72% CEO Kini Menjadi Pembuat Keputusan Utama dalam AI. Lembaga Pengarah Mereka Meminta Mereka Melambatkan. Ini Adalah Penambatan Semula CEO untuk 2026

Ketua pegawai eksekutif kini memiliki keputusan AI, dan pemilikan itu meningkat dua kali ganda dalam satu tahun sahaja. Namun lembaga pengarah yang berada di atas mereka tidak menunggu dengan sabar untuk melihat hasilnya. Mereka mendesak lebih pantas daripada yang mampu diserap oleh kebanyakan strategi.

Ketegangan itulah cabaran kepimpinan yang menentukan tahun 2026.

Apa yang Sebenarnya Ditemui BCG

Menurut AI Radar 2026 BCG, satu tinjauan terhadap lebih 1,250 eksekutif yang diterbitkan pada Mei 2026, hampir tiga daripada empat ketua pegawai eksekutif (CEO) kini mengenal pasti diri mereka sebagai pembuat keputusan utama mengenai kecerdasan buatan (AI) merentas syarikat mereka. Bahagian itu telah meningkat kira-kira dua kali ganda berbanding tahun sebelumnya. Laporan AI Radar BCG yang penuh mendokumentasikan peralihan yang jelas: AI bukan lagi soalan teknologi yang diwakilkan kepada ketua pegawai teknologi (CTO) atau ketua pegawai maklumat (CIO). Ia adalah soalan strategi perniagaan yang berada di meja CEO.

Isyarat pelaburan juga jelas. Hampir semua syarikat yang ditinjau berkata mereka merancang untuk terus membiayai inisiatif AI walaupun apabila ROI segera tidak dapat ditunjukkan. Kira-kira sembilan daripada sepuluh CEO berkata mereka menjangkakan ejen AI, khususnya jenis yang mengambil tindakan autonomi, akan memberikan ROI yang boleh diukur menjelang akhir 2026. Banyak organisasi telah pun berkomitmen lebih daripada 30% daripada bajet AI tahunan mereka khusus kepada kemampuan AI agentic. Dan empat daripada lima CEO melaporkan mereka lebih optimistik tentang pulangan kewangan AI berbanding dua belas bulan lalu.

Taruhan peribadi juga tinggi. Separuh daripada CEO yang ditinjau berkata mereka percaya jawatan mereka berisiko jika AI tidak menghasilkan hasil. Itu adalah pengakuan yang mengejutkan daripada golongan yang tidak dikenali kerana mengisyaratkan kelemahan kerjaya secara terbuka.

Satu kenyataan akhbar BCG susulan bertarikh 4 Mei 2026 menambah liku di peringkat lembaga pengarah. Enam puluh satu peratus CEO berkata lembaga pengarah mereka bergerak lebih pantas daripada yang mampu disokong oleh strategi transformasi. Tiga puluh lima peratus berkata lembaga pengarah terlalu menilai tinggi kemampuan AI untuk menggantikan pertimbangan dan kemampuan manusia. Dan kira-kira 75% ahli lembaga pengarah melaporkan keyakinan terhadap pemahaman AI mereka sendiri, angka yang sebahagian besar CEO pertikaikan.

Fakta Utama

• 72% CEO kini memiliki keputusan AI dalam syarikat mereka, meningkat daripada kira-kira separuh angka itu setahun lalu. (BCG AI Radar 2026)
• 61% CEO berkata lembaga pengarah mereka mempercepat transformasi AI lebih pantas daripada yang dapat disokong oleh kesediaan organisasi. (BCG, 4 Mei 2026)
• Kira-kira 90% CEO menjangkakan AI agentic memberikan ROI yang boleh diukur dalam tahun 2026. (BCG AI Radar 2026)

Mengapa Keputusan Kini Berada di Tangan CEO (Bukan CTO atau CIO)

Tiga tahun lalu, apabila lembaga pengarah bertanya "apa strategi AI kita?", jawapannya datang daripada CTO. Dua tahun lalu, CIO mungkin yang tampil. Hari ini, jawapan dijangkakan daripada CEO, dan ada alasannya.

AI tidak berkelakuan seperti gelombang teknologi perusahaan sebelumnya. Pelancaran ERP mempunyai jadual projek yang ditetapkan, kontrak vendor, dan rancangan pengurusan perubahan IT. Penggunaan AI berbeza. Ia berlaku merentas setiap fungsi secara serentak, didorong oleh penggunaan bottom-up (pekerja menggunakan alat AI secara bebas) dan urgensi top-down (lembaga pengarah dan pelabur menuntut leverage AI yang kelihatan). Satu-satunya eksekutif yang berada di persimpangan kedua-dua tekanan itu ialah CEO.

Ada juga alasan praktikal: keputusan AI kini mempunyai akibat hasil yang melintasi sempadan organisasi. Apabila syarikat memutuskan untuk melaksanakan ejen AI dalam kitaran jualan, keputusan itu menyentuh pipeline CRO, infrastruktur data CTO, toleransi risiko CFO, dan piawaian pengalaman pelanggan CMO. Tiada ketua fungsi yang boleh membuat keputusan itu secara unilateral. CEO terpaksa.

Syarikat di mana CEO telah mengambil pemilikan juga bergerak secara berbeza. Mereka menganggap AI bukan sebagai peningkatan IT tetapi sebagai platform kemampuan yang mengubah cara perniagaan bersaing. Kerangka itu memerlukan tahap integrasi strategik yang pemimpin fungsi tidak berada pada kedudukan untuk menyampaikannya sendiri.

Jika strategi pelaburan AI anda berada terutamanya dalam peta jalan CTO, data BCG menunjukkan anda sudah ketinggalan berbanding CEO yang menganggapnya sebagai keputusan persaingan peringkat lembaga pengarah.

Corak Tekanan Lembaga Pengarah yang Kebanyakan CEO Tidak Namakan

Data daripada kenyataan akhbar BCG bertarikh 4 Mei menggambarkan satu jenis geseran organisasi yang khusus, dan kebanyakan CEO belum menemui bahasa untuk menyatakannya.

Di satu pihak: lembaga pengarah benar-benar teruja dengan naratif AI. Jangkaan pelabur, penanda aras persaingan, dan liputan media semuanya telah menguatkan rasa bahawa syarikat mesti bergerak pantas atau kehilangan kedudukan. Apabila kira-kira 75% ahli lembaga pengarah berkata mereka memahami AI dengan baik, mereka maksudkannya dengan ikhlas. Tetapi keyakinan itu sering dipadankan daripada apa yang mereka baca, bukan apa yang mereka lihat dilaksanakan dalam sesebuah perusahaan.

Di pihak lain: 35% CEO berkata lembaga pengarah terlalu menilai tinggi kemampuan AI untuk menggantikan pertimbangan manusia. Itu bukan skeptisisme tentang potensi AI. Ia adalah aduan yang tepat: lembaga pengarah fikir mereka boleh menggantikan AI dengan manusia lebih pantas daripada yang dapat disokong oleh realiti operasional.

Geseran yang dicipta ini adalah nyata. Seorang CEO yang tahu perusahaannya memerlukan 18 bulan untuk mengintegrasikan ejen AI dengan betul dalam operasi pelanggan berhadapan dengan lembaga pengarah yang menjangkakan hasil tajuk utama yang kelihatan dalam dua suku tahun. Tiada pihak yang salah tentang apa yang mereka inginkan. Mereka tidak sejajar tentang apa yang boleh dibina dalam jangka masa itu.

Jurang ini jarang dinamakan dalam mesyuarat lembaga pengarah kerana CEO tidak mahu kelihatan ketinggalan. Dan lembaga pengarah tidak mahu kelihatan tidak memahami perkembangan semasa. Jadi tekanan mengalir dalam satu arah, CEO menyerapnya, dan rancangan transformasi secara senyap melanjutkan jangka masanya untuk mengambil kira imej berbanding kesediaan operasional.

Jurang tadbir urus AI agentic yang sudah kelihatan dalam pelaksanaan perusahaan sebahagiannya adalah produk hiliran dinamik ini. Apabila kelajuan adalah metrik yang mengawal, rangka kerja tadbir urus dimasukkan dalam baris gilir untuk kemudian.

Penambatan Semula CEO: Buku Panduan 4 Bahagian

Ini adalah rangka kerja yang ditunjukkan oleh data BCG tetapi tidak dinamakan secara eksplisit. CEO yang menyerap tekanan lembaga pengarah tanpa struktur untuk mengurusnya membuat kesilapan yang sama: bertindak balas kepada urgensi berbanding menambat perbualan. Berikut adalah penambatan semula itu.

1. Tambat Semula Matlamat

Sebelum pembentangan lembaga pengarah anda seterusnya mengenai AI, takrifkan untuk apa pelaburan itu sebenarnya dalam terma hasil pelanggan. Bukan "kami melaksanakan ejen AI" tetapi "kami mengurangkan masa daripada lead kepada demo pertama sebanyak 40% pada S3." Lembaga pengarah ingin tahu AI berfungsi. Beri mereka hasil perniagaan yang khusus untuk dipantau, bukan pencapaian teknologi. Ini juga melindungi anda: apabila matlamat jelas, anda boleh berhujah bahawa bergerak lebih pantas akan merosakkannya.

2. Tambat Semula Hak Membuat Keputusan

Petakan keputusan AI mana yang tergolong di peringkat CEO, mana yang boleh diwakilkan kepada ketua fungsi, dan mana yang memerlukan input lembaga pengarah sebelum komitmen. Data BCG menunjukkan CEO telah mengambil pemilikan keputusan AI secara meluas. Tetapi "pemilikan" tanpa struktur bermakna setiap soalan AI naik ke peringkat paling atas. Bina rangka kerja hak membuat keputusan satu halaman: pertaruhan strategik pergi kepada CEO, pilihan kemampuan pergi kepada CTO atau CIO, komitmen bajet melebihi ambang pergi kepada lembaga pengarah. Tulis. Edarkan. Ia mengurangkan kebisingan dan menjadikan autoriti anda kelihatan.

3. Tambat Semula Metrik

Takrifkan apa maksud ROI dalam terma khusus syarikat anda sebelum lembaga pengarah mentakrifkannya untuk anda. "ROI AI" adalah frasa yang kabur. Adakah ia bermakna pengurangan bilangan pekerja? Hasil per jurujual? Peningkatan pengekalan pelanggan? Pemampatan masa kitaran? Jika anda tidak mentakrifkannya, lembaga pengarah akan. Dan mereka akan mentakrifkannya menggunakan penanda aras mana-mana yang mereka baca terakhir kali. CEO yang lebih optimistik tentang ROI AI berbanding setahun lalu adalah mereka yang telah membuat metrik mereka sendiri cukup konkrit untuk dipertahankan.

Untuk panduan dalam membina rangka kerja pengukuran, buku panduan ejen AI perusahaan membincangkan cara syarikat-syarikat terkemuka menginstrumentasikan pelaksanaan ejen AI untuk atribusi perniagaan yang jelas.

4. Tambat Semula Kadens Komunikasi

Bina irama pelaporan berkala untuk kemajuan AI yang boleh diandalkan oleh lembaga pengarah. Bulanan atau suku tahunan, bergantung pada struktur lembaga pengarah anda. Format itu sama pentingnya dengan kekerapan. Mulai dengan hasil perniagaan (apa yang bertambah baik), ikuti dengan status kemampuan (apa yang kami laksanakan dan apa yang ia lakukan), kemudian tandakan risiko (apa yang memerlukan perhatian tadbir urus). Jangan biarkan lembaga pengarah meminta kemas kini. Beri mereka pandangan berstruktur secara proaktif, dan anda mengekalkan kawalan naratif.

Analisis jurang kesediaan kepimpinan menawarkan kerangka tambahan tentang cara CEO boleh membina penjajaran dalaman sebelum penjajaran lembaga pengarah menjadi tidak mungkin.

Soalan Lazim

Apakah AI Radar 2026 BCG?

AI Radar BCG adalah laporan penyelidikan tahunan yang meninjau lebih 1,250 eksekutif mengenai strategi AI, pelaburan, dan kesediaan organisasi. Edisi 2026, yang diterbitkan pada Mei, memberi tumpuan kepada peralihan pemilikan keputusan AI kepada peringkat CEO, trend pelaburan dalam AI agentic, dan ketegangan yang semakin meningkat antara jangkaan lembaga pengarah dan realiti operasional.

Mengapa CEO mengambil alih pembuatan keputusan AI daripada pemimpin teknikal?

AI telah melepasi ambang di mana akibatnya terutamanya strategik dan kewangan, bukan hanya teknikal. Apabila keputusan AI mempengaruhi operasi hasil, pengalaman pelanggan, kedudukan persaingan, dan struktur tenaga kerja secara serentak, tiada ketua fungsi yang mempunyai autoriti merentas organisasi untuk membuat keputusan itu. CEO adalah satu-satunya eksekutif yang mandatnya merangkumi keseluruhan impak. Data BCG menunjukkan peralihan ini berlaku dengan pantas: pemilikan CEO terhadap keputusan AI meningkat kira-kira dua kali ganda dalam satu tahun sahaja.

Bagaimana CEO harus bertindak balas apabila lembaga pengarah mendesak AI lebih pantas daripada yang mampu disediakan oleh strategi?

Tindak balas yang paling berkesan adalah penambatan, bukan penolakan. Bawa takrifan konkrit tentang kejayaan dalam terma perniagaan, rangka kerja hak membuat keputusan yang jelas yang menunjukkan kepada lembaga pengarah di mana input mereka diperlukan, dan kadens pelaporan berkala yang memberi mereka keterlihatan tanpa memerlukan mereka mendesak untuk mendapatkannya. Lembaga pengarah cenderung mendesak lebih keras apabila mereka merasakan mereka kekurangan keterlihatan. CEO yang memberi kemas kini berstruktur dan berfokuskan hasil biasanya boleh melambatkan urgensi tanpa kelihatan defensif tentang kadar kemajuan.

Apa yang Perlu Dilakukan CEO Minggu Ini

• Takrifkan ROI AI anda secara bertulis sebelum mesyuarat lembaga pengarah anda seterusnya. Satu perenggan. Hasil perniagaan yang khusus, jangka masa yang khusus, pengukuran yang khusus. Hantar kepada pengerusi lembaga pengarah anda sebelum mesyuarat, bukan semasa mesyuarat itu.
• Kenal pasti tiga keputusan AI yang sedang dalam pemilikan yang tidak jelas. Pilih inisiatif AI di mana tidak jelas sama ada CEO, CTO, atau lembaga pengarah adalah autoriti akhir. Selesaikan ketidakjelasan itu secara bertulis minggu ini. Ketidakjelasan itulah yang mencipta gelung tekanan yang digambarkan oleh data BCG.
• Semak sama ada komitmen AI agentic anda mempunyai tadbir urus yang sedia ada. Jika syarikat anda telah berkomitmen lebih daripada 30% bajet AI kepada sistem agentic, seperti yang dicadangkan oleh data BCG adalah tipikal, sahkan bahawa setiap pelaksanaan mempunyai pemilik yang ditentukan, klasifikasi akibat, dan kadens semakan. Jika tidak, itulah perbualan lembaga pengarah yang anda mahu mulakan berbanding bertindak balas kepadanya.

Ketahui Lebih Lanjut

• Rangka Kerja Tadbir Urus AI untuk Pemimpin Perusahaan
• Daripada Eksperimentasi AI kepada Pelaksanaan
• Ejen AI dalam Perusahaan: Apa yang Perlu Diketahui CEO
• Mengapa CEO Menghadapi Jurang Kesediaan Kepimpinan dalam AI