Perancangan Tenaga Kerja dan Keputusan Bilangan Pekerja: Playbook HRBP

Kebanyakan perbualan bilangan pekerja berlaku dalam hamparan Kewangan pukul 10 malam tanpa HRBP dalam bilik. CFO melihat gaji sebagai satu angka. VP melihatnya sebagai senarai permintaan. Tiada sesiapa yang melihat pasukan yang hampir pecah, atau pasukan yang sudah terlalu ramai pekerja dan sedang melindungi diri. Jurang itulah punca pengambilan buruk dan pemotongan yang salah. Dan kerja HRBP adalah untuk menutup jurang tersebut.

Jika anda seorang HRBP yang masuk ke dalam semakan bilangan pekerja suku tahunan dan mengambil nota, anda digunakan sebagai jurucatat. Bilik itu tidak memerlukan jurucatat. Ia memerlukan satu-satunya orang yang telah bercakap dengan pengurus yang penyumbang individu teratas mereka sedang menemu duga di tempat lain, yang tahu bahawa kadar pengurangan pekerja jualan tertumpu di bawah seorang pengarah, dan yang boleh memberitahu Kewangan bahawa menambah tiga jurutera tidak akan menghantar roadmap kerana kesesakan sebenar adalah seorang pekerja kanan yang akan meninggalkan dalam 30 hari.

Inilah cara menjalankan mesyuarat itu.

Kapasiti berbanding Bilangan Pekerja: Ia Bukan Angka yang Sama

Bilangan pekerja adalah tempat duduk FTE. Kapasiti adalah apa yang tempat duduk tersebut sebenarnya boleh hasilkan. Jika anda masuk dengan tempat duduk dan VP masuk dengan kapasiti, anda akan kalah dalam setiap hujah dan Kewangan akan menyebelahi sesiapa yang mempunyai angka sebenar.

Kapasiti kejuruteraan adalah halaju Jira dalam enam sprint yang lepas, tolak jam giliran tugas siap sedia, tolak penyumbang individu kanan yang sudah kehilangan motivasi secara mental. Ambil pasukan 10 jurutera yang purata 240 mata cerita setiap sprint. Tolak giliran tugas siap sedia (seorang jurutera bergilir keluar setiap sprint, kira-kira 8% kapasiti). Tolak jurutera staf yang sedang menemu duga di tempat lain; dia masih menghantar kerja, tetapi mungkin pada 40% output biasanya. Tolak pengambilan baharu pada minggu ke-3 yang berada pada produktiviti 20%. Kapasiti sebenar lebih hampir kepada 195 mata, bukan 240.

Kini VP berkata "kita perlukan tiga lagi jurutera untuk menghantar penulisan semula platform." Baik. Tetapi tiga jurutera baharu dalam S1 tidak menambah 72 mata kapasiti. Mereka menambah lebih kurang negatif 30 dalam sprint pertama (cukai proses penerimaan pekerja ke atas jurutera kanan), negatif 10 dalam sprint kedua, titik pulang modal dalam sprint ketiga, dan mungkin 50 mata menjelang sprint keenam. Tajuk berita "+3 jurutera" menyembunyikan keluk penghantaran dunia sebenar. Itulah matematik yang dibawa oleh HRBP.

Kapasiti jualan adalah liputan kuota, bukan tempat duduk. Jumlah kuota yang sudah matang dibahagi dengan sasaran pasukan. Jika anda mempunyai 12 AE tetapi empat masih dalam tempoh penyesuaian (tiga bulan masuk, pada penyesuaian 50%), liputan kuota efektif anda adalah 8 setara sepenuhnya matang ditambah 2 setara dalam penyesuaian (kira-kira 10). Jika sasaran memerlukan 12, anda sudah 17% kurang diliputi sebelum sesiapa ketinggalan angka. Mengambil dua lagi AE dalam S3 tidak memperbaiki S3, kerana mereka tidak akan matang hingga S1 tahun hadapan. HRBP menamakan jurang itu sebelum VP membingkaikan permintaan sebagai "kita perlukan orang."

Kapasiti CS adalah akaun per CSM yang ditimbang mengikut tingkat ARR dan kerumitan. CSM yang menguruskan 40 akaun SMB bukan beban kerja yang sama dengan seorang yang menguruskan 8 akaun perusahaan dengan integrasi tersuai. Jika pasukan itu purata 35 akaun per CSM tetapi dua CSM berada pada 55 kerana mereka menyerap buku akaun rakan sejawat yang telah berhenti, anda mempunyai risiko kehilangan pekerja yang senyap. Angka bilangan pekerja berkata "sepenuhnya diisi." Angka kapasiti berkata "dua risiko kehilangan pekerja dalam satu suku."

Logik Pengisian Semula Jawatan berbanding Pengambilan Tambahan Baharu

Apabila seorang pekerja kanan yang bernilai meninggalkan, langkah lalai adalah pengisian semula jawatan pada tahap yang sama. Jangan biarkan Kewangan menukarnya kepada pengambilan yang lebih junior untuk "menjimatkan belanjawan." Anda akan membayarnya semula dalam penangguhan penghantaran dan moral pasukan dalam dua suku. Tekanan ke atas pekerja kanan yang tinggal adalah kos sebenar; ia cuma tidak ada dalam hamparan.

Apabila kadar pengurangan pekerja tertumpu dalam pasukan seorang pengurus (tiga perletakan jawatan dalam dua suku, semua menyebut pengurus dalam temu duga keluar mereka), langkah yang betul bukan pengisian semula jawatan. Ia adalah menyiasat pengurus. Mengambil pekerja ke dalam pasukan yang rosak adalah perkara yang paling mahal yang boleh dilakukan oleh sebuah syarikat, kerana anda membayar bonus tandatangan untuk meneruskan pintu putar.

Berikut adalah pokok keputusan yang ringkas:

Satu perletakan jawatan yang merugikan, tiada corak: pengisian semula pada tahap yang sama, jalur gaji yang sama.
Dua atau lebih perletakan jawatan dari satu pasukan dalam dua suku: tangguhkan pengisian semula jawatan, bercakap dengan skip-level dahulu. Organisasi itu memberitahu anda sesuatu.
Perletakan jawatan ditambah beban kerja yang telah berkembang lebih 40% sejak jawatan itu ditentukan skopnya: pengisian semula jawatan ditambah satu pengambilan tambahan baharu, atau terima bahawa penyumbang individu yang tinggal akan mengalami burnout menjelang S3.
Perletakan jawatan sukarela seorang pekerja berprestasi rendah: jangan isi semula jawatan. Gunakan slot itu di tempat yang lebih produktif.

HRBP menjalankan pokok tersebut sebelum Kewangan mengemukakan soalannya. Menjelang mesyuarat bermula, anda harus dapat berkata "daripada tujuh permohonan terbuka yang diminta VP untuk diluluskan, saya mengesyorkan meluluskan empat, menahan dua sementara menunggu perbualan pengurus, dan menggugurkan satu."

Penanda Aras Julat Kawalan Pengurus

Julat kawalan pengurus adalah isyarat kesihatan organisasi yang paling jelas yang anda ada, dan kebanyakan VP tidak menjejak perkara ini. Jalankan audit sebelum setiap semakan suku tahunan.

5-7 IC per pengurus adalah sihat. Pengurus mempunyai masa untuk menjalankan 1:1, mengkalibrasi prestasi, membimbing IC junior, dan masih menyumbang dalam strategi. Inilah julat yang anda pertahankan.

Kurang dari 4 IC per pengurus adalah tanda amaran. Sama ada pengurus itu tidak cukup dibebankan (dalam kes itu syarikat membayar gaji pengurus untuk output peringkat IC) atau pengurus itu sedang membina kuasa, membahagi-bahagikan pasukan untuk mencipta penampilan keluasan organisasi. Dalam kedua-dua kes, jawapannya adalah penyatuan, bukan pengambilan lagi di bawah pengurus itu.

Lebih dari 9 IC per pengurus bermakna bimbingan telah berhenti berlaku. Pengurus berada dalam mod logistik semata-mata: menjalankan standup, meluluskan PTO, mengekskalasi halangan. IC tidak mendapat maklum balas. Kenaikan pangkat terhenti. Dalam dua suku anda akan melihat kadar pengurangan pekerja tertumpu pada pasukan itu. Penyelesaiannya adalah membahagi pasukan atau mempromosikan seorang IC kanan ke peranan ketua pasukan, sebelum perletakan jawatan bermula.

Audit julat kawalan pengurus adalah latihan 30 minit. Tarik carta organisasi, kira laporan langsung per pengurus, tandakan semua yang di luar 5-7. Bawa itu ke mesyuarat bilangan pekerja. Apabila VP meminta dua lagi jurutera di bawah pengurus yang sudah mempunyai 11 laporan, anda tidak perlu berhujah. Anda tunjuk carta itu dan berkata "kita akan wujudkan peranan ketua pasukan di sini dahulu; perbualan bilangan pekerja datang selepas itu."

Pelan Pengambilan Bermusim

Pengambilan pekerja bukan fungsi yang rata sepanjang tahun. Setiap fungsi mempunyai rentak, dan HRBP membina kalendar tersebut.

Pengambilan kejuruteraan S1 dan S2. Matlamat: matang sebelum pembekuan kod S4 dan kelembapan cuti. Mengambil jurutera pada bulan Oktober bermakna mereka berada pada produktiviti 30% sepanjang Januari. Mengambil pada bulan Februari bermakna mereka sepenuhnya matang untuk kitaran keluaran musim panas. Tolak balik permohonan kejuruteraan S4 melainkan ia adalah kecemasan sebenar.

Pengambilan jualan lewat S3 hingga awal S4. Matlamat: memiliki AE yang matang dan menghasilkan untuk tahun fiskal seterusnya. Pengambilan jualan yang bermula pada bulan November melalui tempoh penyesuaian S1 dan menghasilkan pipeline menjelang S2, tepat apabila pelan tahunan baharu bermula. Mengambil AE pada bulan Mac adalah kesilapan masa yang merugikan; anda membayar gaji selama sembilan bulan sebelum mereka menampung kuota.

Pengambilan Kejayaan Pelanggan ketinggalan tempahan sebanyak satu suku. Matlamat: mengendalikan beban pembaharuan dan pengembangan daripada tawaran yang ditandatangani suku yang lepas. Jika tempahan baharu meningkat pesat dalam S2, CS harus mengambil pekerja dalam S3. Jangan biarkan pengambilan CS berjalan atas formula bilangan pekerja per tempat duduk yang rata. Ia mesti dikaitkan dengan tambahan ARR.

Pengambilan perekrut mendahului yang lain. Jika pelan memanggil 30 pengambilan tambahan baharu jurutera tahun depan, anda memerlukan perekrut dan pencari sumber sudah tersedia 60-90 hari sebelum permohonan pertama dibuka, bukan selepas itu.

HRBP membawa kalendar itu ke mesyuarat perancangan. Kewangan menyukainya kerana ia melicinkan penggunaan tunai. VP menerimanya kerana alternatifnya adalah tidak mengambil sesiapa sehingga Julai, kemudian mengambil semua orang secara panik pada September.

Perbualan Jalur Gaji

Lambat laun seorang VP akan meminta anda melanggar jalur gaji. "Saya ingin membawa calon ini masuk pada L6 walaupun pengalaman mereka adalah L5. Mereka memang sebegitu baik." Atau: "Luluskan $30K di atas siling jalur gaji, ini adalah pengambilan utama."

Kerja HRBP adalah untuk menyebut akibat 18 bulan dengan lantang, dalam bilik itu.

Skripnya: "Jika kita membawa orang ini masuk pada L6 dan seluruh pasukan berada di L5 dengan skop yang sama, dua perkara akan berlaku dalam empat suku. Pekerja L5 terkuat akan tahu dan sama ada meminta pelarasan tahap atau meninggalkan. Kita kemudian perlu sama ada menyamainya atau mengisi semula pada L6, yang menetapkan semula keseluruhan jalur gaji kita naik satu takuk. Pengambilan tunggal menjadi peristiwa pampasan seluruh pasukan. Saya bukan berkata jangan lakukan. Saya berkata anggarkan kos tertib kedua, kerana ia akan datang."

Itulah sahaja. Anda tidak membunuh pengambilan itu. Anda meminta VP dan Kewangan memiliki kos hiliran. Separuh masa, VP mempertimbangkan semula dan mencari cara untuk membawa orang itu masuk pada L5 dengan pelan kenaikan pangkat agresif ke L6 dalam 12 bulan. Separuh lagi masa, mereka meneruskan dengan mata terbuka dan jawatankuasa pampasan merancang untuk penetapan semula jalur gaji yang lebih luas. Kedua-dua hasil adalah lebih baik daripada pelanggaran senyap, di mana jalur gaji perlahan-lahan tersasar dan tiada sesiapa mengakuinya sehingga temu duga keluar mula menyebut gaji.

Isyarat Kesediaan Pemberhentian Pekerja

Tiada sesiapa mahu menjadi HRBP yang memulakan persiapan pengurangan tenaga kerja dua suku lebih awal. Semua orang mahu menjadi yang memulakan dua suku lewat, kerana itulah yang tiada sesiapa salahkan. Insentif yang salah. Persiapan senyap sentiasa mengalahkan kepanikan yang nyaring.

Perhatikan isyarat-isyarat ini. Apabila dua atau lebih adalah benar, HRBP memulakan persiapan senyap. Bukan kepanikan, persiapan:

Tiga suku pendapatan yang menurun. Satu suku adalah hingar. Dua suku adalah arah aliran. Tiga suku adalah masalah yang sudah dibincangkan oleh lembaga.
Landasan di bawah 12 bulan pada kadar pembakaran semasa. Di bawah 12 bulan, pusingan pembiayaan seterusnya adalah satu-satunya laluan ke hadapan, dan pasaran modal bukan lagi jaminan. Di bawah 9 bulan tanpa tawaran dalam uji wajar lanjutan, anda seharusnya sudah memodelkan pengurangan.
NRR jatuh di bawah 100%. Pengekalan Hasil Bersih di bawah 100% bermakna buku akaun sedia ada menyusut lebih cepat daripada pengembangan yang menambah. Logo baharu tidak dapat membetulkannya dengan cukup pantas; kos perlu turun.
Tekanan margin kasar. Margin kasar yang jatuh 5 atau lebih mata dalam dua suku bermakna ekonomi unit rosak. Bilangan pekerja biasanya adalah barisan yang paling boleh diperbaiki.

Apabila dua daripada ini adalah benar, lakukan ini secara senyap: tarik data jalur gaji, modelkan senario pengurangan 5%/10%/15% dengan kos pampasan penamatan, kenal pasti peranan yang berlebihan dan yang dilindungi (peraturan, keselamatan, kritikal berhadapan pelanggan), dan ada pelan komunikasi draf dalam folder peribadi. Jangan beritahu VP. Beritahu CHRO dan CEO, dan tanya sama ada hendak membawanya ke persediaan lembaga seterusnya.

Jika keadaan berubah dan pendapatan pulih, anda padamkan folder itu. Jika tidak, anda telah menjimatkan syarikat dua bulan daripada tergesa-gesa dan memberikan pekerja proses yang lebih berperikemanusiaan. Kos menjadi awal adalah sifar. Kos menjadi lewat adalah janji pampasan penamatan yang dilanggar dan kebocoran kepada akhbar.

Membingkaikan Permintaan Bilangan Pekerja kepada CFO

VP berkata: "Kita perlukan tiga lagi AE."

CFO mendengar: "$540K kos sepenuhnya dibebankan dengan ROI yang tidak pasti."

Kerja anda sebagai HRBP adalah untuk menterjemahkan permintaan itu ke dalam bahasa CFO: kos berbanding hasil yang terbantut. Skripnya:

"Pada masa ini kita mempunyai $4.2 juta pipeline dalam segmen tanpa liputan AE: akaun di atas 500 pekerja yang tiada AE sedang mengusahakan kerana nisbah liputan kita berada pada 1.4 dan model kita mengandaikan 1.0. Tiga AE pada kos sepenuhnya dibebankan $180K menambah $540K perbelanjaan. Pada kadar kemenangan purata kami 22% dan ACV purata $85K, tiga AE meliputi $4.2 juta pipeline dan menghasilkan kira-kira $920K ARR baharu dalam tahun pertama. Tempoh pulang modal adalah 7 bulan, dan kita sedang membiarkan pipeline itu tidak diusahakan."

Perbualan itu mendapat kelulusan bilangan pekerja. "Kita perlukan orang kerana kita terdesak" tidak mendapatnya. HRBP tidak perlu melakukan matematik ini sendiri (bekerjasama dengan RevOps untuk angka pipeline) tetapi pembingkaian itu mestilah datang dari anda kerana Kewangan mempercayai HRBP untuk bersikap neutral terhadap permintaan itu. VP berpihak. HRBP adalah suara ketiga yang berkata "matematik ini memang berbaloi di sini."

Untuk Kejuruteraan, padanannya adalah hujah roadmap-menghalang-hasil. "Penulisan semula platform membuka kunci tingkat perusahaan yang kita jual kepada tiga pelanggan suku yang lepas; tanpa dua lagi jurutera bahagian belakang yang lebih kanan, penulisan semula akan terlewat 5 bulan dan kita akan mula melihat isyarat churn pada akaun-akaun tersebut dalam S3." Kos berbanding hasil yang terbantut, setiap masa.

Diagnostik "Kita Mengambil Terlalu Ramai Pekerja"

Kadang-kadang masalah sebenarnya bukan pengambilan yang terlalu sedikit. Ia adalah bahawa syarikat mengambil terlalu ramai pekerja 18 bulan lalu dan kini terlalu gemuk. Simtom, dalam urutan kasarnya:

Julat kawalan pengurus lebih dari 9 merentasi pelbagai pasukan. Anda mengambil begitu pantas sehingga pengurus tidak dapat dipromosikan untuk bersaing.
NPS proses penerimaan pekerja menurun. Pekerja baharu melaporkan "saya tidak tahu apa yang patut saya lakukan," yang merupakan tanda bahawa pengurus tidak mempunyai masa untuk mereka.
Masa penyesuaian yang memanjang. Apa yang dulunya 90 hari untuk mencapai produktiviti kini 150 hari. Bukan kerana kerja menjadi lebih sukar; kerana tiada sesiapa yang membimbing.
PIP melonjak 2 suku selepas sprint pengambilan. Ini adalah corak klasik. Anda mengambil terlalu pantas, piawaian turun, dan kini pengurus menyedarinya. PIP adalah isyarat yang tertangguh 6 bulan daripada pengambilan yang buruk.
Mobiliti dalaman beku. Tiada sesiapa yang boleh berpindah kerana setiap pasukan "sudah penuh" dan tiada sesiapa yang mampu untuk mengisi semula jawatan.

Apabila anda melihat tiga atau lebih daripada ini, diagnosis pengambilan berlebihan adalah nyata. Inilah yang perlu dilakukan, dan apa yang tidak boleh dilakukan.

Lakukan: laksanakan pembekuan pengambilan pada pengambilan tambahan baharu (pengisian semula jawatan sahaja). Jalankan semula audit julat kawalan pengurus dan satukan pasukan di bawah 4 laporan. Promosikan 2-3 IC kanan ke peranan ketua pasukan untuk memperbaiki julat lebih dari 9 tanpa pengambilan luaran. Minta jawatankuasa pampasan menyemak jalur gaji sebelum sebarang pengambilan masa hadapan disambung semula; kadang-kadang pengambilan berlebihan juga merosakkan jalur gaji.

Jangan: mulakan dengan RIF. Pemberhentian pekerja selepas pengambilan berlebihan adalah langkah yang paling merosakkan yang boleh dilakukan kerana anda memecat orang yang anda ambil enam bulan lalu. Pendedahan undang-undang adalah nyata, kerosakan moral berlangsung bertahun-tahun, dan liputan akhbar menghantui pengambilan untuk satu tahun fiskal. Pembekuan pengambilan ditambah kadar pengurangan pekerja semula jadi ditambah mobiliti dalaman menyelesaikan 80% masalah pengambilan berlebihan dalam dua suku. RIF adalah pilihan terakhir, bukan pilihan pertama. Jika anda terpaksa melakukan RIF, kerja HRBP adalah memastikan ia bersih, murah hati, dan satu pemotongan, bukan tiga.

Penutup

Kerja HRBP dalam perancangan tenaga kerja bukan untuk mempertahankan bilangan pekerja. Ia adalah untuk menjadi satu-satunya orang dalam bilik yang mempunyai maklumat sebenar.

Kewangan mempunyai hamparan. VP mempunyai senarai permintaan. Anda mempunyai perbualan pengurus, temu duga keluar, audit julat kawalan pengurus, data penyesuaian, dan perletakan jawatan yang sudah dinamakan. Gabungan itu tidak ternilai, dan itulah perkara yang mengubah HRBP dari jurucatat kepada rakan kongsi perniagaan.

Panggilan Kewangan pukul 10 malam itu masih berlaku. Tetapi apabila ia berlaku, CFO menghantar mesej: "Bolehkah anda melibatkan HRBP sebelum kita muktamadkan?" Itulah kemenangannya. Itulah peranannya.

Buku Panduan HR Business Partner