であれば、より高い生産性と集中力が得られます。だからこそ、ほとんどのTEDトークは15〜18分に収められているのです。

各ミーティングのコストを算出・追跡して意識を高める

あなたと社員がミーティングを開くたびに、直接的・間接的なコストが発生しています。最も分かりやすいコストは給与です。研究によれば、社員が席を離れてミーティングに参加すると、仕事に再び集中するまでにおよそ25分かかるとされています。

多くの人は、ミーティングにコストがかかっているという事実に気づいていません。もし気づいていれば、勤務時間の使い方についてもっと意識的になっているはずです。

これは、ミーティングのコストを記録し、月末に社員と共有するだけで簡単に実践できます。社員が月に30〜35時間をミーティングに費やしていること、そしてそれに伴うコストの数字を見れば、今後はより意識的に行動するようになるはずです。

タイマーを使ってミーティングの進行を早める

熱い議論やクリエイティブな製品についての話し合いによって、ミーティングは簡単に脱線してしまいます。しかし先に述べたとおり、ミーティングにはコストがかかるため、アジェンダと同様、進行も軌道に乗せておく必要があります。

GV（Googleのベンチャー投資部門）でデザインパートナーを務めるジェイク・ナップは、シンプルなタイマーを使ってこれを実践しています。30分のミーティングでは、ジェイクはタイマーをセットし、全員から見える場所に置きます。ルールはシンプルです。タイマーが鳴ったら、ミーティングは終了です。

このタイマーには強い心理的効果があり、参加者全員に一定の緊張感を生み出します。5分間の持ち時間を与えられた人が時間を超過すれば、タイマーが誰の責任でミーティングが長引いたのかを一目瞭然にしてくれます。

ミーティングを苦役にしない

結論として、ミーティングは生産性を奪うものである必要はありません。大切なのは、目的を持ち、簡潔で、的を絞ったものにすることです。それさえ守れば、時間を節約できるだけでなく、社員のエンゲージメントと士気の向上にもつながります。

かつてピーター・ドラッカーはこう言いました。「コミュニケーションにおいて最も重要なのは、語られていないことを聞き取ることだ」。ミーティングをより焦点を絞った効率的なものにすることで、本物のアイデアや洞察が生まれる余地が生まれます。

さて、あなたの会社のミーティングはどうでしょうか。