30/60/90 Hari Pertama Anda sebagai HRBP Baharu

Anda menandatangani tawaran sambil mengharapkan perkongsian strategik. Menjelang hari ke-4, VP anda telah memajukan satu kes hubungan pekerja yang aktif, satu tinjauan penglibatan pekerja yang tiada siapa bertindak dua suku tahun lalu, dan satu soalan pampasan yang mereka perlu dijawab "menjelang penghujung minggu, cuma beri saya satu nombor." Selamat datang.

Kebanyakan HRBP baharu melangkah masuk ke moral pasukan yang tiada siapa memberi amaran kepada mereka dan 2 hingga 3 kes ER hidup yang sudah menunggu dalam peti masuk mereka sebelum mereka selesai mengisi borang I-9. Kerja ini bukan apa yang dikatakan oleh penerangan kerja. Ia juga bukan apa yang digambarkan oleh pengurus pengambilan anda dalam temu duga. Semakin cepat anda berhenti mengharapkan versi yang mereka jualkan kepada anda dan mula menangani versi yang anda dapat, semakin cepat kerja ini menjadi boleh bertahan.

Ini ialah pelan 90 hari yang ditulis untuk orang yang melangkah masuk, bukan orang yang mengambil mereka. Ia menganggap anda seorang HRBP IC di sebuah syarikat B2B SaaS, menyokong satu atau dua unit perniagaan, dan bahawa tiada siapa akan menyerahkan satu buku panduan kepada anda.

Mengapa 90 Hari Pertama Menetapkan Siling Anda

HRBP yang tidak memperoleh kredibiliti perniagaan dalam suku tahun pertama menghabiskan dua tahun seterusnya terperangkap menjalankan tinjauan penglibatan pekerja dan meluluskan PTO. Itulah perjanjiannya. Tetingkap untuk dilihat sebagai rakan kongsi, bukan meja perkhidmatan, ditutup sekitar hari ke-90, dan apabila ia tertutup ia kekal tertutup untuk masa yang lama. Orang membentuk model mereka tentang "apa kegunaan HR" dalam beberapa interaksi pertama, dan selepas itu, mereka memanggil anda untuk apa yang mereka putuskan kegunaan HR.

Apa yang anda lakukan dalam minggu 1 hingga 4 menentukan sama ada VP anda membawa anda ke dalam bilik untuk perbualan pemberhentian pekerja pada bulan ke-5, atau sama ada mereka memberitahu anda mengenainya selepas perkara berlaku dan meminta anda mengendalikan komunikasinya. Kedua-dua laluan wujud. Anda sedang memilih sekarang.

Isyarat anda sedang menang: pemimpin mengganggu mesyuarat mereka sendiri untuk menghantar mesej teks satu soalan kepada anda. Isyarat anda sedang kalah: setiap interaksi bermula dengan seseorang menerangkan peranan mereka kepada anda kerana mereka menganggap anda tidak tahu apa yang mereka lakukan.

Hari 1 hingga 30: Dengar, Audit, Jangan Baiki Apa-apa

Kesilapan terbesar yang dilakukan HRBP baharu ialah cuba menyampaikan nilai pada minggu ke-2. Anda belum ada nilai untuk disampaikan lagi. Anda tidak tahu siapa yang bagus, siapa yang rapuh, di mana pampasan mendarat, atau pengurus mana yang sudah satu minggu buruk daripada berhenti. Apa-apa yang anda "baiki" sekarang akan menjadi perkara yang salah.

Tugas untuk 30 hari pertama ialah mendengar secara berskala dan menulis segala-galanya.

10 sesi 1:1 pengurus dalam 3 minggu pertama

Setiap pengurus orang dalam skop anda. Tiada pengecualian, termasuk yang "terlalu sibuk" atau "tidak mengapa, mereka tidak perlukan apa-apa." Yang tidak mengapa itu paling banyak memberi maklumat.

Lima soalan yang sama setiap kali. Ambil nota dengan tangan, bukan pada komputer riba anda. Jangan janjikan apa-apa. Jangan selesaikan apa-apa dalam bilik.

Senarainya:

Bagaimana rupa kejayaan untuk pasukan anda dalam 90 hari akan datang?
Siapa dalam pasukan anda yang anda akan sangat sedih untuk kehilangan?
Siapa satu orang yang anda risaukan (prestasi atau risiko kehilangan pekerja)?
Apa yang HR salah lakukan di sini sekarang?
Jika saya boleh membaiki satu perkara dalam 60 hari akan datang, apa yang paling membantu anda?

Soalan 4 ialah yang memisahkan HRBP yang baik daripada yang mudah dilupakan. Kebanyakan pengurus tidak pernah ditanya ini secara langsung sebelum ini. Mereka sama ada akan memberi anda jawapan sopan tanpa isi dalam 90 saat pertama, atau mereka akan bercakap selama lima belas minit dan anda akan belajar lebih banyak tentang fungsi anda daripada tiga kerja terakhir anda digabungkan. Anda sedang mendengar untuk yang kedua.

Menjelang penghujung minggu ke-3 anda patut ada satu dokumen tunggal: sepuluh temu bual pengurus, lima jawapan setiap satu, dan satu halaman "benang sepunya" di atasnya. Halaman benang sepunya ialah permulaan diagnostik 90 hari anda.

Audit tinjauan penglibatan pekerja yang terakhir

Kadar buka mengikut pasukan. eNPS mengikut pasukan. Tab komen teks bebas yang tiada siapa buka. Kenal pasti dua pasukan dengan skor paling teruk dan satu pasukan dengan skor yang baik secara mengejutkan.

Pasukan yang baik ialah kajian kes anda. Anda akan merujuknya untuk dua tahun akan datang. Apa yang pengurus itu lakukan yang orang lain tidak buat? Mengapa keselamatan psikologi lebih tinggi dalam organisasi mereka? Siapa yang mereka ambil terakhir dan bagaimana? Anda tidak perlukan jawapan pada minggu ke-4. Anda perlukan soalan itu duduk dalam buku nota anda.

Dua pasukan paling teruk ialah risiko jangka pendek anda. Tarik atrisi karyawan yang merugikan untuk 12 bulan terakhir pada pasukan itu dan tindih ia atas skor eNPS. Jika garis trend sepadan, itu satu corak risiko kehilangan pekerja, bukan artifak tinjauan.

Anti-corak untuk dielakkan di sini: jangan masuk berjumpa pengurus pasukan berskor paling teruk dan beritahu mereka skor mereka pada minggu ke-4. Anda belum cukup tahu. Mereka akan membacanya sebagai pertimbangan daripada orang asing. Tunggu sehingga hari ke-45 sekurang-kurangnya, selepas anda duduk dalam mesyuarat mereka dan mendengar konteksnya.

Hadiri 5 mesyuarat merentas fungsi

Mesyuarat kakitangan VP anda. Satu semakan saluran jualan. Satu semakan peta jalan produk. Satu retro kejuruteraan. Satu panggilan eskalasi pelanggan.

Anda tidak di sana untuk bercakap. Anda di sana untuk belajar bagaimana perniagaan sebenarnya membuat keputusan: apa yang dieskalasikan, apa yang dihantar, siapa mengganggu siapa, di mana hierarki yang tidak terucap berada. Carta organisasi akan memberitahu anda satu kisah. Lima mesyuarat akan memberitahu anda kisah yang sebenar.

Jika anda hanya boleh pilih satu: panggilan eskalasi pelanggan. Di situlah anda mengetahui pasukan mana yang terbakar, pengurus mana yang terlalu meluas, dan apa yang VP anda sebenarnya hargai apabila taruhannya nyata.

Pelajari jalur gaji

Setiap peringkat, setiap fungsi, di mana pemecahan jalur berlaku, siapa yang kini di bawah jalur dan mengapa. Ini ialah cara terpantas tunggal untuk berhenti kedengaran seperti seorang generalis.

Apabila seorang pengurus bertanya anda satu soalan pampasan (dan mereka akan, pada minggu ke-2), perbezaan antara "biar saya hubungi anda semula" dan "pekerja kanan anda berada pada persentil ke-40 jalur, inilah kos satu kaunter" ialah perbezaan antara menjadi rakan kongsi dan menjadi meja bantuan.

Baca dek lembaga 2 suku tahun terakhir jika anda boleh mendapatkannya. Slaid Sumber Manusia memberitahu anda apa yang CHRO anda diminta untuk pertahankan. Jika pengekalan pekerja ada pada slaid, pengekalan ialah keutamaan. Jika ia tiada pada slaid, ia bukan keutamaan, walaupun semua orang kata begitu.

Hari 31 hingga 60: Pilih Tiga Kemenangan Kecil, Sampaikan Ia

Menjelang hari ke-31 anda telah mendengar cukup untuk bertindak. Godaan sekarang ialah bertindak atas segala-galanya. Jangan.

Pilih tiga perkara. Sampaikan ia. Tiada apa-apa lagi.

Jalankan 1 bulatan bimbingan pengurus

Lima atau enam pengurus, 60 minit, satu situasi sebenar setiap satu. Bukan latihan. Bimbingan rakan setara. Anda menjalankannya, anda tidak mengajar.

Pilih pengurus yang sudah saling mempercayai, atau yang sekurang-kurangnya tidak akan secara aktif merosakkan satu sama lain. Langkau yang akan mendominasi. Formatnya mudah: setiap pengurus membawa satu situasi semasa yang mereka tersekat, mendapat 8 minit soalan daripada kumpulan, dan keluar dengan satu perkara untuk dicuba.

Inilah cara pengurus mula meminta anda dengan nama. Selepas satu bulatan yang baik, kalendar anda dipenuhi dengan orang yang meminta "perkara yang sama tetapi untuk pasukan saya." Itulah matlamatnya. Bimbingan berskala dengan cara yang latihan tidak pernah lakukan.

Anti-corak: jangan jadikan ini satu bengkel. Saat anda memasang slaid, anda seorang jurulatih, bukan rakan kongsi. Hadir dengan satu salinan agenda bercetak dan satu senarai soalan susulan. Itu sahaja.

Baiki 1 polisi yang rosak

Yang dinamakan oleh setiap pengurus dalam sesi 1:1 anda. Bukan yang terbesar. Yang paling kerap disebut.

Calon lazim daripada skop HRBP sebenar:

Satu aliran kelulusan PTO yang mengambil 9 hari untuk melalui tiga pelulus
Satu polisi pemindahan dalaman yang tiada siapa faham, jadi tiada siapa menggunakannya
Satu dek kalibrasi kenaikan pangkat yang tidak dikemas kini selama 18 bulan, jadi pengurus mengkalibrasi terhadap hantu
Satu peraturan tempoh percubaan yang bercanggah dengan templat surat tawaran

Pilih satu. Baikinya. Hantar nota 4 baris mengumumkan pembaikan itu, dengan penghargaan kepada pengurus yang menandainya. Nota itu penting sama banyak dengan pembaikan. Orang perlu melihat bahawa menanda sesuatu kepada anda menghasilkan keputusan, jika tidak mereka berhenti menanda.

Sampaikan 1 cadangan mobiliti dalaman

Seorang yang sebenar yang patut bertukar pasukan atau dinaikkan pangkat, dengan satu kes bertulis. Satu halaman: siapa, peranan semasa, peranan sasaran, mengapa sekarang, apa yang diperoleh pasukan penerima, apa yang pasukan yang kehilangan perlu isi semula.

Inilah langkah yang menjemput anda ke semakan bakat. Kebanyakan HRBP dalam tahun pertama mereka tidak pernah menulis salah satu daripada ini tanpa diminta. Mereka yang lakukan mendapat jemputan kalendar.

Calon itu patut jelas daripada sesi 1:1 anda. Jika tiga pengurus memberitahu anda tentang orang yang sama ("dia membazir di kerusi itu"), itu cadangan anda. Jika tiada nama muncul tiga kali, tunggu dua minggu lagi sebelum memaksanya.

Apa yang anda tidak lakukan dalam hari 31 hingga 60

Anda tidak mereka bentuk semula sistem semakan prestasi. Anda tidak mencadangkan vendor tinjauan penglibatan pekerja baharu. Anda tidak menulis semula EVP. Anda tidak menulis kurikulum latihan pengurus.

HRBP baharu yang cuba membaiki perkara besar pada bulan ke-2 hilang kepercayaan bilik. Corak yang kelihatan ialah: mereka menghabiskan tiga bulan pada satu inisiatif strategik, membentangkannya di satu offsite kepimpinan, dan menyaksikan ia ditangguhkan. Selepas itu, mereka menghabiskan baki tempoh perkhidmatan mereka menjadi orang yang "ada banyak idea." Jangan jadi orang itu. Simpan cadangan besar untuk pelan H2 dalam hari 61 hingga 90, apabila anda telah memperoleh kedudukan untuk didengari.

Hari 61 hingga 90: Miliki Satu Nombor, Bentangkan Satu Diagnostik, Cadangkan H2

Inilah fasa di mana anda berhenti menjadi HRBP baharu dan menjadi "HRBP kami." Tiga penyampaian. Setiap satu ialah artifak awam.

Miliki satu metrik penglibatan pekerja

eNPS untuk unit perniagaan anda. Atrisi karyawan yang merugikan. Skor keberkesanan pengurus. Kadar mobiliti dalaman. Pilih satu. Letak ia pada dinding. Laporkannya setiap minggu kepada VP anda.

Pilihan itu kurang penting berbanding kekonsistenan. Metrik yang anda miliki menjadi perkara yang difikirkan VP anda apabila mereka memikirkan anda. Jika anda pilih eNPS, anda orang penglibatan. Jika anda pilih atrisi karyawan yang merugikan, anda orang pengekalan pekerja. Jika anda pilih kadar mobiliti dalaman, anda orang bakat. Tiada jawapan yang salah, hanya jawapan yang anda sanggup pertahankan di hadapan seorang rakan kongsi kewangan.

Perangkap untuk dielakkan: memiliki satu metrik yang anda tidak boleh gerakkan sebenarnya. Jika eNPS anda kini 18 dan purata seluruh syarikat ialah 22, anda mungkin boleh mencapai 22 dalam dua suku tahun dengan kerja fokus. Jika eNPS anda kini 18 dan syarikat anda berada di tengah-tengah pemberhentian pekerja, memilih eNPS ialah secara sukarela memilih untuk kalah. Baca keadaan bilik.

Bentangkan satu diagnostik Sumber Manusia 90 hari

Lima slaid maksimum, dibentangkan kepada pemimpin perniagaan anda (VP anda, bukan kakitangan mereka).

Formatnya:

Slaid 1: 3 risiko teratas. Pasukan bernama, isu bernama, bukti (data atau corak daripada sesi 1:1 anda), apa yang anda cadangkan
Slaid 2: 3 kekuatan teratas untuk dilindungi. Pasukan, mengapa ia berfungsi, apa yang akan merosakkannya (pasukan eNPS tinggi ialah salah satu daripada ini)
Slaid 3: Keberkesanan pengurus. Skor mengikut pengurus, jurang, siapa yang perlukan bimbingan sekarang (secara persendirian, slaid ini ialah dokumen politik anda)
Slaid 4: Pendedahan jalur gaji. Bilangan IC di bawah jalur, risiko pengekalan pekerja, kos untuk membaiki
Slaid 5: Permintaan H2 anda. 3 keutamaan, 1 metrik setiap satu, apa yang anda perlukan daripada mereka

Bawa data, bukan perasaan. Setiap dakwaan pada slaid 1 perlukan satu lajur bukti. "Pasukan Sarah ada masalah kepercayaan" ialah perasaan. "Pasukan Sarah ada eNPS 41%, 3 daripada 8 IC ditanda dalam sesi 1:1 sebagai risiko kehilangan pekerja, dan satu kes ER terbuka sejak Oktober" ialah satu diagnostik.

Slaid yang tiada orang lain akan berikan kepada mereka ialah slaid 3. CHRO melihat keberkesanan pengurus secara agregat. VP melihat pengurus mereka secara individu. Tiada siapa selain anda yang boleh menyerahkan kepada mereka versi yang memetakan kedua-duanya.

Cadangkan satu pelan Sumber Manusia H2

Tiga keutamaan. Satu metrik setiap keutamaan. Apa yang anda perlukan daripada mereka.

Pastikan ia ringkas. Tiga keutamaan ialah maksimum yang boleh dipegang VP dalam kepala mereka antara mesyuarat. Lima keutamaan bermakna anda tiada keutamaan.

Cadangan ialah artifak yang menukar anda daripada "HRBP baharu" kepada "HRBP kami." Apabila ia diluluskan, anda ada satu mandat, satu perbualan belanjawan, dan satu semakan suku tahunan terbina dalam. Tanpanya, anda akan menghabiskan H2 melakukan apa-apa yang mendarat dalam peti masuk anda.

Realiti Berita Buruk

Suatu masa antara bulan ke-3 dan ke-9, anda akan menyampaikan berita buruk. Satu senarai pemberhentian pekerja. Satu hasil PIP yang pekerja tidak jangka. Satu pemergian pemimpin. Satu penyusunan semula yang memadamkan pasukan seseorang.

Anda bukan rakan kongsi sebenar sehingga anda telah menyampaikan berita buruk dan perniagaan masih mempercayai anda. Itulah ujian sebenar. Segala-galanya sebelum itu ialah mukadimah.

Isyarat pemberhentian pekerja

Apabila kepimpinan mula bertanya tentang "taburan prestasi" atau "nisbah IC kepada pengurus" atau "bagaimana rupa kos kita setiap orang berbanding rakan setara," itu ialah perbualan persediaan, bukan satu eksperimen pemikiran. Nombor sentiasa datang sebelum keputusan. Pada masa keputusan diumumkan, CFO anda telah menjalankan model itu selama enam minggu.

Jika anda mendengar frasa-frasa itu, kerja anda berubah pada hari itu. Anda mula menjejaki siapa yang ada pengetahuan institusi paling banyak, siapa yang dalam visa, siapa yang dalam cuti ibu bapa, siapa yang ada susunan pampasan yang merumitkan satu pakej pampasan penamatan. Anda tidak secara sukarela menawarkan senarai itu. Anda mempunyainya sedia apabila ia diminta.

Apabila VP anda meminta anda merangka komunikasi sebelum keputusan dibuat

Ini akan berlaku. Rangkanya biasanya santai: "Boleh anda menyusun satu skrip kasar untuk all-hands, sekadar supaya kita ada sesuatu?" Keputusan digambarkan seolah-olah masih terbuka.

Dua perkara untuk diketahui. Pertama, keputusan jarang seterbuka yang dirangka itu cadangkan. Merangka skrip ialah sebahagian daripada cara kepimpinan komited kepada satu laluan. Kedua, anda merangkanya juga. Menolak atas prinsip ialah pura-pura; komunikasi itu tetap ditulis, cuma oleh seseorang dengan kemahiran lebih sedikit. Anda merangkanya, dan anda menanda (secara bertulis, dalam dokumen) apa yang belum diputuskan dan apa yang berubah jika keputusan beralih. Itulah lapisan perlindungan untuk kamu berdua.

Peraturannya

Jangan sekali-kali menyampaikan berita buruk orang lain seolah-olah ia milik anda. Jangan sekali-kali menyampaikan berita buruk anda sendiri seolah-olah ia bukan milik anda.

Separuh pertama: apabila seorang VP memecat seseorang, VP patut berada dalam bilik. Anda di sana untuk mengendalikan proses dan saat kemanusiaan, bukan untuk menjadi orang yang namanya diingati pekerja sebagai "orang yang memecat saya." Jika anda mendapati diri anda menyampaikan penamatan pekerjaan yang pemimpin tidak hadir, itu satu corak, dan coraknya ialah pemimpin sedang menggunakan anda sebagai perisai. Tolak balik, secara persendirian, setiap kali.

Separuh kedua: apabila anda memotong satu faedah, menstruktur semula satu polisi, atau membatalkan satu program, namakannya. Jangan bersembunyi di sebalik "syarikat memutuskan" jika keputusan itu milik anda atau pasukan anda. Kredibiliti yang anda bina dengan memiliki keputusan sukar mengatasi ketidakselesaan perbualan itu dengan satu faktor yang akan mengejutkan anda kali pertama anda melakukannya.

Bagaimana Rupa "Selesai" pada Hari ke-90

Jalankan senarai semak ini pada hari ke-88. Jika kebanyakannya benar, anda telah memperoleh suku tahun seterusnya.

Setiap pengurus dalam skop telah mengadakan dua perbualan sebenar dengan anda, bukan tiga slot 30 minit yang dijadualkan semula.
Anda boleh menamakan risiko kehilangan pekerja dalam unit perniagaan anda dengan nama, tanpa melihat satu dokumen.
Anda memiliki satu metrik yang VP anda ambil berat, dan ia dilaporkan setiap minggu tanpa sesiapa mengingatkan anda.
Anda telah menyampaikan satu pembaikan polisi yang kelihatan, dan sekurang-kurangnya tiga pengurus merujuknya tanpa diminta.
Anda telah menyampaikan satu cadangan mobiliti dalaman yang menjadi, bermakna pertukaran itu benar-benar berlaku, bukan dek itu diluluskan.
Pemimpin perniagaan anda telah melihat satu diagnostik yang tidak kedengaran seperti ditulis seorang generalis.

Jika separuh daripada ini benar, anda berada di landasan. Jika kurang daripada separuh benar, lihat di mana jurangnya. Ia hampir sentiasa salah satu daripada dua perkara: anda menghabiskan terlalu banyak masa pada tiket dan tidak cukup pada sesi 1:1, atau anda cuba menyampaikan satu inisiatif strategik sebelum anda mempunyai kedudukan untuknya.

90 hari pertama tidak menjadikan anda HRBP yang hebat. Ia memperoleh anda hak untuk menghabiskan 12 bulan akan datang menjadi seorang.

Buku Panduan HR Business Partner