Metrik Ops: Masa Kitaran, Kadar Pemprosesan, Kadar Ralat, Vendor SLA

Kebanyakan papan pemuka Ops adalah laporan aktiviti yang berselindung sebagai metrik. Tiket yang disentuh. Mesyuarat yang dihadiri. Tugasan yang ditutup. Mesej Slack yang dihantar. COO duduk melalui lima belas minit carta bar dan keluar tanpa mengetahui sama ada fungsi itu semakin pantas, lebih murah, atau lebih boleh dipercayai. Mereka akan mengangguk dengan sopan dan kemudian meminta Kewangan untuk membuat model tentang apa yang berlaku jika mereka memotong bilangan kakitangan anda sebanyak dua.

Itulah yang dibeli oleh laporan aktiviti. Tempat duduk mahal dalam mesyuarat di mana anda kalah hujah sebelum bermula.

COO mahukan tiga jawapan. Adakah kadar pemprosesan meningkat. Adakah kos sehari proses menurun. Di manakah kerosakan seterusnya akan datang. Enam metrik, dibahagikan dengan betul dan ditrendkan selama empat suku tahun, memberikan jawapan tersebut. Apa-apa yang lain adalah hiasan.

Mengapa Metrik Aktiviti Gagal di Atas

"Kami menutup 1,400 tiket suku tahun ini" tidak memberitahu apa-apa kepada bilik itu. Ia tidak mengatakan sama ada kerja itu betul, pantas, atau murah. Ia tidak mengatakan sama ada 1,400 adalah lebih atau kurang daripada usaha yang sama yang dihasilkan suku tahun lepas. Ia tidak memisahkan permintaan bayaran balik daripada proses orientasi vendor daripada pengecualian gaji, walaupun ketiga-tiga perkara itu mengambil masa dan wang yang sangat berbeza untuk disampaikan.

Metrik aktiviti gagal di peringkat atas atas satu sebab struktur. Mereka memberi ganjaran kepada gerakan, bukan hasil. Apabila pasukan diukur berdasarkan tiket yang ditutup, pasukan menjadi sangat mahir menutup tiket, termasuk helah memecahkan satu masalah sebenar kepada empat tiket kecil untuk menggembungkan angka. Ops manager yang menghantar papan pemuka itu tidak berbohong. Mereka hanya mengukur perkara yang salah, dan COO akan menyedarinya menjelang QBR kedua.

Penyelesaiannya adalah menukar kata kerja. Berhenti mengira apa yang dilakukan pasukan. Mula mengukur apa yang disampaikan oleh fungsi itu.

Enam Metrik yang Termasuk dalam Slaid QBR

Enam ini bertahan di bawah pengawasan COO yang tahu mengira. Ia memetakan kepada kadar pemprosesan, kos, dan risiko: tiga perkara yang dipedulikan oleh eksekutif yang celik kewangan. Setiap satu perlu dibahagikan mengikut jenis proses, kerana purata merentas proses orientasi, bayaran balik, dan PO vendor adalah angka yang tidak menggambarkan apa-apa.

1. Masa Kitaran setiap Proses

Diukur dari permintaan masuk hingga penyampaian keluar. Median, bukan purata. Dibahagikan mengikut jenis proses.

Purata masa kitaran adalah perangkap. Satu PO vendor yang tersekat selama 47 hari akan menarik satu kelompok bayaran balik 2-hari kepada angka yang kelihatan buruk tetapi tidak, atau lebih teruk, menyembunyikan barisan yang perlahan-lahan merosot di bawah satu outlier. Median memberitahu anda bagaimana rupa permintaan biasa sebenarnya. P90 memberitahu anda bagaimana rupa kes paling teruk yang boleh ditoleransi. Kedua-duanya termasuk dalam slaid.

Julat kasar untuk menambatkan perbualan:

• Bayaran balik pelanggan: median 1-3 hari perniagaan adalah sihat. Lebih daripada 5 hari, anda mempunyai kesesakan kelulusan.
• PO vendor dari permintaan hingga dikeluarkan: median 5-10 hari perniagaan. Lebih daripada 15, perolehan adalah kekangan.
• Proses orientasi pekerja baharu (permintaan hingga diperuntukkan sepenuhnya): median 2-4 hari perniagaan. Lebih daripada seminggu, IT dan HR tidak menyelaraskan.
• Peningkatan isu pelanggan dari masuk hingga penyelesaian: median 4-24 jam bergantung pada peringkat. Lebih daripada 48 jam, barisan tiket rosak atau kekurangan kakitangan.

Angka pada slaid adalah "Masa kitaran bayaran balik, median: 2.1 hari, suku tahun lepas: 2.8 hari, sasaran: 2.0." Tiga angka, satu proses. Kemudian ulang untuk proses seterusnya. Lima proses pada satu slaid adalah had atas sebelum mata mula mengantuk.

2. Kadar Pemprosesan setiap Suku Tahun

Unit kerja yang diselesaikan, mengikut kategori proses, ditrendkan selama empat suku tahun terakhir.

Dari bulan ke bulan adalah bunyi hingar. Paparan empat bulan bergerak akan melicinkan minggu cuti atau pembekuan vendor. Suku tahun ke suku tahun adalah irama yang betul untuk QBR. Ia juga irama yang dirancang oleh kewangan, yang bermakna garis tren kadar pemprosesan anda selaras dengan garis tren pendapatan mereka, dan kedua-dua carta bercakap antara satu sama lain.

Perangkap yang perlu dielakkan: jangan gabungkan. "Jumlah tiket ditutup: 1,400" adalah angka laporan aktiviti yang anda cuba tinggalkan. Versi yang memperoleh bajet adalah:

Jadual itu menceritakan tiga cerita yang berbeza kepada COO. Bayaran balik berkembang mengikut perniagaan, yang baik. PO vendor adalah mendatar, jadi jelaskan atau betulkan. Proses orientasi hampir berganda, dan itu adalah baris justifikasi bilangan kakitangan. Ia sepatutnya berada di atas.

3. Kadar Ralat / Peratusan Kerja Semula

Bahagian kerja yang diselesaikan yang dikembalikan untuk pembetulan. Dibahagikan, ditrendkan, dan dinamakan.

"Dikembalikan" memerlukan definisi yang dipersetujui oleh pasukan sebelum suku tahun bermula. Bayaran balik yang dipertikaikan oleh pelanggan kerana jumlahnya salah: kerja semula. PO vendor yang dikembalikan kerana kod GL silap: kerja semula. Tiket proses orientasi dibuka semula kerana akses sistem terlepas: kerja semula. Tiket yang dibuka semula untuk permintaan baharu dari pelanggan yang sama bukan kerja semula, ia adalah kerja baharu, dan mencampurkan kedua-duanya adalah cara pasukan yang jujur secara tidak sengaja menggembungkan kadar ralat mereka.

Julat industri kasar, anggap sebagai penambat bukan injil:

• 3-5%: sihat untuk kebanyakan proses ops.
• 5-8%: julat normal, perhatikan tren.
• 8-12%: satu proses sedang tertekan (kakitangan, latihan, atau alat tidak betul).
• >12%: satu proses rosak. Berhenti menambah jumlah sehingga anda membetulkannya.

Kadar kerja semula adalah angka tunggal paling berguna pada slaid kerana ia adalah penunjuk awal untuk segala-galanya. Kos sehari proses meningkat apabila kerja semula meningkat. Masa kitaran meningkat apabila kerja semula meningkat. NPS pelanggan jatuh apabila kerja semula meningkat. Jika anda hanya mendapat satu metrik tambahan melepasi jangka perhatian COO, jadikan ia yang ini.

4. Peratusan Pelanggaran Vendor SLA

Peratusan komitmen vendor yang terlepas dalam tempoh tersebut, mengikut vendor. Tiga pesalah teratas dipaparkan mengikut nama.

Ini adalah metrik yang mengubah fungsi Ops yang pasif kepada yang mempengaruhi perolehan. Data SLA berada dalam kontrak yang anda tandatangani dan tiket yang anda buka. Kebanyakan pasukan ops tidak pernah menutup gelung antara keduanya, itulah sebabnya pembaharuan vendor mengejutkan mereka.

Slaid sepatutnya kelihatan seperti:

Dua perkara berlaku apabila slaid ini memasuki bilik. Pertama, kewangan dan perolehan mahukan data asas. Berikan kepada mereka, dan anda baru sahaja menjadikan diri anda sumber kebenaran mengenai prestasi vendor. Kedua, perbualan pembaharuan seterusnya dengan Vendor B dan Vendor C akan berjalan dengan sangat berbeza. Anda masuk dengan data pelanggaran, bukan gerak rasa, dan sama ada harganya turun atau kontraknya pergi.

Paparkan tiga pesalah teratas mengikut nama. COO akan mengingati nama-nama itu di mesyuarat pembaharuan. Itu adalah keseluruhan tujuannya.

5. Liputan Automasi

Peratusan langkah proses dalam skop yang berjalan tanpa sentuhan manusia. Jejaki pergerakan, bukan tahap mutlak.

Liputan automasi mutlak adalah metrik palsu. Pasukan yang memproses bayaran balik mudah dan boleh ditulis skrip akan kelihatan 80% automatik. Pasukan yang mengendalikan pengecualian kontrak kompleks akan kelihatan 15% automatik dan melakukan kerja yang lebih sukar dengan lebih baik. Membandingkan kedua-dua angka adalah tidak bermakna.

Yang penting adalah delta. "Suku tahun lepas, automasi bayaran balik adalah 62%. Suku tahun ini, 71%. Suku tahun depan, sasaran 78%." Itu adalah cerita tentang fungsi yang mendapat lebih banyak leverage dari bilangan kakitangan yang sama, yang merupakan tajuk utama yang perlu didengar COO sebelum perbualan bajet.

Penyebut juga penting. Takrifkan "langkah dalam skop" terlebih dahulu dan kekalkan definisi itu stabil. Mengubah tiang gol untuk membuat angka kelihatan lebih baik adalah helah satu suku tahun yang akan disedari kewangan apabila mereka meminta senarai langkah asas.

6. Kos sehari Proses

Kos penuh terbeban (buruh ditambah alat ditambah vendor) dibahagi dengan unit yang disampaikan.

Ini adalah angka yang boleh dibandingkan oleh COO dengan pendapatan per unit, yang merupakan perbandingan yang memutuskan sama ada fungsi anda berkembang atau menyusut. Jika pendapatan per pelanggan yang di-onboard adalah $4,200 dan kos sehari onboarding adalah $380, fungsi itu mempunyai ekonomi unit yang jelas. Jika kos sehari onboarding adalah $1,100, anda mempunyai masalah yang perlu anda paparkan sebelum kewangan melakukannya.

Tiga peraturan untuk mengirakannya tanpa berbohong kepada diri sendiri:

1. Sertakan buruh yang ditanggung sepenuhnya, bukan gaji asas. IC Ops $90K menelan kira-kira $115-125K kepada syarikat setelah faedah, cukai, dan overhead dimasukkan. Gunakan angka yang ditanggung.
2. Sertakan alat pada peruntukan, bukan jumlah. Jika CRM anda menelan $80K/tahun dan ops menggunakan 30% seat, peruntukkan $24K kepada kos ops, bukan $80K.
3. Sertakan pengeluaran vendor di mana ia adalah sebahagian daripada proses. Jika vendor B mengenakan $40 setiap panggilan API onboarding dan anda melakukan 800 proses orientasi, itu adalah $32K kos vendor yang termasuk dalam pengiraan kos sehari proses.

Trendkan kos sehari proses suku tahun ke suku tahun bersama kadar pemprosesan. Pasangan itu menceritakan kisah leverage. Kadar pemprosesan naik 30%, kos sehari proses turun 12%: fungsi sedang berkembang. Kadar pemprosesan naik 30%, kos sehari proses naik 8%: anda membeli jumlah dengan wang, bukan leverage.

Diagnostik "Kadar Pemprosesan Tinggi, Kadar Ralat Meningkat"

Ini adalah corak yang menangkap pasukan ketika tidak berjaga, dan yang disebutkan oleh IC Ops yang bijak dengan lantang sebelum COO berbuat demikian.

Kadar pemprosesan sedang meningkat. Masa kitaran sedang bertahan. Kadar kerja semula juga meningkat. Papan pemuka kelihatan kebanyakannya hijau, tetapi satu garis kuning semakin merayap naik.

Ini adalah perangkap meminjam dari kualiti. Pasukan mencapai jumlah dengan melangkau pemeriksaan, memampatkan langkah semakan, atau mendorong pengambilan pekerja baharu yang tidak terlatih ke kerja langsung terlalu awal. Ia kelihatan seperti kemenangan selama dua suku tahun. Kemudian aduan dari sisi pelanggan tiba, tunggakan kerja semula meletup, dan angka masa kitaran pecah kerana setiap permintaan kedua kini adalah pengerjaan semula.

Punca biasa:

• Lapisan QA atau semakan yang kekurangan kakitangan. Jumlah berkembang, lapisan pemeriksaan tidak, jadi pemeriksaan dilangkau.
• Ramp pekerja baharu. Tiga IC baharu yang sedang dalam fasa ramp serentak akan mendorong kerja semula naik sebelum mendorong kadar pemprosesan naik. Selang masa itu adalah nyata dan boleh diramalkan.
• Perubahan alat. CRM baharu, sistem tiket baharu, workflow kelulusan baharu: semua ini menyebabkan lonjakan kerja semula sementara yang anda sepatutnya jejak dengan sengaja, bukan tangkap secara kebetulan.
• Pemampatan proses. Seseorang membuang langkah untuk mempercepatkan perkara. Kini kerja lebih pantas dan lebih buruk.

Penyelesaiannya bukan untuk melambatkan kadar pemprosesan. Ia adalah untuk mencari proses mana yang menjana kerja semula, bahagikan kepada proses itu secara khusus, dan betulkan punca hulu. Kadar kerja semula 15% merentas satu kategori proses adalah masalah yang boleh diperbaiki. Kadar kerja semula 7% yang bercampur merentas keseluruhan fungsi menyembunyikan proses yang rosak di dalam yang sihat.

Sebutkan diagnostik ini dengan lantang di QBR. "Kadar pemprosesan naik 14% suku tahun ke suku tahun, yang baik. Kerja semula juga naik, dari 5.1% kepada 7.4%, tertumpu dalam pemprosesan PO vendor. Dua pertiga daripada itu adalah satu IC baharu yang sedang dalam fasa ramp. Kami menjangkakan kerja semula akan turun kembali kepada 5% suku tahun depan apabila ramp selesai. Ini adalah yang kami jejak setiap minggu untuk mengesahkan." Itu adalah naratif IC Ops yang memberikan perhatian. COO akan mempercayai ramalan suku tahun depan kerana bagaimana suku tahun ini dibingkai.

Corak Slaid QBR: Enam Metrik, Satu Slaid

Keseluruhan tindanan termasuk dalam satu slaid. Memaksanya ke dalam satu slaid adalah disiplin. Jika ia tidak muat, anda terlalu rumit.

Corak yang berfungsi:

Itu adalah slaid. Enam baris. Empat lajur. Satu ayat setiap satu. Tiada carta bar. Tiada "tiket ditutup" di mana-mana. COO membacanya dalam 30 saat dan tahu di mana untuk menekan.

Komen satu baris adalah bahagian yang paling kerap dilangkau oleh kebanyakan IC Ops dan bahagian yang melakukan kerja paling banyak. Angka memberitahu COO apa yang berlaku. Komen memberitahu mereka sama ada anda faham mengapa. Yang kedua adalah apa yang mendapatkan bajet seterusnya untuk anda.

Metrik Kosong yang Perlu Dibuang

Padam ini segera. Tiada tempat untuk mereka dalam slaid yang pergi kepada COO.

• "Tiket ditutup": tidak bermakna tanpa pembahagian proses dan kadar kerja semula. Pasukan boleh menutup lebih banyak tiket sambil melakukan kerja yang lebih buruk.
• "Purata masa respons" tanpa pembahagian: purata menyembunyikan ekor panjang. Gunakan median ditambah P90, mengikut proses.
• "Jam yang dilog": mengukur usaha, bukan output. Metrik yang betul adalah jam per unit yang disampaikan, yang hanyalah kos sehari proses dengan nama yang berbeza.
• "Mesej Slack yang dihantar" atau "mesyuarat yang diadakan": proksi aktiviti tanpa pautan yang boleh dipertahankan kepada hasil. Jika sesiapa dalam organisasi anda menjejak ini pada slaid, cari tahu siapa, dan buangnya secara senyap.
• "Tiket yang menua" tanpa ambang: setiap tiket sedang menua. Angka yang penting adalah berapa banyak yang menua melepasi ambang SLA mereka.
• "NPS" tanpa konteks jumlah: NPS 72 daripada 8 pelanggan adalah NPS 72 daripada 8 pelanggan. Pasangkan dengan jumlah respons atau jangan tunjukkan.

Ujian sama ada metrik termasuk dalam slaid adalah mudah. Jika COO bertanya "jadi apa" tiga kali berturut-turut, adakah anda mempunyai jawapan setiap kali? Tiket ditutup gagal pada "jadi apa" pertama. Kos sehari proses menjawabnya tiga lapisan mendalam.

Apa yang Memperoleh Bajet Seterusnya

IC Ops yang masuk ke QBR dengan enam angka ini, dibahagikan mengikut proses, ditrendkan selama empat suku tahun, dengan satu ayat ulasan yang jujur pada setiap satu, adalah IC yang mendapat bilangan kakitangan seterusnya. Yang menunjukkan carta bar tiket-ditutup kalah hujah sebelum mereka menyelesaikan slaid kedua mereka.

Metrik itu penting. Pembingkaian lebih penting lagi. COO tidak mencari papan pemuka. Mereka mencari pemimpin Ops yang memahami apa yang disampaikan oleh fungsi itu, apa yang kosnya, dan di mana ia akan pecah seterusnya. Enam angka ini, digunakan dengan baik, membuktikan ketiga-tiganya.

Bawa mereka suku tahun depan. Kemudian suku tahun selepas itu. Menjelang QBR ketiga berturut-turut dengan tindanan ini, anda bukan lagi IC yang membentangkan metrik. Anda adalah orang yang ditanya oleh kewangan sebelum mereka membina model.

Ketahui Lebih Lanjut

• Templat Perihal Kerja Operations Manager
• Menjalankan QBR Ops yang Memperoleh Bilangan Kakitangan
• Pengurusan Vendor untuk Ops Manager
• Dokumentasi Proses yang Bertahan Sepanjang Pertukaran Kakitangan