Manajer Menengah di Era AI: Terhimpit, Dipangkas, dan Lebih Dibutuhkan dari Sebelumnya

Oleh Victor Hoang · Diperbarui 22 September 2026

Manajer menengah di era AI berada di antara dua kekuatan yang menarik ke arah berlawanan. AI menyerap pelaporan status, penjadwalan, dan perangkuman yang memenuhi sebagian besar minggu seorang manajer, persis pekerjaan yang dipakai perusahaan untuk membenarkan pemangkasan lapisan manajemen sejak 2023. Pada saat yang sama, tim yang kini mencakup AI agent di samping manusia membutuhkan lebih banyak penilaian, coaching, dan penanganan pengecualian dari siapa pun yang memimpinnya, bukan lebih sedikit. Perusahaan yang meratakan struktur hanya berdasarkan kekuatan pertama dan mengabaikan yang kedua sedang menukar satu pos biaya jangka pendek dengan jalur kepemimpinan yang akan mereka butuhkan dua tahun lagi dan tidak akan mereka miliki. Strategi tenaga kerja AI untuk eksekutif memaparkan argumen perencanaan yang lebih luas untuk memulai dari apa yang sebenarnya dibutuhkan tugas-tugas yang tersisa, alih-alih target jumlah karyawan yang ditetapkan lebih dulu dan dirasionalisasi kemudian.

Fakta Utama

• Manajer menengah mencakup sekitar sepertiga dari seluruh PHK pada 2023, naik dari sekitar 20% pada 2019, lonjakan 60% pada pangsa manajemen dalam pengurangan tenaga kerja. Sumber: Bloomberg / Live Data Technologies analysis, dilaporkan oleh Fortune
• Keterlibatan manajer secara global turun menjadi 22% pada 2025, dari 31% pada 2022, penurunan sembilan poin dalam tiga tahun. Sumber: Gallup, State of the Global Workplace
• Rata-rata jumlah orang yang melapor kepada satu manajer naik dari 10,9 pada 2024 menjadi 12,1 pada 2025, kenaikan hampir 50% sejak Gallup mulai melacaknya pada 2013. Sumber: Gallup, "Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?"
• Acuan dasar Bain di organisasi besar adalah 6-7 bawahan langsung dan 8-9 lapisan manajemen; perusahaan yang dengan sengaja merancang ulang rentang dan lapisan mencatat peningkatan rata-rata rentang 24% lebih lebar dan lapisan 14% lebih sedikit. Sumber: Bain & Company, "Streamlining Spans and Layers"
• Gartner memproyeksikan satu dari lima perusahaan akan menghapus lebih dari separuh posisi manajemen menengahnya dalam dekade ini seiring AI mengambil alih pekerjaan koordinasi. Sumber: Gartner projection, dilaporkan oleh Fortune

Apa Arti "Manajer Menengah" di Sini

Manajer menengah adalah siapa pun yang mengelola orang-orang yang sendiri mengelola atau menghasilkan pekerjaan, berada di antara lapisan kontributor individu dan kepemimpinan senior. Pekerjaan ini selalu terdiri dari dua bagian yang dibundel dalam satu bagan organisasi tetapi berperilaku sama sekali berbeda di bawah tekanan: separuh administratif (pelacakan status, alokasi sumber daya, pelaporan ke atas, penjadwalan) dan separuh penilaian (coaching, menentukan prioritas di tengah ambiguitas, menangani pengecualian yang tidak cocok dengan playbook mana pun, mengambil keputusan ketika dua orang baik tidak sepakat).

Perbedaan itu lebih penting pada 2026, karena AI tidak netral di antara kedua separuh itu. AI unggul pada yang pertama dan masih lemah pada yang kedua, dan sebagian besar perdebatan publik tentang apakah manajemen menengah sekarat mencampuradukkan keduanya.

Dua Kekuatan yang Menarik Peran Ini

Kekuatan Pertama: AI Menyerap Pekerjaan Koordinasi

Hal yang paling jelas dan terukur yang terjadi pada manajemen saat ini adalah perangkat lunak mengerjakan porsi yang makin besar dari urusan administrasi yang dulu membutuhkan perhatian seseorang. Work Trend Index Microsoft 2026 menggambarkannya secara langsung: AI dapat merampingkan "low-value tasks, status meetings, routine reports, admin churn" sehingga orang yang memimpin tim mendapat waktu kembali untuk keputusan dan eksekusi alih-alih pembaruan. Riset sebelumnya tentang "infinite workday" menemukan pekerja pengetahuan rata-rata membagi waktu kira-kira 57% untuk berkomunikasi dan 43% untuk menciptakan, dengan pengguna email berat menghabiskan hampir 9 jam seminggu hanya untuk itu. Sebagian besar kalender manajer adalah teater status, bukan pengambilan keputusan, dan itulah lapisan yang bisa dipadatkan AI agent: menyusun pembaruan, merangkum kesehatan proyek dari data tiket, menandai satu metrik yang benar-benar bergerak.

Ini juga lapisan yang ditunjuk eksekutif saat membenarkan pemangkasan. Jika agent bisa membuat rangkuman status, argumennya, Anda membutuhkan lebih sedikit orang yang output utamanya adalah rangkuman itu. Apa itu masa depan kerja? membahas pola yang lebih luas: komposisi tugas di dalam sebuah peran berubah sebelum jabatannya berubah, dan manajemen tidak terkecuali.

Kekuatan Kedua: Tim yang Diperkuat Agent Membutuhkan Lebih Banyak Penilaian, Bukan Lebih Sedikit

Kekuatan kedua mendapat lebih sedikit sorotan karena lebih sulit dimasukkan ke dalam slide. Ketika output sebuah tim berasal dari campuran manusia dan AI agent, pekerjaan manajer bergeser ke pekerjaan yang sulit diotomatisasi: memutuskan tugas mana yang aman diserahkan kepada agent, menangkap jawaban salah yang meyakinkan dari agent sebelum dirilis, membimbing karyawan junior yang kini mendapat lebih sedikit latihan kecil karena ditangani agent, dan menangani pengecualian yang tak pernah dirancang oleh proses yang dikelola dengan baik. Anak tangga pertama yang patah membahas mengapa hilangnya pengulangan itu penting: pembelajaran bergaya magang bergantung pada mengerjakan versi mudah sebuah tugas sebelum yang sulit, dan manajer sering kali satu-satunya orang yang berada dalam posisi menyadari ketika jalur itu menghilang.

Data Microsoft 2026 mengukur sebagian dari hal ini. Karyawan yang manajernya secara terbuka mencontohkan penggunaan AI melaporkan kenaikan 17 poin pada nilai yang mereka peroleh dari AI, kenaikan 22 poin pada berpikir kritis tentang kapan memercayainya, dan kenaikan 30 poin pada kepercayaan terhadap AI agentik secara khusus. Di tempat manajer membangun rasa aman psikologis seputar eksperimen, tim menunjukkan kesiapan AI hingga 20 poin lebih tinggi. Tak satu pun kenaikan itu datang dari laporan status yang lebih baik. Semuanya datang dari manajer yang secara aktif membimbing cara tim bekerja dengan AI, pekerjaan di lapisan penilaian, hal yang justru paling dahulu dipangkas oleh perataan struktur.

Menjaga penilaian manusia tetap tajam membahas versi tingkat individu dari hal ini: apa yang menumpul ketika orang berhenti menggunakan penilaian karena sebuah alat melakukannya untuk mereka. Manajer seharusnya menjadi penjaga agar penumpulan itu tidak terjadi di seluruh tim. Singkirkan manajernya dan tidak ada lagi orang yang tugasnya menyadari hal itu.

Apa yang Diserap AI vs. Apa yang Dibuatnya Lebih Penting

Polanya sama di setiap baris. AI memadatkan bagian pekerjaan yang berupa pengambilan, agregasi, dan format. AI nyaris tidak menyentuh bagian yang berupa penilaian tentang orang dan trade-off, dan bagian itu menjadi lebih sulit di tim yang diperkuat agent, karena kini seseorang harus mengawasi rekan tim non-manusia juga. Frontier Firm dan bangkitnya agent boss menyebut tambahan ini secara langsung: manajer yang dulu memimpin tim berisi manusia kini juga memimpin tim yang mencakup agent, dan tak seorang pun mengurangi apa pun dari piringnya untuk memberi ruang bagi hal itu.

Gelombang Perataan 2023-2026: Apa yang Sebenarnya Ditunjukkan Bukti

Dorongan untuk memangkas lapisan manajemen tidak dimulai dengan AI. Ia dimulai sebagai respons penghematan biaya terhadap pertumbuhan yang melambat setelah 2022, dan AI memberinya pembenaran kedua yang lebih tahan lama begitu alat agent cukup matang untuk menyentuh pekerjaan koordinasi secara langsung.

Skalanya nyata dan terdokumentasi. Analisis Bloomberg yang dibangun di atas data tenaga kerja Live Data Technologies menemukan manajer menengah mencakup sekitar sepertiga dari seluruh PHK pada 2023, naik dari sekitar 20% pada 2019, lonjakan 60% pada pangsa manajemen dalam pemangkasan meski manajer merupakan bagian yang jauh lebih kecil dari seluruh jumlah karyawan. Perusahaan tertentu mengonfirmasi pola ini: Citi memangkas lapisan manajemennya dari 13 menjadi 8, UPS menghapus sekitar 12.000 dari 85.000 peran manajer dan supervisornya, dan Amazon menetapkan target eksplisit untuk menaikkan rasio kontributor individu terhadap manajer. Belakangan, restrukturisasi terkait AI di Coinbase, Block, dan Snap mendorong gagasan yang sama dengan label baru, manajer "player-coach" yang tetap berkontribusi secara individu dan tidak mengelola penuh waktu, bingkai yang ketiga CEO itu gunakan secara terbuka untuk membenarkan pemangkasan peran manajemen murni.

Riset spans-and-layers Bain memberikan acuan struktural di balik semua ini. Organisasi besar yang umum menjalankan 6-7 bawahan langsung per manajer di 8-9 lapisan antara garis depan dan CEO. Organisasi yang merancang ulang secara sengaja, bukan sekadar memangkas, rata-rata mencatat peningkatan rentang 24% dan pengurangan lapisan 14%, dengan keuntungan efisiensi yang diukur Bain dalam puluhan hingga ratusan juta dolar. Klausa itu penting: angka Bain menggambarkan perancangan ulang yang terencana, bukan PHK yang lebih kasar yang sebenarnya dijalankan sebagian besar perusahaan pada 2023 dan 2024.

Di sinilah bukti menjadi tidak nyaman bagi siapa pun yang menjual perataan struktur sebagai kemenangan bersih. Gartner memproyeksikan satu dari lima perusahaan akan menghapus lebih dari separuh posisi manajemen menengahnya seiring AI menyerap pekerjaan koordinasi, prakiraan yang layak disebut sebagai prakiraan dan bukan hasil terukur. Data awal tentang apa yang terjadi setelah pemangkasan campur aduk paling banter. Survei Korn Ferry 2025 menemukan 41% profesional mengatakan perusahaan mereka telah memangkas peran manajer, tetapi 37% responden di perusahaan-perusahaan itu mengatakan perubahan tersebut membuat mereka merasa kehilangan arah dan 43% mengatakan kepemimpinan tidak lagi selaras. Liputan Fortune tentang dampaknya menggambarkan sebuah perusahaan teknologi yang memangkas 70% manajer engineering-nya pada 2024, menghemat $3,2 juta, lalu menyaksikan VP of Engineering-nya mewarisi 47 bawahan langsung dan kehilangan seorang engineer senior dalam enam bulan. Penghematannya muncul dalam angka kuartal pertama. Biayanya muncul dua tahun kemudian, begitu orang-orang yang seharusnya mengisi peran senior itu tak pernah dikembangkan sama sekali.

Itulah pembacaan jujur gelombang ini: PHK-nya nyata, penghematannya langsung, dan kerusakan jalur kepemimpinan nyata tetapi tertunda, itulah sebabnya terus dianggap remeh.

Burnout Manajer dan Rentang yang Melebar

Orang-orang yang bertahan dari gelombang perataan tidak berkembang di dalamnya. State of the Global Workplace dari Gallup menemukan keterlibatan manajer turun menjadi 22% secara global pada 2025, turun sembilan poin dari 31% pada 2022, penurunan paling curam dari kategori pekerja mana pun yang dilacaknya. Manajer dulu berada beberapa poin di atas kontributor individu dalam keterlibatan, "premi keterlibatan" yang kini sebagian besar telah lenyap. Para pemimpin juga melaporkan pengalaman emosional yang lebih buruk daripada orang-orang yang mereka kelola: stres, kemarahan, kesedihan, dan kesepian yang lebih tinggi, dengan manajer muda dan manajer perempuan paling terpukul.

Rentang kendali adalah pendorong mekanis yang paling jelas. Riset Gallup khusus manajer menemukan rata-rata jumlah bawahan langsung naik dari 10,9 pada 2024 menjadi 12,1 pada 2025, kenaikan hampir 50% sejak angka itu mulai dilacak pada 2013. Distribusinya tidak merata, sebagian besar manajer masih memimpin tim kecil, tetapi sekelompok yang tumbuh cepat memimpin apa yang kini disebut Gallup "megateam" berisi 25 orang atau lebih, biasanya akibat langsung dari keputusan perataan struktur yang diambil di atas mereka. Dan 97% manajer masih membawa pekerjaan kontributor individu mereka sendiri, median 40% dari waktu mereka. Dorong rentang melampaui apa yang dapat ditanggung beban kerja campuran itu dan sesuatu akan patah, biasanya coaching lebih dulu, karena coaching adalah tugas yang paling mudah dilewati ketika kalender penuh dan paling sulit disadari hilangnya sampai setahun kemudian. Rentang kendali ketika agent mengerjakan pekerjaan menguraikan batas itu berdasarkan apa yang sebenarnya diawasi manajer, orang, output agent, atau keduanya, alih-alih memperlakukan rentang sebagai satu rasio tetap.

Semua ini bukan argumen bahwa rentang tidak boleh melebar. Tolok ukur Bain sendiri menunjukkan organisasi terbaik di kelasnya menjalankan 10-15 bawahan langsung dengan tidak lebih dari 7 lapisan, lebih lebar dari rata-rata saat ini dan dapat berjalan. Bedanya, organisasi-organisasi itu membangun dukungan di bawah rentang yang lebih lebar secara sengaja, hak keputusan yang lebih jelas, perangkat yang lebih baik, pelatihan yang nyata, alih-alih menghapus satu lapisan dan meminta siapa pun yang tersisa menyerap selisihnya tanpa perubahan.

Dari Pemeriksa Pekerjaan menjadi Pelatih dan Orkestrator

Pekerjaan yang bertahan dari transisi ini terlihat berbeda dari versi 2022, dan perbedaannya bukan kosmetik.

Pekerjaan manajemen menengah yang lazim dulu sebagian besar adalah peran pemeriksa pekerjaan: meninjau apa yang dihasilkan tim, menangkap kesalahan, menggulirkan status ke atas, mengalokasikan jumlah karyawan terhadap rencana. AI kini mengerjakan porsi pemeriksaan yang berarti dan hampir semua penggulirannya. Yang tersisa, dan yang tumbuh, terbagi menjadi dua pekerjaan berbeda yang berlapis. Yang pertama adalah pelatih: mengembangkan penilaian orang, termasuk penilaian tentang kapan memercayai output AI agent dan kapan menimpanya, yang oleh menjaga penilaian manusia tetap tajam diperlakukan sebagai keterampilan yang menumpul tanpa latihan sengaja. Yang kedua adalah orkestrator di tingkat tim: memutuskan pekerjaan mana yang diberikan kepada manusia, mana kepada agent, dan siapa yang bertanggung jawab ketika keduanya serah terima dengan buruk, pergeseran yang sama yang digambarkan dari pelaksana menjadi orkestrator terjadi pada kontributor individu, satu tingkat lebih tinggi di bagan organisasi.

Augmentasi vs. otomatisasi adalah bingkai yang berguna untuk membedakan kedua masa depan ini di tingkat tim, bukan hanya di tingkat tugas. Manajer yang timnya memakai AI untuk memperkuat penilaian perlu makin pandai membimbing penilaian itu. Manajer yang timnya memakai AI untuk mengotomatisasi output perlu makin pandai memverifikasinya dan menangani apa yang tidak bisa dikerjakannya. Kebanyakan tim nyata melakukan keduanya sekaligus, pada tugas yang berbeda, itulah sebabnya pekerjaan manajer menjadi lebih menuntut secara kognitif meski sebagian darinya jelas menyusut. Paradoks produktivitas AI menjelaskan mengapa pergeseran ini mudah terlewat dari luar: adopsi tampak tinggi, output terukur sering kali tidak banyak bergerak, dan penjelasan jujurnya sering kali adalah manajer menyerap pekerjaan perancangan ulang itu secara pribadi, tanpa pengakuan, karena tak seorang pun merancang ulang alur kerja untuk mereka.

Apa yang Salah Dilakukan Perusahaan Saat Melakukan Delayering

Tiga kesalahan berulang muncul di perusahaan yang perataannya tidak berjalan seperti dijanjikan, dan ketiganya dapat dihindari dengan data yang sudah dikutip di atas.

Mereka memangkas separuh administratif dan mengharapkan separuh penilaian gratis. Menyingkirkan seorang manajer menyingkirkan kedua separuh pekerjaan sekaligus. Penghematannya muncul seketika; kerugiannya, coaching yang berhenti, pengecualian yang tak tertangani, muncul dalam retensi dan kualitas beberapa bulan kemudian, jeda persis yang digambarkan studi kasus Fortune.

Mereka melebarkan rentang tanpa membangun ulang dukungan di bawahnya. Data Bain menunjukkan rentang yang lebih lebar bisa berhasil, tetapi hanya bersama perancangan ulang: hak keputusan yang lebih jelas, perangkat yang lebih baik, pelatihan manajer yang nyata. Lewati perancangan ulang dan tetap kurangi jumlah karyawan, maka hasilnya adalah angka Gallup: keterlibatan turun, burnout naik, premi keterlibatan lenyap.

Mereka memperlakukan jalur kepemimpinan sebagai biaya hangus, bukan rantai pasok. Riset Deloitte tentang niat karier Gen Z menemukan hanya 6% yang saat ini menginginkan peran kepemimpinan senior, dan DDI menemukan sekitar 40% pemimpin saat ini sudah mempertimbangkan untuk pergi. Memangkas lapisan tempat orang belajar memimpin menyingkirkan tempat pelatihan bagi siapa pun yang seharusnya menjalankan perusahaan lima tahun lagi, tepat ketika makin sedikit orang yang mengajukan diri untuk pekerjaan itu.

Semua ini tidak berarti setiap keputusan perataan itu keliru. Sebagian perusahaan memang punya terlalu banyak lapisan dengan terlalu sedikit pengambilan keputusan di setiap lapisannya, dan data perancangan ulang Bain membuktikan bahwa memperbaikinya bisa berhasil. Mode kegagalannya spesifik: memangkas peran karena separuh administratifnya tampak bisa diotomatisasi, tanpa menanyakan ke mana separuh penilaiannya pergi. Peran kepemimpinan dalam membentuk budaya perusahaan membahas bagaimana pemimpin menandakan apa yang dihargai setelah satu lapisan hilang; artikel ini tetap pada pertanyaan struktural apakah lapisan itu perlu disingkirkan sama sekali.

Prakiraan yang jujur bukanlah bahwa manajemen menengah lenyap. Prakiraannya adalah pekerjaan ini terus terbelah dua, inti administratif yang menyusut dan terus diserap AI, serta inti coaching-dan-orkestrasi yang tumbuh dan makin sulit setiap kali perusahaan keliru memangkas separuh yang salah.