30/60/90 Hari Pertama Anda sebagai HRBP Baru

Anda menandatangani tawaran dengan harapan kemitraan strategis. Pada hari ke-4, VP Anda telah meneruskan kasus hubungan karyawan yang aktif, sebuah survei keterlibatan dari dua kuartal lalu yang tidak ditindaklanjuti siapa pun, dan sebuah pertanyaan kompensasi yang perlu mereka jawab "pada akhir minggu, beri saja saya sebuah angka". Selamat datang.

Sebagian besar HRBP baru masuk ke moral tim yang tidak ada yang memperingatkan mereka dan 2-3 kasus ER aktif yang ada di kotak masuk mereka sebelum mereka selesai mengisi formulir I-9 mereka. Pekerjaannya bukan seperti yang dikatakan deskripsi pekerjaan. Bukan pula seperti yang digambarkan manajer perekrutan Anda dalam wawancara. Semakin cepat Anda berhenti mengharapkan versi yang mereka jual dan mulai mengerjakan versi yang Anda dapatkan, semakin cepat pekerjaan ini menjadi bisa dijalani.

Ini adalah rencana 90 hari yang ditulis untuk orang yang masuk, bukan orang yang merekrut mereka. Rencana ini mengasumsikan Anda adalah HRBP berstatus IC di perusahaan B2B SaaS, mendukung satu atau dua unit bisnis, dan tidak ada yang akan menyerahkan sebuah runbook kepada Anda.

Mengapa 90 Hari Pertama Menentukan Langit-Langit Anda

HRBP yang tidak mendapatkan kredibilitas bisnis pada kuartal pertama menghabiskan dua tahun berikutnya terjebak menjalankan survei keterlibatan dan menyetujui PTO. Begitulah kesepakatannya. Jendela untuk dilihat sebagai mitra, bukan meja layanan, menutup sekitar hari ke-90, dan begitu ia menutup, ia tetap tertutup untuk waktu yang lama. Orang membentuk model "untuk apa HR ada" di dalam beberapa interaksi pertama, dan setelah itu, mereka menghubungi Anda untuk hal yang mereka putuskan menjadi tujuan HR.

Apa yang Anda lakukan pada minggu 1-4 menentukan apakah VP Anda membawa Anda ke ruangan untuk percakapan pemutusan kerja pada bulan ke-5, atau apakah mereka memberi tahu Anda tentang itu setelah faktanya dan meminta Anda menangani komunikasinya. Kedua jalur itu ada. Anda sedang memilih sekarang.

Sinyal bahwa Anda sedang menang: para pemimpin menyela rapat mereka sendiri untuk mengirim pesan pertanyaan kepada Anda. Sinyal bahwa Anda sedang kalah: setiap interaksi dimulai dengan seseorang menjelaskan peran mereka kepada Anda karena mereka mengasumsikan Anda tidak tahu apa yang mereka kerjakan.

Hari 1-30: Simak, Audit, Jangan Perbaiki Apa Pun

Kesalahan terbesar yang dilakukan HRBP baru adalah mencoba menghasilkan nilai pada minggu ke-2. Anda belum punya nilai untuk dihasilkan. Anda belum tahu siapa yang baik, siapa yang rapuh, di mana kompensasi berada, atau manajer mana yang tinggal satu minggu buruk dari mengundurkan diri. Apa pun yang Anda "perbaiki" sekarang akan menjadi hal yang salah.

Tugas untuk 30 hari pertama adalah menyimak dalam skala besar dan menuliskan segalanya.

10 1:1 manajer dalam 3 minggu pertama

Setiap manajer orang dalam cakupan Anda. Tanpa pengecualian, termasuk yang "terlalu sibuk" atau "baik-baik saja, mereka tidak butuh apa-apa". Yang baik-baik saja adalah yang paling informatif.

Lima pertanyaan yang sama setiap kali. Catat dengan tangan, bukan di laptop Anda. Jangan menjanjikan apa pun. Jangan menyelesaikan apa pun di dalam ruangan.

Daftarnya:

Seperti apa keberhasilan bagi tim Anda dalam 90 hari ke depan?
Siapa di tim Anda yang akan sangat menyedihkan jika hilang?
Siapa satu orang yang Anda khawatirkan (kinerja atau risiko mengundurkan diri)?
Apa yang saat ini salah dilakukan HR di sini?
Jika saya bisa memperbaiki satu hal dalam 60 hari ke depan, apa yang paling membantu Anda?

Pertanyaan 4 adalah yang memisahkan HRBP yang baik dari yang mudah dilupakan. Sebagian besar manajer belum pernah ditanyai ini secara langsung sebelumnya. Mereka akan memberi Anda jawaban kosong yang sopan dalam 90 detik pertama, atau mereka akan bicara selama lima belas menit dan Anda akan belajar lebih banyak tentang fungsi Anda daripada tiga pekerjaan terakhir Anda digabungkan. Anda sedang menyimak untuk yang kedua.

Pada akhir minggu ke-3 Anda seharusnya punya satu dokumen: sepuluh wawancara manajer, lima jawaban masing-masing, dan halaman "benang merah" di atasnya. Halaman benang merah adalah awal dari diagnosis 90 hari Anda.

Audit survei keterlibatan terakhir

Tingkat keterbukaan menjawab per tim. eNPS per tim. Tab komentar teks bebas yang tidak dibuka siapa pun. Identifikasi dua tim dengan skor terburuk dan satu tim dengan skor yang mengejutkan baiknya.

Tim yang baik adalah studi kasus Anda. Anda akan merujuknya selama dua tahun ke depan. Apa yang dilakukan manajer itu yang tidak dilakukan yang lain? Mengapa keamanan psikologis lebih tinggi di organisasi mereka? Siapa yang mereka rekrut terakhir dan bagaimana? Anda tidak butuh jawaban pada minggu ke-4. Anda butuh pertanyaan itu duduk di buku catatan Anda.

Dua tim terburuk adalah risiko jangka pendek Anda. Tarik atrisi yang disesalkan selama 12 bulan terakhir pada tim-tim itu dan tumpangkan pada skor eNPS. Jika garis trennya cocok, itu adalah pola risiko mengundurkan diri, bukan artefak survei.

Anti-pola yang harus dihindari di sini: jangan mendatangi manajer tim berskor terburuk dan memberi tahu mereka skornya pada minggu ke-4. Anda belum cukup tahu. Mereka akan membacanya sebagai penghakiman dari orang asing. Tunggu hingga minimal hari ke-45, setelah Anda duduk dalam rapat mereka dan mendengar konteksnya.

Hadiri 5 rapat lintas fungsi

Rapat staf VP Anda. Tinjauan pipeline penjualan. Tinjauan roadmap produk. Retro engineering. Panggilan eskalasi pelanggan.

Anda tidak di sana untuk bicara. Anda di sana untuk belajar bagaimana bisnis sebenarnya memutuskan sesuatu: apa yang dieskalasi, apa yang dikirim, siapa yang menyela siapa, di mana hierarki tak terucap berada. Bagan organisasi akan menceritakan satu kisah kepada Anda. Lima rapat akan menceritakan kisah yang sebenarnya.

Jika Anda hanya bisa memilih satu: panggilan eskalasi pelanggan. Di situlah Anda mengetahui tim mana yang sedang terbakar, manajer mana yang terlampau terbebani, dan apa yang sebenarnya dihargai VP Anda ketika taruhannya nyata.

Pelajari rentang gaji

Setiap level, setiap fungsi, di mana batas rentang gaji terjadi, siapa yang saat ini di bawah rentang dan mengapa. Ini adalah cara tercepat untuk berhenti terdengar seperti seorang generalis.

Ketika seorang manajer mengajukan pertanyaan kompensasi kepada Anda (dan mereka akan melakukannya, pada minggu ke-2), perbedaan antara "biar saya tanyakan dulu" dan "karyawan senior Anda berada di persentil ke-40 dari rentang, ini biaya untuk penawaran tandingan" adalah perbedaan antara menjadi mitra dan menjadi meja bantuan.

Baca deck dewan 2 kuartal terakhir jika Anda bisa mendapatkannya. Slide People memberi tahu Anda apa yang diminta untuk dipertahankan oleh CHRO Anda. Jika retensi ada di slide, retensi adalah prioritas. Jika tidak ada di slide, itu bukan prioritas, meski semua orang bilang begitu.

Hari 31-60: Pilih Tiga Kemenangan Kecil, Wujudkan

Pada hari ke-31 Anda sudah cukup mendengar untuk bertindak. Godaan sekarang adalah bertindak atas segala hal. Jangan.

Pilih tiga hal. Wujudkan. Tidak ada yang lain.

Jalankan 1 lingkaran pembinaan manajer

Lima atau enam manajer, 60 menit, satu situasi nyata masing-masing. Bukan pelatihan. Pembinaan antar-rekan. Anda yang menjalankannya, Anda tidak mengajar.

Pilih manajer yang sudah saling memercayai, atau yang setidaknya tidak akan secara aktif saling menjatuhkan. Lewati yang akan mendominasi. Formatnya sederhana: setiap manajer membawa satu situasi terkini yang membuat mereka mentok, mendapat 8 menit pertanyaan dari kelompok, dan keluar dengan satu hal untuk dicoba.

Inilah cara manajer mulai meminta Anda dengan menyebut nama. Setelah satu lingkaran yang baik, kalender Anda terisi dengan orang-orang yang meminta "hal yang sama tetapi untuk tim saya". Itulah tujuannya. Pembinaan menskalakan dengan cara yang tidak pernah bisa dilakukan pelatihan.

Anti-pola: jangan menjadikan ini sebuah workshop. Begitu Anda menampilkan slide, Anda menjadi pelatih, bukan mitra. Hadirlah dengan satu salinan cetak agenda dan sebuah daftar pertanyaan tindak lanjut. Itu saja.

Perbaiki 1 kebijakan yang rusak

Yang disebut setiap manajer dalam 1:1 Anda. Bukan yang terbesar. Yang paling sering disebut.

Kandidat umum dari cakupan HRBP nyata:

Alur persetujuan PTO yang butuh 9 hari untuk melewati tiga pemberi persetujuan
Kebijakan pemindahan internal yang tidak dipahami siapa pun, sehingga tidak ada yang menggunakannya
Deck kalibrasi promosi yang belum diperbarui selama 18 bulan, sehingga manajer mengkalibrasi terhadap bayangan
Aturan masa percobaan yang bertentangan dengan template surat penawaran

Pilih satu. Perbaiki. Kirim catatan 4 baris yang mengumumkan perbaikan, dengan penghargaan kepada manajer yang menandainya. Catatan itu sama pentingnya dengan perbaikannya. Orang perlu melihat bahwa menandai sesuatu kepada Anda menghasilkan hasil, jika tidak mereka berhenti menandai.

Sampaikan 1 rekomendasi mobilitas internal

Seorang nyata yang seharusnya berpindah tim atau dipromosikan, dengan kasus tertulis. Satu halaman: siapa, peran saat ini, peran target, mengapa sekarang, apa yang didapat tim penerima, apa yang perlu diisi ulang oleh tim yang kehilangan.

Inilah langkah yang membuat Anda diundang ke tinjauan talenta. Sebagian besar HRBP di tahun pertama mereka tidak pernah menulis salah satu dari ini tanpa diminta. Mereka yang menulisnya mendapat undangan kalender.

Kandidatnya seharusnya jelas dari 1:1 Anda. Jika tiga manajer memberi tahu Anda tentang orang yang sama ("dia tersia-sia di posisi itu"), itu adalah rekomendasi Anda. Jika tidak ada nama yang muncul tiga kali, tunggu dua minggu lagi sebelum memaksakannya.

Apa yang tidak Anda lakukan pada hari 31-60

Anda tidak mendesain ulang sistem tinjauan kinerja. Anda tidak mengusulkan vendor survei keterlibatan baru. Anda tidak menulis ulang EVP. Anda tidak menulis kurikulum pelatihan manajer.

HRBP baru yang mencoba memperbaiki hal-hal besar pada bulan ke-2 kehilangan dukungan ruangan. Polanya yang terlihat adalah: mereka menghabiskan tiga bulan untuk inisiatif strategis, mempresentasikannya di offsite kepemimpinan, dan menyaksikannya ditunda. Setelah itu, mereka menghabiskan sisa masa jabatan mereka menjadi orang yang "punya banyak ide". Jangan jadi orang itu. Simpan proposal besar untuk rencana H2 pada hari 61-90, ketika Anda telah mendapatkan kedudukan untuk didengar.

Hari 61-90: Miliki Sebuah Angka, Sajikan Diagnosis, Usulkan H2

Inilah fase di mana Anda berhenti menjadi HRBP baru dan menjadi "HRBP kami". Tiga hasil yang harus diserahkan. Masing-masing adalah artefak publik.

Miliki satu metrik keterlibatan

eNPS untuk unit bisnis Anda. Atrisi yang disesalkan. Skor efektivitas manajer. Tingkat mobilitas internal. Pilih satu. Tempelkan di dinding. Laporkan setiap minggu kepada VP Anda.

Pilihannya tidak sepenting konsistensinya. Metrik yang Anda miliki menjadi hal yang dipikirkan VP Anda ketika mereka memikirkan Anda. Jika Anda memilih eNPS, Anda adalah orang keterlibatan. Jika Anda memilih atrisi yang disesalkan, Anda adalah orang retensi. Jika Anda memilih tingkat mobilitas internal, Anda adalah orang talenta. Tidak ada jawaban yang salah, hanya jawaban yang bersedia Anda pertahankan di hadapan mitra finance.

Jebakan yang harus dihindari: memiliki metrik yang tidak benar-benar bisa Anda gerakkan. Jika eNPS Anda saat ini 18 dan rata-rata seluruh perusahaan 22, Anda mungkin bisa mencapai 22 dalam dua kuartal dengan kerja yang terfokus. Jika eNPS Anda saat ini 18 dan perusahaan Anda sedang di tengah pemutusan kerja, memilih eNPS adalah menyukarelakan diri untuk kalah. Bacalah situasinya.

Sajikan diagnosis People 90 hari

Maksimal lima slide, dipresentasikan kepada pemimpin bisnis Anda (VP Anda, bukan stafnya).

Formatnya:

Slide 1: 3 risiko teratas. Tim bernama, isu bernama, bukti (data atau pola dari 1:1 Anda), apa yang Anda rekomendasikan
Slide 2: 3 kekuatan teratas untuk dilindungi. Tim, mengapa berhasil, apa yang akan merusaknya (tim ber-eNPS tinggi adalah salah satunya)
Slide 3: Efektivitas manajer. Skor per manajer, kesenjangan, siapa yang butuh pembinaan sekarang (secara pribadi, slide ini adalah dokumen politik Anda)
Slide 4: Paparan rentang gaji. Jumlah IC di bawah rentang, risiko retensi, biaya untuk memperbaiki
Slide 5: Permintaan H2 Anda. 3 prioritas, 1 metrik masing-masing, apa yang Anda butuhkan dari mereka

Bawa data, bukan perasaan. Setiap klaim di slide 1 butuh kolom bukti. "Tim Sarah punya masalah kepercayaan" adalah perasaan. "Tim Sarah punya eNPS 41%, 3 dari 8 IC ditandai dalam 1:1 sebagai risiko mengundurkan diri, dan satu kasus ER terbuka sejak Oktober" adalah diagnosis.

Slide yang tidak akan diberikan orang lain kepada mereka adalah slide 3. CHRO melihat efektivitas manajer secara agregat. VP melihat manajer mereka secara individu. Tidak ada selain Anda yang bisa menyerahkan kepada mereka versi yang memetakan keduanya.

Usulkan rencana People H2

Tiga prioritas. Satu metrik per prioritas. Apa yang Anda butuhkan dari mereka.

Buat singkat. Tiga prioritas adalah maksimum yang bisa ditahan seorang VP dalam kepala mereka di antara rapat. Lima prioritas berarti Anda tidak punya prioritas.

Proposal adalah artefak yang mengubah Anda dari "HRBP baru" menjadi "HRBP kami". Begitu disetujui, Anda punya mandat, percakapan anggaran, dan pemeriksaan kuartalan yang sudah terbangun di dalamnya. Tanpa itu, Anda akan menghabiskan H2 mengerjakan apa pun yang mendarat di kotak masuk Anda.

Realitas Kabar Buruk

Suatu saat antara bulan ke-3 dan ke-9, Anda akan menyampaikan kabar buruk. Sebuah daftar pemutusan kerja. Hasil PIP yang tidak diperkirakan karyawan. Kepergian seorang pemimpin. Reorganisasi yang menghapus tim seseorang.

Anda bukan mitra sejati sampai Anda menyampaikan kabar buruk dan bisnis tetap memercayai Anda. Itulah ujian yang sebenarnya. Segala hal sebelumnya hanyalah pengantar.

Sinyal pemutusan kerja

Ketika kepemimpinan mulai bertanya tentang "distribusi kinerja" atau "rasio IC terhadap manajer" atau "seperti apa biaya per kepala kita dibandingkan dengan perusahaan sejenis", itu adalah percakapan persiapan, bukan eksperimen pemikiran. Angka selalu datang sebelum keputusan. Pada saat keputusan diumumkan, CFO Anda sudah menjalankan modelnya selama enam minggu.

Jika Anda mendengar frasa-frasa itu, pekerjaan Anda berubah hari itu. Anda mulai melacak siapa yang punya pengetahuan institusional terbanyak, siapa yang memegang visa, siapa yang sedang cuti melahirkan, siapa yang punya pengaturan kompensasi yang mempersulit paket pesangon. Anda tidak menawarkan daftarnya. Anda menyiapkannya ketika diminta.

Ketika VP Anda meminta Anda menyusun komunikasi sebelum keputusan dibuat

Ini akan terjadi. Pembingkaiannya biasanya santai: "Bisakah Anda menyusun naskah kasar untuk all-hands, sekadar agar kita punya sesuatu?" Keputusan digambarkan masih terbuka.

Dua hal yang perlu diketahui. Pertama, keputusan jarang sebenar-benarnya terbuka seperti yang disiratkan pembingkaiannya. Menyusun naskah adalah bagian dari cara kepemimpinan berkomitmen pada suatu jalur. Kedua, Anda menyusunnya juga. Menolak atas dasar prinsip itu hanya pertunjukan; komunikasinya tetap akan ditulis, hanya oleh orang dengan keterampilan lebih sedikit. Anda menyusunnya, dan Anda menandai (secara tertulis, dalam dokumen) apa yang belum diputuskan dan apa yang berubah jika keputusan bergeser. Itu adalah lapisan pelindung bagi Anda berdua.

Aturannya

Jangan pernah menyampaikan kabar buruk orang lain seolah itu milik Anda. Jangan pernah menyampaikan kabar buruk Anda sendiri seolah itu bukan milik Anda.

Paruh pertama: ketika seorang VP memecat seseorang, VP harus ada di ruangan. Anda di sana untuk menangani proses dan momen kemanusiaan, bukan untuk menjadi orang yang namanya diingat karyawan sebagai "yang memecat saya". Jika Anda mendapati diri menyampaikan pemberhentian yang pemimpinnya tidak hadir, itu adalah pola, dan polanya adalah bahwa pemimpin menggunakan Anda sebagai perisai. Lawanlah, secara pribadi, setiap kali.

Paruh kedua: ketika Anda memangkas suatu tunjangan, merestrukturisasi suatu kebijakan, atau mematikan suatu program, akui itu. Jangan bersembunyi di balik "perusahaan yang memutuskan" jika keputusan itu milik Anda atau tim Anda. Kredibilitas yang Anda bangun dengan memiliki keputusan sulit melebihi ketidaknyamanan percakapan dengan faktor yang akan mengejutkan Anda saat pertama kali melakukannya.

Seperti Apa "Selesai" pada Hari ke-90

Jalankan daftar periksa ini pada hari ke-88. Jika sebagian besar darinya benar, Anda telah mendapatkan kuartal berikutnya.

Setiap manajer dalam cakupan telah punya dua percakapan nyata dengan Anda, bukan tiga slot 30 menit yang dijadwalkan ulang.
Anda bisa menyebut risiko mengundurkan diri di unit bisnis Anda dengan nama, tanpa melihat dokumen.
Anda memiliki satu metrik yang dipedulikan VP Anda, dan itu dilaporkan setiap minggu tanpa ada yang mengingatkan Anda.
Anda telah mewujudkan satu perbaikan kebijakan yang terlihat, dan setidaknya tiga manajer merujuknya tanpa diminta.
Anda telah menyampaikan satu rekomendasi mobilitas internal yang berhasil, artinya perpindahannya benar-benar terjadi, bukan bahwa deck-nya disetujui.
Pemimpin bisnis Anda telah melihat satu diagnosis yang tidak terdengar seperti ditulis oleh seorang generalis.

Jika separuh dari ini benar, Anda di jalur yang tepat. Jika kurang dari separuh yang benar, lihat di mana kesenjangannya. Hampir selalu salah satu dari dua hal: Anda menghabiskan terlalu banyak waktu untuk tiket dan tidak cukup untuk 1:1, atau Anda mencoba mewujudkan inisiatif strategis sebelum Anda punya kedudukan untuk itu.

90 hari pertama tidak membuat Anda menjadi HRBP yang hebat. Mereka memberi Anda hak untuk menghabiskan 12 bulan ke depan menjadi salah satunya.

Panduan HR Business Partner