Bahasa Melayu

98% Eksekutif Sedang Mereka Bentuk Semula Kerja Menggunakan AI. Hanya Separuh Berasa Bersedia: Jurang Kesediaan Tenaga Kerja 2026

Jurang Kesediaan Tenaga Kerja AI: 98% mereka bentuk semula kerja menggunakan AI berbanding 51% yang berasa bersedia, 2026

Cita-cita itu hampir sejagat. Namun cita-cita dan kesediaan adalah dua perkara yang sangat berbeza.

Hampir setiap eksekutif dalam bilik mempunyai rancangan untuk mereka bentuk semula kerja menggunakan kecerdasan buatan (AI). Apa yang data tunjukkan ialah kebanyakan mereka tidak berasa bersedia untuk melaksanakannya. Dan bahagian jurang itu yang bukan masalah teknologi adalah tanggungjawab Ketua Pegawai Sumber Manusia (CHRO).

Jurang antara Mahu Perubahan AI dan Bersedia untuk Ia

Menurut laporan Global Talent Trends 2026 Mercer, 98% eksekutif merancang perubahan reka bentuk organisasi yang dibina menggunakan AI dalam dua tahun akan datang. Tahap konsensus hampir sebulat suara pada satu keutamaan strategik tunggal seperti ini adalah jarang. Ia mencadangkan bahawa soalan bagi kebanyakan organisasi telah melepasi "haruskah kita?" dan mendarat tepat pada "bagaimana?"

Statistik: 98% eksekutif mereka bentuk semula kerja menggunakan AI berbanding hanya 51% yang berasa bersedia dengan baik untuk era manusia-mesin

Cara itulah yang menjadi punca kegagalan. Laporan yang sama, yang meninjau kira-kira 12,000 pemimpin peringkat C-suite, eksekutif HR, pelabur, dan pekerja antara September dan Oktober 2025, mendapati bahawa hanya 51% pemimpin C-suite berasa bersedia dengan baik untuk era manusia-mesin. Itu turun daripada 65% pada tahun 2024. Dalam satu tahun apabila penggunaan AI dipercepatkan merentasi hampir setiap sektor, keyakinan pemimpin bergerak ke arah yang salah.

Fakta Utama

  • 98% eksekutif mereka bentuk semula kerja menggunakan AI dalam dua tahun (Mercer Global Talent Trends 2026)
  • Hanya 51% pemimpin C-suite berasa bersedia dengan baik untuk era manusia-mesin, turun daripada 65% pada 2024 (Mercer 2026)
  • 63% pekerja akan menerima gaji 10% lebih rendah sebagai pertukaran untuk peningkatan kemahiran AI dan digital (Mercer 2026)

Gambaran ketangkasan digital adalah serupa. Hanya 30% pemimpin menilai ketangkasan digital organisasi mereka sebagai tinggi. Tetapi 75% mengatakan transformasi digital adalah keperluan strategik. Itu adalah jurang 45 mata antara keperluan yang diakui dan keupayaan sebenar. Apabila 3 daripada 4 pemimpin mengatakan transformasi adalah perlu tetapi hanya 1 daripada 3 berasa cukup tangkas secara digital untuk melaksanakannya, sesuatu yang berstruktur sedang gagal.

Kegagalan berstruktur itu adalah masalah manusia, bukan masalah perisian. Itulah sebabnya rangka kerja keputusan eksekutif untuk transformasi tenaga kerja AI telah menjadi salah satu alat yang paling banyak dirujuk dalam kitaran perancangan CHRO tahun ini.

Mengapa Kesediaan Pekerja Adalah Halangan

Reka bentuk semula organisasi yang dirancang oleh 98% eksekutif tidak dapat berlaku tanpa kesediaan tenaga kerja. Namun data daripada laporan Mercer menunjukkan tenaga kerja bergerak ke arah yang bertentangan, bukan dalam keupayaan tetapi dalam keyakinan dan kestabilan.

Kesejahteraan pekerja merosot. Pada tahun 2024, 66% pekerja melaporkan sejahtera di tempat kerja. Menjelang masa Mercer menjalankan tinjauan 2026, angka itu jatuh kepada 44%. Itu adalah penurunan 22 mata dalam masa satu tahun. Kebimbangan pekerja tentang kehilangan pekerjaan akibat AI meningkat seiring, daripada 28% kepada 40% dalam tempoh yang sama.

Ini bukan trend yang berasingan. Ia saling berkaitan. Apabila pekerja tidak mempercayai hala tuju, mereka tidak melabur dalam ia. Mereka melindung nilai. Mereka mencari jalan keluar. Dan orang yang paling berkebolehan, mereka yang mempunyai pilihan, pergi dahulu.

Kerja CHRO dalam persekitaran ini bukan sekadar menjalankan program kemahiran semula. Ia adalah untuk menutup jurang kepercayaan sambil membina keupayaan. Kombinasi itulah yang memisahkan transformasi tenaga kerja yang bertahan daripada yang terhenti. Untuk model praktikal tentang cara mengaturkan ini, pelan hala tuju tenaga kerja AI 12 bulan untuk organisasi dengan kurang daripada 200 orang menunjukkan bagaimana pembinaan kepercayaan dan pembinaan keupayaan boleh berjalan seiring.

Tuas yang Kebanyakan CHRO Tidak Gunakan

Inilah penemuan daripada laporan Mercer yang patut mendapat perhatian lebih jauh daripada yang diterimanya: 63% pekerja menyatakan mereka akan menerima gaji 10% lebih rendah sebagai pertukaran untuk akses kepada peningkatan kemahiran AI dan digital.

Baca itu sekali lagi. Kebanyakan pekerja memberi isyarat bahawa mereka mahukan keupayaan lebih daripada wang tunai. Ini adalah kedudukan yang luar biasa untuk CHRO berada dalamnya. Ia bermaksud sebahagian besar masalah pengekalan dan kemahiran semula mempunyai penyelesaian yang pekerja secara aktif minta.

Kebanyakan organisasi tidak berstruktur untuk menerima tawaran itu. Peningkatan kemahiran duduk dalam belanjawan L&D yang dipotong pertama apabila tekanan meningkat. Pekerja yang meminta latihan AI sering berada dalam fungsi yang tidak dianggap sebagai pengguna AI strategik. Dan naratif dalaman tentang AI masih didominasi oleh kecekapan, bukan keupayaan.

Namun pengiraan berubah apabila anda menghargainya dengan betul. Jika 63% pekerja akan menerima pelaburan kemahiran yang lebih baik sebagai ganti kenaikan gaji, kos membina kelancaran AI merentasi tenaga kerja adalah lebih rendah daripada yang diandaikan oleh kebanyakan CHRO. Dan nilainya berganda: tenaga kerja yang lebih cekap AI melaksanakan reka bentuk semula organisasi dengan lebih pantas, iaitu perkara yang dikomitmen oleh 98% eksekutif untuk dilakukan. Kos tersembunyi kelewatan peningkatan kemahiran AI bagi CFO membuat kes belanjawan untuk melabur sekarang daripada kemudian.

Data tenaga kerja LinkedIn mengesahkan kemendesakan. Menurut Laporan Masa Depan Kerja LinkedIn, kelancaran AI semakin digunakan sebagai penapis pengambilan walaupun untuk peranan bukan teknikal, dengan permintaan literasi AI meningkat secara mendadak berbanding tahun sebelumnya. Ini bermakna organisasi yang membina keupayaan ini sekarang sedang membina kelebihan pengambilan pada masa yang sama.

Masalah Seni Bina Kemahiran

65% eksekutif dalam kajian Mercer menjangka antara 11% dan 30% tenaga kerja mereka perlu dialihkan atau diterima kemahiran semula kerana AI. Dan 63% mengatakan mereka memerlukan amalan bakat berteraskan kemahiran untuk menguruskan peralihan itu.

Dua titik data tersebut bersama-sama menggambarkan masalah penyelarasan yang besar. Jika lebih kurang satu suku tenaga kerja perlu beralih ke peranan baharu atau memperoleh keupayaan baharu, organisasi memerlukan peta semasa tentang kemahiran apa yang wujud, kemahiran apa yang diperlukan, dan cara menutup jurang secara sistematik. Itu bukan masalah sistem pengurusan pembelajaran. Ia adalah masalah seni bina bakat.

Organisasi yang mendapat ini dengan betul sedang membina apa yang kadangkala disebut model bakat berteraskan kemahiran: cara untuk memahami tenaga kerja dari segi keupayaan dan bukan tajuk pekerjaan, supaya apabila fungsi berubah, terdapat garis pandang yang jelas kepada siapa yang boleh berpindah ke mana dengan sokongan apa. Jurang kemahiran AI yang disalah faham eksekutif mengenal pasti salah baca paling biasa dalam cara organisasi menilai garis asas keupayaan mereka sendiri.

Laluan pengalihan adalah tempat kebanyakan organisasi tidak melabur dengan mencukupi. Lebih mudah untuk merancang program latihan daripada mereka bentuk semula struktur mobiliti dalaman yang membolehkan orang sebenarnya berpindah. Tetapi latihan tanpa mobiliti mewujudkan siling: pekerja membina keupayaan dan kemudian tidak dapat menggunakannya dalam peranan baharu, lalu mereka menggunakannya untuk pergi.

Diagnostik Kesediaan Tiga Bahagian

Bagi CHRO yang cuba mencari di mana organisasi mereka berada dalam jurang kesediaan, diagnostik ringkas boleh menjelaskan gambar. Panggil ia semakan Kesediaan Integrasi Manusia-AI.

Bahagian 1: Inventori keupayaan. Adakah anda mempunyai peta semasa dan tepat tentang kemahiran merentasi tenaga kerja, termasuk kemahiran bersebelahan AI yang mungkin tidak muncul dalam deskripsi pekerjaan? Jika jawapannya tidak, anda beroperasi secara buta dalam keputusan pengalihan.

Bahagian 2: Kepercayaan dan kesejahteraan. Apakah skor kesejahteraan pekerja semasa anda, dan adakah ia bergerak menuju atau menjauhi garis asas Mercer? Reka bentuk semula organisasi yang berlaku di atas asas kepercayaan yang merosot cenderung mempercepatkan pengaliran keluar antara orang yang paling anda perlukan untuk dikekal.

Bahagian 3: Akses peningkatan kemahiran. Berapa peratus tenaga kerja anda mempunyai laluan yang jelas dan dibiayai untuk membangunkan kelancaran AI dalam tempoh 12 bulan akan datang? Jika jawapannya kurang daripada 63% yang mengatakan mereka akan menerima kenaikan gaji yang lebih rendah sebagai pertukaran, anda membiarkan kumpulan yang bersedia dan rela menganggur.

Diagnostik ini tidak memerlukan penglibatan perunding. Ia memerlukan jawapan jujur daripada orang yang paling dekat dengan data tenaga kerja. Cara AI mengubah pengekalan, bukan sekadar pengambilan menambah dimensi pengekalan kepada gambaran ini, dan kes ROI peningkatan kemahiran berbanding pengambilan bakat asli AI menyediakan model kewangan untuk keputusan pelaburan keupayaan.

Apa yang Perlu Dilakukan Sekarang

Jurang kesediaan tidak akan tertutup dengan menunggu teknologi menyusul. Ia tertutup apabila lapisan kesediaan manusia menyusul cita-cita AI. Tiga tindakan menggerakkan jarum paling cepat.

1. Bingkai semula peningkatan kemahiran sebagai strategi pampasan. Penemuan bahawa 63% pekerja akan menerima gaji yang lebih rendah sebagai pertukaran untuk peningkatan kemahiran bukan statistik L&D. Ia adalah pandangan ganjaran keseluruhan. Bawa ia ke dalam kitaran perancangan pampasan seterusnya bersama CFO. Kos setiap pekerja untuk peningkatan kemahiran AI berstruktur adalah sebahagian kecil daripada kenaikan gaji 10%, dan ia membina keupayaan yang berganda. Buat kes dengan angka-angka.

2. Bina peta kemahiran sebelum membina reka bentuk semula. 98% eksekutif yang merancang reka bentuk semula organisasi perlu mengetahui apa yang mereka kerjakan sebelum mereka mengalihkan struktur. Inventori kemahiran, walaupun yang ringan, menampakkan calon pengalihan yang tidak muncul dalam carta organisasi dan menandakan jurang keupayaan yang akan menghalang reka bentuk semula daripada berhasil. Mulakan dengan fungsi yang paling terjejas secara langsung oleh penggunaan AI pada tahun satu.

3. Tangani defisit kepercayaan secara eksplisit. Penurunan 22 mata dalam kesejahteraan pekerja dalam masa satu tahun bukan masalah komunikasi atau masalah pengurusan perubahan. Ia adalah isyarat bahawa pekerja tidak percaya peralihan AI sedang diuruskan demi kepentingan mereka. Responsnya bukan sidang umum. Ia adalah komitmen yang kelihatan: laluan peningkatan kemahiran yang dibiayai, kriteria pengalihan yang telus, dan tingkah laku kepimpinan yang memodelkan orientasi kemahiran yang mereka minta pekerja amalkan. Membingkainya untuk lembaga dan perbualan tadbir urus adalah yang mengubah niat yang dinyatakan kepada pelan yang dibiayai.

Para pelabur sudah memahami pertaruhannya. Data Mercer menunjukkan 72% pelabur percaya firma yang memadukan keupayaan manusia dan AI akan mendapat kelebihan kompetitif, dan 77% lebih cenderung untuk melabur dalam syarikat yang komited kepada pendidikan AI pekerja. Kerja kesediaan CHRO bukan lagi sekadar fungsi manusia. Ia adalah isyarat nilai pemegang saham.

Soalan Lazim

Apakah jurang kesediaan tenaga kerja AI pada 2026?

Jurang kesediaan tenaga kerja AI merujuk kepada jarak antara cita-cita AI sebuah organisasi dan kesediaan manusia sebenarnya untuk melaksanakannya. Menurut laporan Global Talent Trends 2026 Mercer, 98% eksekutif merancang untuk mereka bentuk semula kerja menggunakan AI dalam dua tahun, tetapi hanya 51% berasa bersedia dengan baik untuk era manusia-mesin. Hanya 30% menilai ketangkasan digital organisasi mereka sebagai tinggi. Jurang itu wujud dalam seni bina kemahiran, kepercayaan pekerja, dan infrastruktur pengalihan.

Mengapa kesejahteraan pekerja menurun semasa penggunaan AI meningkat?

Data Mercer menunjukkan kesejahteraan pekerja jatuh daripada 66% pada 2024 kepada 44% pada 2026, penurunan 22 mata. Kebimbangan tentang kehilangan pekerjaan akibat AI meningkat daripada 28% kepada 40% dalam tempoh yang sama. Kaitannya adalah kepercayaan: apabila pekerja tidak melihat laluan yang boleh dipercayai untuk diri mereka sendiri dalam peralihan AI, mereka meletak jawatan dan bukannya melabur. Organisasi yang mengekalkan skor kesejahteraan cenderung memadankan penggunaan AI dengan komitmen peningkatan kemahiran yang kelihatan dan laluan pengalihan yang jelas.

Bagaimana CHRO harus menutup jurang kesediaan AI?

Tiga tindakan dengan pengaruh tertinggi adalah: membingkai semula peningkatan kemahiran AI sebagai strategi pampasan (63% pekerja akan menerima kenaikan gaji yang lebih rendah sebagai pertukaran), membina peta kemahiran sebelum melaksanakan reka bentuk semula organisasi, dan secara langsung menangani defisit kepercayaan pekerja melalui laluan keupayaan yang dibiayai dan kriteria pengalihan yang telus. Audit garis asas keupayaan adalah titik permulaan diagnostik yang berguna.

Ketahui Lebih Lanjut