Rangka Kerja Penerokaan dan Pengesahan Yang Menghalang Ciri Mati

Kini jam 4:47 petang pada hari Khamis. CRO menjatuhkan satu mesej Slack: "Logo besar baru sahaja beralih. Mereka mahukan penghalaan kelulusan tersuai. Kita perlukan ini pada peta hala tuju produk Q3." Menjelang penyegerakan kepimpinan hari Jumaat, "penghalaan kelulusan tersuai" menjadi penghantaran Q3 yang komited. Dua jurutera ditarik masuk. Enam bulan kemudian ia dihantar, 9% akaun menyentuhnya dalam 60 hari pertama, dan tiada siapa dapat menerangkan apa masalah yang ia sebenarnya selesaikan.

Saya pernah menghantar ciri itu. Dua kali. Sekali di alat aliran kerja, sekali di CRM. Kedua-dua kali diagnosisnya sama. Kita melangkau penerokaan kerana seseorang yang bergelar menukar satu titik data tunggal menjadi strategi. Suku kejuruteraan itu bukan kosnya. Kosnya ialah tiga peluang yang kita tidak terokai kerana pasukan sibuk membina ciri kesayangan pelanggan yang paling lantang.

Jika anda seorang PM yang terus menghantar perkara yang tiada siapa pakai, panduan ini ialah timbunan penerokaan yang saya harap seseorang serahkan kepada saya tiga tahun lalu.

Mengapa Penghantaran Idea-Pertama Gagal

Penanda aras produk Pendo telah konsisten secara menyedihkan selama satu dekad. 60-70% ciri dalam produk B2B SaaS mengalami kurang daripada 15% penggunaan dalam enam bulan pertama. Sesetengah kajian meletakkan kadar ciri mati lebih tinggi lagi. Itu bukan pepijat dalam mana-mana pasukan tunggal; itu kadar asas membina sebelum mengesahkan.

Mari kita panggil ini sebagaimana adanya. Penggunaan di bawah 15% selepas 60 hari = ciri mati. Bukan "perlukan lebih pemboleh upayaan." Bukan "gerakan GTM tidak betul." Mati. Kohort yang memerlukannya tidak menariknya, kohort yang tidak memerlukannya mengabaikannya, dan kini anda mempunyai luas permukaan untuk diselenggara selamanya.

Suku mati bukan 12 minggu masa kejuruteraan. Ia 12 minggu masa kejuruteraan, ditambah masa PM, ditambah masa reka bentuk, ditambah QA, ditambah hutang teknikal yang akan anda tanggung selama bertahun-tahun, ditambah kos peluang tiga pertaruhan lain yang tidak anda buat. Skuad empat jurutera yang menghantar ciri mati membakar kira-kira $400K kos sepenuhnya. Anda tidak mendapat banyak yang begitu sebelum seseorang dalam kewangan mula bertanya soalan tajam dalam QBR.

Penyelesaiannya bukan "buat lebih banyak penyelidikan." Ia amalan penerokaan yang berjalan setiap minggu, bukan sebagai sprint.

Pokok Peluang-Penyelesaian (Teresa Torres)

Pokok peluang-penyelesaian Teresa Torres ialah satu artifak yang telah melakukan paling banyak untuk deria produk saya. Strukturnya amat ringkas:

                Outcome
                   |
         +---------+---------+
         |         |         |
    Opportunity Opportunity Opportunity
         |         |         |
      +--+--+   +--+--+   +--+--+
      |     |   |     |   |     |
    Sol   Sol Sol   Sol Sol   Sol
      |
   Assumption tests

Hasil di puncak: satu hasil perniagaan atau produk yang boleh diukur, seperti "tingkatkan ruang kerja aktif mingguan sebanyak 20%." Bukan ciri. Bukan pelancaran. Satu hasil.

Peluang ialah masalah pelanggan, dibingkaikan dalam bahasa pelanggan, yang (jika diselesaikan) akan menggerakkan hasil. "Pentadbir baharu tidak dapat membezakan projek mana yang tersekat" ialah satu peluang. "Bina dashboard kesihatan projek" bukan. Itu ialah penyelesaian.

Penyelesaian duduk di bawah peluang, tiga hingga lima setiap peluang. Murah, berbilang, dan secara jelas bersaing sesama sendiri.

Ujian andaian duduk di bawah setiap penyelesaian. Inilah eksperimen sebenar (pintu palsu, prototaip, MVP concierge) yang memutuskan sama ada penyelesaian itu dibina.

Sebab kebanyakan pasukan gagal dengan pokok ini bukanlah strukturnya, ia kerana mereka melayannya sebagai artifak sekali sahaja. Mereka membinanya dalam papan Miro, membentangkannya dalam mesyuarat perancangan suku tahunan, dan kemudian ia mati. Pokok itu sepatutnya hidup pada dinding (fizikal atau digital), dan anda berjalan melepasinya setiap minggu. Temu bual baharu berlaku? Anda menambah cabang peluang. Ujian andaian gagal? Anda mencantas satu penyelesaian. Hasil beralih? Seluruh sub-cabang mati.

Saya menyemak pokok saya setiap Khamis pagi, bersendirian, selama 30 minit. Saya menambah apa yang saya pelajari minggu itu dan membunuh apa yang berhenti masuk akal. Jika anda tidak melakukan ini, pokok itu menjadi kertas dinding.

Penerokaan Berterusan: Sekurang-kurangnya 3 Temu Bual Pelanggan Seminggu

Inilah peraturan yang saya curi daripada Torres: seorang PM yang tidak melakukan sekurang-kurangnya tiga temu bual pelanggan seminggu tidak melakukan penerokaan.

Itu kedengaran agresif sehingga anda buat matematiknya. Tiga temu bual × 45 minggu = 135 perbualan pelanggan setahun. Kebanyakan PM melakukan 30. Kesan kompaun pada pengecaman corak adalah sangat besar. Menjelang akhir tahun pertama, anda dapat meramal apa yang pelanggan akan katakan dalam lima minit pertama, dan itulah ketika anda mula menjalankan temu bual yang menguji tekanan andaian khusus dan bukannya memancing kesakitan yang kabur.

Sprint penyelidikan suku tahunan ialah lawan kepada ini. Anda mengumpulkan perkara yang tidak diketahui, mengupah vendor penyelidikan, mendapat dek 40 muka surat, dan cuba memasangkan penemuan ke atas peta hala tuju produk yang sudah separuh komited. Menjelang dek itu mendarat, dunia telah beralih.

Temu bual mingguan membaiki tiga perkara serentak:

1. Kebaharuan. Kesakitan yang anda dengar minggu lepas mengatasi kesakitan yang anda dengar suku lepas.
2. Lelaran. Anda boleh melaraskan skrip temu bual anda berdasarkan apa yang anda dengar semalam. Sprint tidak membenarkan anda berbuat begitu.
3. Kredibiliti pihak berkepentingan. Apabila CRO berkata "pelanggan mahukan X," anda telah bercakap dengan sembilan daripada mereka dalam tiga minggu lepas dan boleh berkata "sebenarnya, tiga daripada mereka menyebut X, tetapi corak yang lebih besar ialah Y." Itu perbualan yang berbeza.

Merekrut temu bual tanpa membakar CSM

Masalah rekrut adalah nyata. Tiga sumber kukuh, disusun mengikut kualiti:

• Arahan rekrut dalam aplikasi. Sepanduk ringkas ("PM di sini, bolehkah saya dapat 25 minit masa anda? Kad hadiah Amazon $50.") menukar pada kira-kira 1-2% aktif mingguan dalam B2B. Jika anda mempunyai 10K WAU, itu 100-200 perbualan tersedia setiap minggu. Kebanyakan PM tidak pernah memanfaatkan ini kerana mereka takut untuk bertanya.
• Pengenalan CSM. Rundingkan terlebih dahulu satu kuota ("Saya perlukan 5 pengenalan sebulan daripada portfolio perniagaan anda") yang ditulis ke dalam matlamat bulanan CSM. Tanpa kuota, ini berpecah dalam minggu ketiga.
• Temu bual deal yang hilang. Bercakap dengan orang yang menilai dan menolak anda. Mereka akan memberitahu anda perkara yang pelanggan semasa tidak akan, kerana mereka tiada apa-apa untuk dirugikan.

Kad hadiah $50 ialah ambang yang betul untuk kebanyakan segmen ICP. Di bawah itu, anda mendapat orang yang main-main yang cuma mahu berborak. Melebihi $100, kewangan mula bertanya soalan. Untuk persona eksekutif (VP+ di syarikat melebihi 500 pekerja), anda biasanya memerlukan $150-200 atau derma amal, kerana $50 menghina mereka.

Apa yang dikira sebagai temu bual

Temu bual pelanggan bukan panggilan penerokaan jualan, semakan CSM, atau demo. Temu bual yang dipimpin PM mempunyai satu tugas: memahami tingkah laku lampau atau kesakitan tertentu. Jika anda menunjukkan slaid, membuat demo, atau mempromosikan apa-apa, anda tidak menemu bual. Anda menjual. Berhenti dan mula semula.

Pemetaan Andaian

Setiap idea produk bersandar pada empat baldi andaian. Rangka kerja pemetaan andaian David Bland, yang dipopularkan dalam Testing Business Ideas, meminjam daripada lensa keinginan/daya maju/kebolehlaksanaan klasik IDEO dan menambah kebolehgunaan:

Untuk setiap andaian, beri skor pada dua paksi:

• Risiko. Jika andaian ini salah, adakah keseluruhan idea runtuh?
• Bukti. Berapa banyak bukti sebenar yang kita ada sekarang? (Bukan pendapat. Bukan "kita telah bercakap tentang ini." Bukti.)

Plotkannya pada 2x2. Kuadran kanan-atas (risiko tinggi, bukti rendah) ialah tempat anda menumpukan kerja penerokaan dahulu. Ujian termurah yang boleh membunuh idea itu didahulukan. Jika keinginan goyah, jalankan pintu palsu sebelum anda membina apa-apa. Jika kebolehlaksanaan ialah pembunuhnya, bina lonjakan 2 hari, bukan MVP 6 minggu.

Saya menyimpan peta andaian dalam papan Miro yang sama dengan pokok peluang-penyelesaian, satu bingkai ke kanan. Setiap cabang penyelesaian menunjuk kepada tiga andaian teratasnya. Apabila satu andaian diuji dan dipalsukan, saya memangkahnya merah dan penyelesaian itu diturunkan taraf atau dibunuh.

Pintu Palsu / Ujian Asap

Pintu palsu ialah alat penerokaan penggerak tertinggi yang saya jalankan. Premisnya: bina titik masuk kepada satu ciri tanpa ciri di belakangnya. Ukur sama ada ada sesiapa mengklik. Jika tidak, ciri itu mati sebelum satu baris kod pun ditulis.

Cara ia berfungsi dalam praktik:

1. Tambah butang, item menu, atau kad dalam aplikasi yang menjanjikan satu keupayaan, seperti "Jadualkan laporan berulang."
2. Apabila pengguna mengklik, tunjukkan borang "Akan datang tidak lama lagi, mahukan akses awal?" yang menangkap e-mel dan satu baris "untuk apa anda akan gunakan ini?"
3. Jejaki kadar klik lalu terhadap kohort yang melihatnya.

Ambang yang saya sebenarnya gunakan

Inilah nombor yang saya telah kalibrasi merentas tiga syarikat. Hasil anda akan berbeza, tetapi ia titik permulaan:

Ambang 5% penting kerana ia lebih kurang kadar di mana anda boleh mewajarkan pelaburan kejuruteraan untuk satu ciri yang menangani kesakitan yang jelas. Di bawah 2%, anda mengejar pengangkat tangan 1-dalam-50, dan kohort itu tidak cukup besar untuk memacu hasil perniagaan yang bermakna walaupun setiap pengklik menukar.

Pagar pengawal etika

Anda tidak boleh menipu pelanggan anda. Keadaan susulan "Akan datang tidak lama lagi" adalah wajib, tiada pengecualian. Dua lagi peraturan:

• Sentiasa e-mel setiap orang yang mengklik, walaupun jawapannya ialah "kami memutuskan untuk tidak membina ini." Beritahu mereka apa yang anda lakukan sebaliknya. Ini merugikan anda 20 minit dan melindungi pintu palsu seterusnya yang anda jalankan.
• Jangan sekali-kali menjalankan pintu palsu untuk sesuatu yang anda tidak akan bina. Jika anda melakukan penggalian semata-mata kerana ingin tahu, buat temu bual. Pintu palsu ialah alat pengesahan, bukan tinjauan penyelidikan pasaran.

Saya pernah membunuh satu ciri pada peringkat pintu palsu yang pasukan eksekutif telah dorong selama enam bulan: modul upsell "pemarkahan lead ramalan." Kami melancarkan titik masuk kepada kohort 1,400 pentadbir pasaran pertengahan, menjangkakan sekurang-kurangnya 8-10% CTR berdasarkan anekdot jualan. Kami mendapat 1.7%. Daripada 23 pengklik, 14 menyangka "pemarkahan lead ramalan" bermaksud sesuatu yang sama sekali berbeza daripada apa yang kami rancang untuk bina. Kami menarik ciri itu daripada peta hala tuju produk pada hari Jumaat, mengalihkan skuad kepada peluang berbeza, dan pertaruhan baharu itu dihantar enam bulan kemudian pada 41% penggunaan. Pintu palsu itu merugikan kami empat hari masa reka bentuk dan pembangunan. Ciri itu akan merugikan satu suku.

Pengesahan Dipacu Prototaip

Apabila pintu palsu melepasi paras 5%, anda telah membuktikan permintaan. Anda belum membuktikan penyelesaian itu berfungsi. Itulah tugas prototaip.

Saya memadankan kesetiaan prototaip dengan andaian yang saya uji:

• Prototaip klik lalu Figma. Untuk menguji kebolehgunaan dan seni bina maklumat. Lima pengguna diuji melalui ujian tak terkawal Maze akan mendedahkan kebanyakan masalah UX yang paling buruk. Kos: 1-2 hari reka bentuk.
• MVP concierge. Apabila andaian kebolehlaksanaan atau aliran kerja ialah pembunuhnya, lakukan kerja secara manual untuk 5-10 pelanggan. Jika seorang pelanggan mahukan laporan analisis pesaing automatik, jana sepuluh yang pertama dengan tangan dan e-melkan kepada mereka. Jika pelanggan berhenti membuka e-mel menjelang minggu ketiga, nilai yang mendasari tiada di situ.
• Wizard of Oz. Bahagian hadapan adalah sebenar, bahagian belakang ialah manusia. Berguna apabila anda perlu mengesahkan data tingkah laku (adakah pengguna benar-benar memuat naik fail? adakah mereka kembali?) tanpa membina infrastruktur sebenar.
• Hirisan menegak berkod keras. Binaan sebenar tetapi sempit. Satu persona, satu aliran kerja, hodoh tetapi berfungsi. Hantar kepada 10-20 rakan reka bentuk. Inilah ujian murah terakhir anda sebelum pelaburan kejuruteraan sebenar.

Jangan langkau tahap. Jangan pergi dari "CRO meminta ia" ke "hirisan menegak" tanpa pintu palsu dan prototaip di antaranya. Setiap tahap yang dilangkau ialah pendarab pada jejari letupan anda jika andaian itu salah.

The Mom Test (Jangan Pimpin Saksi)

The Mom Test karya Rob Fitzpatrick membaiki amalan temu bual saya lebih daripada mana-mana sumber tunggal lain. Premisnya: orang menipu anda dalam temu bual, terutamanya apabila mereka menyukai anda. Tugas anda ialah bertanya soalan yang mendapatkan anda kebenaran walaupun daripada ibu anda sendiri.

Tiga peraturannya:

1. Bercakap tentang kehidupan mereka, bukan idea anda. "Apakah bahagian terburuk pagi Isnin anda?" mengatasi "Adakah anda akan menggunakan alat yang membaiki pagi Isnin?" Soalan pertama tidak boleh dipuji. Yang kedua boleh.
2. Tanya tentang perkara khusus pada masa lampau, bukan generik tentang masa depan. "Beritahu saya tentang kali terakhir ini berlaku" mengatasi "Adakah anda akan buat X?" Tingkah laku lampau ialah data. Niat masa depan ialah fantasi.
3. Dengar lebih daripada anda bercakap. Temu bual yang baik ialah 80% mereka, 20% anda. Jika anda menerangkan produk anda, anda sudah selesai. Tamatkan panggilan, catat nota, buat lebih baik kali seterusnya.

Anti-corak yang paling merosakkan yang saya lihat dalam temu bual PM ialah demo yang menyamar sebagai penerokaan. Anda menjadualkan panggilan 30 minit untuk "belajar daripada pelanggan." Dua puluh minit kemudian, anda telah menunjukkan kepada mereka tiga mockup dan bertanya "adakah ini berguna?" Mereka berkata ya, kerana mereka sopan, kerana mereka keliru, kerana mereka mahu panggilan itu tamat. Anda mencatat "temu bual pengesahan" dalam nota anda. Anda menghantar ciri itu. Ia mati.

Jika anda mendapati diri membuka Figma semasa panggilan penerokaan, letakkan telefon dan mula semula. Itu bukan menemu bual. Itu menjual.

Bila Hendak Membunuh Satu Utas Penerokaan

Membunuh idea anda sendiri ialah kemahiran paling sukar dalam produk. Tiga isyarat memberitahu saya satu utas sudah mati:

• Tiga ujian andaian gagal berturut-turut. Pintu palsu di bawah 2%, prototaip diuji dengan lima pengguna dan tiga tersekat, MVP concierge tidak melihat penggunaan berulang. Itu bukan nasib malang. Itu alam semesta memberitahu anda untuk berhenti.
• Tiada tarikan daripada temu bual selepas 6-8 perbualan. Jika anda telah bercakap dengan lapan pelanggan tentang satu masalah dan tidak seorang pun secara sukarela berkata "ya, ini kesakitan sebenar yang kami sanggup bayar untuk selesaikan," peluang itu tiada di situ. Orang yang ditemu bual akan melambai-lambai untuk satu atau dua perbualan. Menjelang lapan, coraknya jujur.
• Skor peluang di bawah ambang. Saya menyusun setiap peluang dalam pokok saya pada tiga dimensi: kekerapan (berapa kerap kesakitan melanda), keterukan (betapa teruk apabila ia berlaku), dan jangkauan (berapa % ICP kita merasainya). Jika dua daripada tiga lemah selepas sebulan penerokaan, cabang itu mati.

Apabila saya membunuh satu utas, saya menulis memo bunuh satu muka surat. Bukan untuk politik. Untuk saya sendiri, enam bulan dari sekarang, apabila seseorang menghidupkan semula idea itu dan saya perlu mengingati mengapa saya meletakkannya tepi. Templat:

Idea: [nama]
Peluang yang ia sepatutnya menangani: [peluang daripada pokok]
Andaian yang diuji: [senarai]
Bukti yang dikumpul: [butir]
Sebab dibunuh: [kegagalan tertentu]
Apa yang kita perlu lihat untuk menyemak semula: [syaratnya]
Tarikh: [YYYY-MM-DD]

Memo bunuh hidup dalam folder Notion yang sama dengan pokok peluang-penyelesaian. Apabila CRO kembali enam bulan kemudian bertanya "apa pula yang berlaku kepada pemarkahan lead ramalan," saya menghantar memo itu. Dua minit perbualan, bukan dua minggu memutar semula perdebatan yang sama.

Irama Penerokaan Mingguan Saya

Inilah irama yang saya jalankan, jika ia berguna sebagai templat permulaan:

• Isnin pagi. Tiga slot temu bual ditempah untuk minggu itu. Saya mengesahkannya, menyediakan soalan, dan mengemas kini penjejak temu bual. Rekrut berlaku melalui arahan dalam aplikasi (berjalan berterusan) dan pengenalan CSM.
• Selasa-Khamis. Temu bual berlaku, 45 minit setiap satu. Nota masuk ke dalam Dovetail. Reel sorotan dikongsi dengan kejuruteraan dan reka bentuk (klip lima minit, bukan transkrip). Jurutera benar-benar menonton klip.
• Khamis pagi. Semakan pokok peluang secara bersendirian. 30 minit. Peluang baharu ditambah, cabang mati dicantas. Peta andaian dikemas kini.
• Jumaat petang. Satu ujian andaian dihantar setiap sprint (pintu palsu, prototaip, atau MVP concierge). Jumaat ialah ketika saya menulis spesifikasi untuk ujian sprint berikutnya.

Itu sahaja. Tiada sprint penyelidikan suku tahunan. Tiada dek 40 muka surat. Tiga temu bual seminggu, satu pokok peluang, satu ujian andaian setiap sprint. Disiplin yang membosankan mengatasi usaha yang dramatik, setiap kali.

PM yang paling saya hormati tidak mempunyai naluri yang lebih baik daripada kita yang lain. Mereka mempunyai amalan penerokaan yang lebih baik. Mereka telah bercakap dengan 135 pelanggan tahun ini, menjalankan 26 pintu palsu, membunuh 18 idea, dan menghantar empat yang terselamat. Itulah sebab ciri mereka mencapai 40% penggunaan sementara orang lain merenung 9%.

Anda tidak memerlukan bajet yang lebih besar atau lebih ramai penyelidik. Anda memerlukan tiga slot temu bual pada kalendar minggu depan dan disiplin untuk mengekalkannya ditempah apabila suku menjadi bising. Bermula di situ.

Ketahui Lebih Lanjut

• Templat Penerangan Kerja Pengurus Produk
• Membuat Peta Hala Tuju Tanpa Menipu Pihak Berkepentingan
• Menulis PRD Yang Jurutera Benar-benar Baca
• Metrik PM: Hasil berbanding Keluaran, North Star, Petunjuk Awal