Retrospektif yang Membawa kepada Perubahan Tingkah Laku

Pasukan itu menjalankan retrospektif setiap dua minggu selama lapan bulan. Setiap satu menghasilkan papan tulis penuh nota lekat. Setiap satu berakhir dengan senarai tindakan yang ditulis di sudut papan tulis. Apabila pengurus baru menyertai dan bertanya berapa banyak tindakan daripada retrospektif terakhir yang benar-benar dilaksanakan, tidak ada seorang pun dalam bilik yang dapat menjawab. Mereka bahkan tidak mengingati apa yang ada dalam senarai.

Retrospektif yang tidak menghasilkan perubahan bukan sahaja tidak berguna. Ia secara aktif merosakkan kepercayaan pasukan bahawa perkara boleh bertambah baik. Apabila orang duduk melalui perbualan yang sama berulang kali dan tidak melihat apa-apa berubah, mereka berhenti menyumbang dengan jujur. Mereka mula memperlakukan retrospektif sebagai ritual kotak semak, bukan peluang sebenar.

Format ini membaiki masalah struktur dengan mengubah cara retrospektif berakhir: bukan dengan senarai, tetapi dengan komitmen spesifik yang diperiksa pada permulaan sesi seterusnya.

Sebab Retrospektif Gagal Menghasilkan Perubahan

Tiga kegagalan struktur muncul dalam hampir setiap retrospektif yang tidak berfungsi:

Kegagalan 1: Terlalu banyak item tindakan. Pasukan menghasilkan lapan atau sepuluh tindakan dan tidak ada yang mendapat tumpuan yang mencukupi untuk dilaksanakan. Ini lebih teruk berbanding tiada tindakan kerana ia mewujudkan ilusi kemajuan.

Kegagalan 2: Item tindakan yang kabur. "Bertambah baik dalam komunikasi" bukan tindakan. Ia adalah hasrat. Tindakan yang boleh dilaksanakan menyatakan siapa yang melakukan apa sebelum tarikh tertentu. Tanpa tiga komponen itu, tindakan mati dalam perbincangan yang menghasilkannya.

Kegagalan 3: Tiada akauntabiliti. Senarai tindakan tinggal dalam nota yang tidak pernah dilihat sesiapa lagi sehingga dua minggu kemudian, pada permulaan retrospektif berikutnya, di mana ia diimbas sebentar sebelum sesi baru bermula. Ini bukan akauntabiliti. Ia adalah ingatan palsu.

Penyelesaiannya bukan format retrospektif yang lebih baik. Ia adalah mekanisme semakan tindakan yang lebih baik ditambah dengan had keras tentang berapa banyak tindakan yang dihasilkan pasukan.

Pra-Kerja: Hantar Soalan Refleksi 24 Jam Sebelum

Dua puluh minit pertama kebanyakan retrospektif dihabiskan untuk "memanaskan badan" — mengingatkan orang apa yang berlaku dalam dua minggu terakhir. Ini membuang masa yang boleh digunakan untuk analisis.

Gantikan pemanasan itu dengan soalan pra-kerja yang dihantar 24 jam lebih awal. Tiga soalan, jawapan bertulis, dihantar sebelum mesyuarat bermula:

  1. Apakah satu perkara yang berjalan lebih baik berbanding jangkaan anda dalam tempoh dua minggu ini? Apa yang menjadikannya berjaya?
  2. Apakah satu perkara yang tidak berjalan seperti yang sepatutnya? Apakah punca paling mendalam yang anda boleh kenal pasti?
  3. Apakah satu perubahan yang, jika dilaksanakan, paling banyak meningkatkan cara pasukan bekerja?

Minta setiap orang menjawab secara bertulis, secara persendirian, sebelum melihat jawapan orang lain. Ini mewujudkan perspektif yang bebas. Apabila orang menjawab selepas melihat apa yang difikirkan orang lain, mereka cenderung menyesuaikan jawapan mereka ke arah pandangan yang sedia ada.

Kongsi semua jawapan sebelum retrospektif bermula. Pasukan membaca jawapan masing-masing sebelum log masuk. Ini mengurangkan "masa memanaskan badan" daripada dua puluh minit kepada hampir tiada.

Format 60 Minit

Bahagian 1: Semakan Tindakan (10 Minit)

Mulakan setiap retrospektif dengan ini, bukan dengan perbincangan baharu. Buka senarai tindakan dari retrospektif terakhir. Untuk setiap item: silesaikan, dalam proses, atau tidak dimulakan?

Jika tidak dimulakan: Mengapa tidak? Adakah ia tidak cukup penting untuk dilaksanakan? Maka padamkannya. Adakah ia penting tetapi terlepas? Maka ia menjadi tindakan satu lagi dengan pemilik yang berbeza atau tarikh yang berbeza.

Jangan teruskan ke bahagian retrospektif yang lain sehingga anda mengendalikan setiap tindakan daripada sesi sebelumnya. Ini mengambil masa 10 minit jika terdapat 2-3 tindakan. Ia memakan masa lebih lama jika anda menanggung hutang tindakan berbilang sesi. Itu adalah isyarat bahawa anda menghasilkan terlalu banyak tindakan atau memilih yang salah.

Bahagian 2: Apa yang Berjalan dengan Baik (15 Minit)

Ini nampak seperti permulaan yang ringan tetapi mempunyai tujuan yang spesifik: mengenal pasti apa yang perlu dikekalkan dan mengapa ia berfungsi. Terlalu banyak retrospektif melewatinya terlalu cepat untuk sampai kepada masalah, kemudian mendapati mereka kehilangan amalan yang sebenarnya menghasilkan hasil yang baik.

Gunakan jawapan pra-kerja sebagai titik permulaan. Kumpulkan tema. Tanya untuk butiran spesifik: "Anda menyebut keputusan pelancaran berjalan lancar. Apa sebenarnya yang berbeza kali ini berbanding bulan lepas?" Cari pola yang boleh diulangi, bukan hanya pengiktirafan.

Had masa yang ketat di sini penting. Lima belas minit mencukupi untuk merangkumi apa yang berjalan dengan baik. Jika perbincangan berkembang menjadi perayaan umum tentang betapa hebatnya pasukan, itu bukan analisis retrospektif.

Bahagian 3: Apa yang Tidak Berjalan (20 Minit)

Ini adalah bahagian terpenting dan paling kerap diperlakukan dengan buruk. Dua pola kegagalan berlaku di sini:

Pola kegagalan pertama: Tinggal di permukaan. Seseorang berkata "komunikasi tidak berjalan dengan baik" dan perbincangan bergerak ke hadapan. Tidak ada siapa bertanya mengapa komunikasi tidak berjalan dengan baik, atau apa yang spesifik tentang minggu itu yang menyebabkan masalah komunikasi menjadi teruk.

Pola kegagalan kedua: Menjadi sesi aduan. Perbincangan bertukar kepada senarai panjang masalah tanpa mana-mana yang cukup dianalisis untuk menghasilkan pemahaman tentang punca akar.

Betulkan kedua-duanya dengan menggunakan teknik "5 Mengapa" untuk satu atau dua isu yang dianggap paling penting oleh pasukan. Jangan cuba menganalisis setiap isu dengan mendalam. Pilih satu atau dua, tanya mengapa berulang kali sehingga anda mencapai perkara yang boleh anda lakukan sesuatu.

Contoh:

  • "Pelancaran ciri mengambil masa lebih lama berbanding yang dijangkakan."
  • Mengapa? "Kerana semakan QA menemui pepijat kritis di peringkat akhir."
  • Mengapa? "Kerana spesifikasi keperluan tidak menerangkan kes tepi dengan jelas."
  • Mengapa? "Kerana tidak ada semakan struktur pada keperluan sebelum pembangunan bermula."
  • Mengapa? "Kerana kami tidak mempunyai proses semakan keperluan."

Kini anda mempunyai sesuatu yang boleh diubah: proses semakan keperluan. Itu boleh menjadi tindakan.

Bahagian 4: Item Tindakan (15 Minit)

Had keras: tiga item tindakan sahaja. Bukan lima. Bukan tujuh. Tiga.

Ini terasa terhad sehingga anda melihat kadar pelaksanaan. Pasukan yang menghasilkan tiga tindakan dengan jelas dan melaksanakan ketiganya membuat lebih banyak kemajuan berbanding pasukan yang menghasilkan sepuluh tindakan dan melaksanakan dua.

Setiap item tindakan mesti mempunyai:

  • Siapa: Orang yang bertanggungjawab, tidak "pasukan"
  • Apa: Tindakan spesifik, bukan hasrat
  • Bila: Tarikh tertentu sebelum retrospektif seterusnya

Contoh tindakan yang lemah: "Bertambah baik dalam pengurusan keperluan." Contoh tindakan yang kuat: "Jamie akan cipta templat keperluan satu halaman dan kongsikannya dengan pasukan menjelang Rabu depan."

Pastikan tindakan boleh dikenal pasti sebagai selesai atau tidak selesai. "Bertambah baik" tidak boleh dikenal pasti. "Cipta dan kongsi templat" boleh.

Format Tindakan Start/Stop/Continue

Sebagai alternatif kepada tiga soalan pra-kerja, beberapa pasukan mendapati format Start/Stop/Continue lebih berguna, khususnya untuk retrospektif yang memberi tumpuan kepada tingkah laku pasukan berbanding proses projek:

Start: Satu perkara yang pasukan harus mula lakukan yang kini tidak dilakukan Stop: Satu perkara yang pasukan harus berhenti lakukan yang menghalang kemajuan Continue: Satu perkara yang pasukan harus terus lakukan kerana ia berfungsi

Had satu item setiap kategori adalah penting. Ini menjaga tumpuan pada bahagian tindakan. Pasukan yang menghasilkan tiga "Stop" cenderung menghabiskan 30 minit dalam perbincangan tanpa penyelesaian tentang isu-isu terlalu banyak untuk ditangani serentak.

Format ini berfungsi dengan baik untuk pasukan yang baharu bermula dengan retrospektif dan perlu menginternalisasi bahawa matlamat bukan untuk menyenaraikan masalah tetapi untuk memilih satu untuk diselesaikan.

Semakan Dua Minggu pada Item Tindakan

Ini adalah perkara yang paling meningkatkan keberkesanan retrospektif, dan paling kerap ditinggalkan.

Dua minggu selepas setiap retrospektif, sebelum sesi berikutnya bermula, hantar semakan 2 soalan yang ringkas kepada setiap pemilik tindakan:

  1. Adakah tindakan anda dari retrospektif terakhir selesai?
  2. Jika ya, apakah hasilnya? Jika tidak, apakah yang menghalangi?

Ini bukan pemeriksaan. Ia adalah sokongan. Orang sering menyelesaikan tindakan mereka dan tidak pernah melaporkan kembali. Atau mereka menemui halangan yang boleh diselesaikan dengan bantuan tetapi tidak tahu bahawa mereka sepatutnya meminta bantuan. Semakan dua minggu menangkap kedua-dua kes itu.

Hantar ini sebagai mesej Slack peribadi atau dalam saluran retrospektif yang berdedikasi, bukan dalam e-mel yang akan diabaikan. Jadikan ringan: soalan tunggal yang mengambil masa dua minit untuk dijawab membina tabiat semak secara konsisten.

Mengendalikan Retrospektif Apabila Terdapat Ketegangan Sebenar

Beberapa cadangan yang berbeza apabila pasukan mengalami konflik atau geseran sebenar, bukan hanya masalah proses:

Asingkan masalah proses daripada masalah hubungan. Retrospektif adalah tempat yang betul untuk masalah proses. Ia bukan tempat yang betul untuk konflik antara orang tertentu. Jika anda mengesan bahawa isu yang dibangkitkan adalah sebenarnya tentang dinamik antara dua individu, pindahkan perbualan itu ke luar retrospektif.

Gunakan data, bukan pendapat. Apabila ketegangan tinggi, perbincangan mudah bertukar kepada dakwaan dan pembelaan. Kembalikan kepada fakta boleh pemerhatian: "Dalam tiga sprint terakhir, kita terlepas tarikh akhir. Apa yang berlaku dalam tiga sprint itu yang tidak berlaku sebelumnya?" Soalan itu lebih sukar untuk ditangkis berbanding "kalian tidak menguruskan kerja dengan baik."

Hadkan masa untuk isu yang mana tiada siapa mempunyai cadangan yang boleh dilaksanakan. Sesetengah masalah adalah tulen dan tidak ada penyelesaian mudah. Tiga puluh minit perbincangan tentang isu yang tidak dapat anda kawal tidak mengubah isu itu. Bertanya "apakah satu perkara yang kita boleh lakukan berbeza dalam dua minggu seterusnya dalam kawalan kita?" membantu memfokuskan di tempat yang betul.

Perangkap Biasa

Menjalankan retrospektif selepas sprint yang sukar tanpa mengakui beban emosi terlebih dahulu. Jika pasukan baru sahaja melalui pelancaran kecemasan atau keputusan yang sukar, cuba terus menuju kepada analisis akan terasa tidak peka. Dua minit di awal untuk mengakui bahawa sesi itu teruk sebelum beralih kepada "apa yang kita pelajari" membuat perbezaan.

Pengurus mempunyai item tindakan terlalu kerap. Jika pengurus mengambil tiga daripada lima tindakan dalam setiap retrospektif, ini mewujudkan dua masalah: pengurus akan menjadi hambatan, dan ahli pasukan belajar bahawa "tindakan" adalah perkara yang pengurus lakukan. Tindakan harus diagihkan merentasi pasukan.

Menggabungkan retrospektif dengan perancangan. Ini adalah kesilapan jadual yang biasa: pasukan menjadualkan dua jam dan mengisi satu jam pertama dengan retrospektif dan satu jam kedua dengan perancangan sprint. Tetapi retrospektif sering melarikan diri, memakan masa perancangan, atau perancangan mula sebelum retrospektif selesai. Pisahkan mereka.

Melangkau retrospektif apabila pasukan sibuk. Ini adalah masa paling penting untuk menjalankan retrospektif — apabila pasukan di bawah tekanan dan amalan bertambah buruk. Melangkau retrospektif semasa sesi yang sibuk memberi isyarat bahawa ia adalah aktiviti pilihan, bukan proses pasukan teras.

Apa yang Perlu Dilakukan Seterusnya

Ambil retrospektif seterusnya anda dan buat satu perubahan kepada strukturnya: tambah semakan tindakan sepuluh minit pada permulaan, sebelum perbincangan lain bermula. Buka senarai tindakan dari sesi terakhir anda. Untuk setiap item, dapatkan status yang jelas: selesai, dalam proses, atau tidak dimulakan dengan sebab.

Satu perubahan itu akan mendedahkan banyak perkara tentang sama ada retrospektif semasa anda berfungsi. Jika sebilangan besar tindakan tidak dimulakan, anda menghasilkan terlalu banyak atau memilih yang salah. Jika ia selesai tetapi anda tidak merasakan kemajuan, tindakan anda tidak cukup menangani punca akar masalah sebenar.

Diagnostik itu akan menunjukkan langkah seterusnya yang tepat lebih tepat daripada sebarang format retrospektif yang lain.

Ketahui Lebih Lanjut