Bimbingan Pengurus dan Maklum Balas yang Benar-Benar Mengubah Tingkah Laku

Kebanyakan sesi "bimbingan pengurus" adalah luahan perasaan yang dibungkus sebagai pembangunan diri. Pengurus bercakap selama empat puluh minit tentang betapa sukarnya minggu mereka, anda mengangguk, anda mengemukakan satu dua soalan yang bijak, mereka meninggalkan bilik dengan perasaan lebih ringan, dan pada hari Isnin saluran Slack pasukan itu masih kelihatan sama persis. Urutan mesej yang sama secara pasif-agresif, jurutera yang sama melakukan semua kemas kini projek, pertemuan skip-level yang sama di mana seseorang memberi petanda bahawa Diana "okay juga, rasanya."

Itu bukan bimbingan. Itu sesi terapi yang anda tidak dilatih untuk jalankan.

Ujiannya mudah sehingga menyakitkan. Selepas setiap sesi bimbingan, tulis satu tingkah laku khusus yang akan dilakukan oleh pengurus secara berbeza. Jika anda tidak dapat menamakannya, sesi itu tidak berlaku. Jika anda boleh menamakannya tetapi tiada apa yang berubah dalam 30 hari, anda telah menjalankan ritual yang buat perasaan baik. Bimbingan diukur dalam perubahan tingkah laku, bukan bilangan sesi dan bukan cara perasaan pengurus semasa meninggalkan bilik.

Playbook ini adalah kaedah yang saya gunakan dengan pengurus barisan hadapan dan pengurus peringkat kedua di syarikat B2B SaaS. Bahagian organisasi inilah di mana seorang pengurus yang lemah boleh dengan senyap menelan empat jurutera dan suku kelajuan pembangunan sebelum ada yang menyedarinya.

Rangka Kerja Bimbingan 1:1: SBI + Ask + Commit

Kebanyakan HRBP sudah mengetahui SBI (Situasi, Tingkah Laku, Impak). Ia adalah rangka maklum balas yang hebat dan rangka bimbingan yang lemah jika berdiri sendiri, kerana ia berhenti di tempat kerja sebenarnya bermula. SBI membawa pengurus untuk mengakui sebuah saat. Ia tidak membawa mereka untuk mengubah apa-apa.

Rangka penuh yang saya gunakan dalam setiap bimbingan 1:1:

S, Situasi. Kaitkan dengan saat terkini yang khusus. Bukan "dalam mesyuarat pasukan anda" tetapi "dalam semakan sprint Khamis lepas pukul 2 petang."

B, Tingkah Laku. Apa yang anda perhatikan, bukan apa yang anda simpulkan. "Anda menyampuk Priya dua kali dalam sepuluh minit pertama," bukan "anda tidak memberi ruang kepada wanita dalam pasukan."

I, Impak. Apa yang berlaku seterusnya. Kelajuan kejuruteraan, risiko kehilangan pekerja, pandangan rakan sejawat, kesilapan yang berhadapan dengan pelanggan. Akibat konkrit, dalam bahasa mereka.

A, Ask (Tanya). Inilah bahagian yang kebanyakan HRBP langkau dan sebab utama mengapa tingkah laku tidak berubah. Selepas SBI, anda berkata dengan jelas: "Inilah khususnya apa yang saya mahukan anda lakukan secara berbeza kali seterusnya." Bukan petanda. Bukan soalan Socratik. Permintaan langsung. Bimbingan yang berakhir dengan "apa yang anda fikir patut anda lakukan?" meletakkan beban kognitif kepada orang yang sudah menunjukkan bahawa mereka tidak nampak masalah itu.

C, Commit (Komitmen). Mereka menyatakan semula apa yang akan mereka lakukan, bila, dengan bukti apa. "Dalam semakan sprint seterusnya, saya tidak akan menyampuk sesiapa dalam sepuluh minit pertama. Saya akan merakam mesyuarat dan menilainya. Kita akan semak dalam dua minggu."

Pertukaran bimbingan yang lengkap mungkin berbunyi:

"Dalam semakan sprint Khamis (S), anda menyampuk Priya dua kali dalam sepuluh minit pertama (B). Dia tidak bercakap lagi sepanjang satu jam itu, dan dia adalah orang yang memberi tanda amaran tentang pepijat auth sprint lepas (I). Apa yang saya mahukan ialah anda menguruskan masa bercakap dalam sepuluh minit pertama dan biarkan orang selesai bercakap (A). Apa yang akan anda lakukan, dan bila?" (C)

Pengurus: "Saya akan merakam semakan Khamis seterusnya dan tidak menyampuk dalam sepuluh minit pertama. Kita boleh semak pada tanggal 22."

Itulah sesi bimbingan. Empat puluh saat struktur, satu tingkah laku, satu tarikh, satu bukti. Selebihnya hanyalah pembungkus.

Mendedahkan Isu Sebenar

Separuh masa, pengurus bukan mengelak perbualan tentang Priya yang disampuk. Mereka mengelak perbualan bahawa seorang jurutera yang mereka ambil tidak akan berjaya, atau bahawa mereka sendiri terbenam dan mengimbanginya dengan mendominasi mesyuarat. Masalah yang dibentangkan jarang menjadi masalah sebenar.

Soalan pembuka kunci yang saya gunakan, hampir setiap sesi:

"Apa yang akan anda lakukan esok jika saya tidak bertanya?"

Perhatikan apa yang berlaku. Mereka berhenti berlakon. Mereka berhenti memberikan jawapan yang mereka fikir anda mahukan. Sembilan daripada sepuluh kali, apa yang keluar seterusnya adalah isu sebenarnya: "Secara jujurnya, saya akan letak Marcus dalam PIP. Saya cuma tidak mahu jadi orang jahat."

Empat soalan susulan yang melampaui sandiwara prestasi setelah soalan pembuka kunci mendarat:

Ujian dua minggu. "Jika tiada yang berubah dalam dua minggu, apakah satu hasil yang paling anda bimbangkan?" Ini memaksa kekhususan. Kebimbangan yang kabur adalah tanda bahawa mereka sebenarnya belum memikirkannya.
Soalan ambil balik. "Dengan mengetahui apa yang anda tahu sekarang, adakah anda akan mengambil Marcus ke dalam peranan ini hari ini?" Jika jawapannya bukan ya yang bersih, anda mempunyai perbualan prestasi, bukan perbualan bimbingan.
Perbualan yang dielakkan. "Apakah perbualan yang anda elakkan selama lebih dari 30 hari?" Angkanya penting. "Lebih dari 30 hari" memberi mereka kebenaran untuk mengakuinya tanpa berasa seperti mereka gagal semalam.
Ujian Isnin. "Jika saya menghubungi skip-level anda pada hari Isnin dan bertanya satu perkara yang mereka harapkan anda lakukan secara berbeza, apa yang mereka akan katakan?" Kebanyakan pengurus boleh menjawab ini serta-merta. Mereka sudah tahu. Mereka cuma belum mengucapkannya dengan lantang.

Ini bukan soalan untuk menjerat. Ini adalah kebenaran untuk bersuara. Pengurus sudah mempunyai diagnosisnya. Kerja anda adalah menjadikan bilik itu cukup selamat untuk mereka menyatakannya.

Isyarat Manager-NPS: Bila Perlu Campur Tangan

Anda tidak boleh membimbing setiap pengurus setiap suku tahun. Anda tidak mempunyai kapasiti dan kebanyakan tidak memerlukannya. Persoalannya adalah pengurus mana, dan bila.

Berhenti menggunakan gerak hati. Mula menggunakan manager-NPS.

Dalam tinjauan penglibatan pekerja anda, sertakan soalan: "Pada skala 0-10, sejauh manakah anda akan mengesyorkan bekerja di bawah pengurus anda kepada seorang rakan?" Pecahkan skor mengikut pengurus, bukan keseluruhan organisasi. Kemudian gunakan pencetus ini:

Peraturan 5+ / 6: Apabila seorang pengurus mempunyai 5 atau lebih laporan langsung dan skor median pada soalan manager-NPS adalah 6 atau ke bawah, HRBP campur tangan dalam masa 2 minggu. Bukan pada kitaran seterusnya. Bukan apabila 1:1 seterusnya kebetulan dijadualkan. Dua minggu.

Mengapa angka-angka itu. Lima laporan memberikan anda isyarat yang mencukupi untuk menapis seorang yang tidak puas hati. Enam adalah garisan di mana penglibatan pekerja mula meramalkan kadar pengurangan pekerja yang merugikan dalam dua suku. Di bawah 6 adalah penunjuk awal, bukan ketinggalan. Dua minggu adalah tetingkap sebelum orang yang menjawab dengan jujur mula mengemas kini LinkedIn mereka.

Peraturan ini melakukan dua perkara. Ia mengeluarkan pertimbangan anda dari pencetus tersebut (bagus, kerana pertimbangan anda berpihak kepada pengurus yang anda sukai). Dan ia memberikan VP alasan yang boleh dipertahankan untuk mengapa anda menghabiskan masa untuk pengurus ini dan bukan pengurus itu. "Lima laporan di bawah 6" adalah ayat yang tidak akan diperdebatkan oleh VP.

Pencetus kedua yang patut ditambah: mana-mana laporan individu yang menilai pengurus mereka 0-3 adalah intervensinya sendiri, tanpa mengira saiz pasukan. Itu adalah isyarat "akan meninggalkan dalam 90 hari" dan anda perlu menganggapnya sedemikian.

Penyampaian Maklum Balas kepada Pengurus

Cara anda menyampaikan bimbingan kepada pengurus lebih penting daripada kandungannya. Tiga peraturan yang tidak akan saya langgar.

Secara persendirian. Jangan sekali-kali membimbing pengurus di hadapan rakan sejawat, laporan mereka, atau bos mereka. Walaupun pemerhatian yang neutral terasa seperti pembetulan awam. Jika pengurus perlu mendengarnya dari VP mereka, itu adalah mesyuarat berasingan, dan anda yang menubuhkannya, bukan mendatang tiba-tiba.

Khusus. "Anda terlalu agresif dalam standup" tidak boleh digunakan. "Dalam standup Selasa pukul 9:15, apabila David berkata API tersebut disekat, anda berkata 'selesaikan sendiri' dan teruskan. Itulah saat yang ingin saya bincangkan" boleh digunakan. Pengurus boleh memutarkan semula saat itu, melihatnya, dan mengubahnya. Versi yang kabur akan dibingkai semula oleh mereka menjelang Jumaat menjadi "Camellia fikir saya perlu lebih baik."

Susulan bertulis dalam masa 24 jam. Inilah peraturan yang paling kerap dilangkau oleh HRBP dan itulah sebabnya bimbingan lisan tidak kekal. Ringkasan 3 perkara, dihantar melalui DM atau e-mel, tanpa pengecualian:

Hi [Pengurus],

Ringkasan pantas dari hari ini supaya kita sejajar:

Apa yang kita bincangkan: Corak menyampuk orang dalam sepuluh minit pertama semakan sprint (khususnya Khamis dengan Priya).

Apa yang anda komitmenkan: Merakam semakan Khamis seterusnya, tidak menyampuk dalam sepuluh minit pertama, menilai rakaman itu sendiri.

Bila kita semak: Dalam 1:1 kita pada tanggal 22. Saya akan bertanya apa yang anda perhatikan.

Jika ada yang saya salah faham, maklumkan hari ini.

, Camellia

Tiga perkara. Tanpa bahasa terapi. Baris "jika ada yang saya salah faham, maklumkan hari ini" adalah penting. Ia memaksa mereka untuk sama ada mengesahkan komitmen itu atau mendedahkan ketidaksetujuan sekarang, bukan tiga minggu kemudian apabila tiada yang berubah dan mereka memberitahu anda "bukan itu yang saya setuju."

Maklum balas lisan sahaja kepada pengurus gagal kerana pengurus membingkai semula dalam masa seminggu. Mereka dibayar untuk membungkus naratif bagi pasukan mereka; mereka akan membungkus maklum balas anda dengan cara yang sama. Ringkasan bertulis adalah artifak yang anda berdua gunakan sebagai rujukan. Tanpanya, anda berhujah tentang ingatan.

Ketegangan "Jurulatih lawan Pegawai"

Inilah bahagian yang tidak ada sesiapa memberitahu HRBP baharu. Anda sedang membimbing pengurus dan melaporkan risiko pada pengurus tersebut kepada VP. Kedua-dua peranan itu berada dalam ketegangan dan pengurus tahu itu sebelum anda menyedarinya.

Kesilapannya adalah berpura-pura ketegangan itu tidak wujud. Penyelesaiannya adalah menamakannya dengan lantang, dalam sesi pertama, dengan skrip ini:

"Saya ingin berterus-terang tentang peranan saya di sini. Kebanyakan apa yang kita bincangkan kekal dalam bilik ini. Begitulah cara bimbingan berfungsi, dan anda harus dapat membawa masalah sebenar kepada saya. Terdapat tiga perkara yang akan saya eskalasikan kepada [VP]: corak isu merentas dua atau lebih laporan, risiko kehilangan pekerja dalam tempoh 60 hari, atau insiden nilai atau tingkah laku. Jika mana-mana tiga perkara itu timbul, saya akan memberitahu anda dalam bilik ini sebelum saya eskalasikan, bukan selepas. Itulah perjanjiannya. Adakah itu bersesuaian dengan anda?"

Tiga perkara berlaku apabila anda mengatakan ini dalam sesi pertama. Pengurus berhenti cuba mengetahui apa yang selamat untuk dikatakan. Anda mendapat hak untuk mengekskalasi kemudian tanpa berasa seperti pengkhianat. Dan anda mendapat ya yang eksplisit, yang anda perlukan pada hari anda perlu mengeskalasi dan mereka menuduh anda membuat perjanjian palsu.

Perjanjiannya adalah: kerahsiaan penuh kecuali tiga pencetus, tiada kejutan, eskalasi diumumkan bukan mendatang tiba-tiba. Jangan berjanji kerahsiaan sepenuhnya. Anda tidak boleh memegang janji itu dan hari anda memecahkannya adalah hari setiap pengurus dalam organisasi belajar bahawa bimbingan HRBP adalah perangkap.

Bila Mengekskalasi kepada VP

Tiga pencetus, tanpa pengecualian:

Corak merentas 2 atau lebih laporan. Seorang laporan langsung yang tidak puas hati adalah masalah hubungan. Dua orang dengan corak aduan yang sama adalah masalah pengurus. Eskalasikan.
Risiko kehilangan pekerja dalam tempoh 60 hari. Seorang berprestasi tinggi yang memberitahu anda mereka sedang mencari, atau perletakan jawatan yang merugikan yang datang sebagai kejutan. VP memerlukan 60 hari, bukan 14, untuk bertindak balas. Eskalasi lewat adalah mod kegagalan HRBP yang paling biasa.
Insiden nilai atau tingkah laku. Apa-apa yang akan memalukan dalam pendakwaan. Komen tentang kumpulan dilindungi, isyarat tindakan balas, pergaduhan yang didokumenkan. Ini tidak pernah tinggal dalam nota anda. Eskalasi pada hari yang sama, tanpa pengecualian, tanpa "biar saya bimbing mereka melaluinya dahulu."

Memo eskalasi adalah ringkas. Satu halaman, empat bahagian:

Pengurus: Diana Chen, Pengurus Kejuruteraan, pasukan Platform Pencetus: Corak merentas 2 atau lebih laporan (3 daripada 6 laporan menandakan isu dalam pertemuan skip-level sepanjang 30 hari lepas) Corak yang diperhatikan: Tingkah laku khusus, dengan tarikh: menyampuk dalam mesyuarat (3 kejadian), pembetulan awam terhadap seorang jurutera (2 kejadian), perubahan skop secara unilateral tanpa input pasukan (4 sprint). Bimbingan sehingga kini: Dua sesi SBI (14 Mac, 2 Apr). Satu komitmen dipenuhi, satu tidak dipenuhi. Ringkasan bertulis dilampirkan. Apa yang saya minta daripada anda: Perbualan langsung dengan Diana daripada anda dalam masa 14 hari, dibingkaikan sebagai kesinambungan bimbingan saya, bukan penggantian. Saya akan hadir jika berguna.

Itulah memo tersebut. Tanpa kata sifat. Tanpa "saya bimbang tentang." Tarikh, pemerhatian, apa yang telah dicuba, apa yang anda perlukan dari VP. VP boleh bertindak berdasarkan ini. Mereka tidak boleh bertindak berdasarkan "Diana nampak tidak betul."

Kadaran Pasca-Bimbingan 30/60/90

Bimbingan tidak berakhir pada sesi. Ia berakhir apabila tingkah laku bertahan atau kes ditutup. Jalankan setiap penglibatan bimbingan pada kadaran 30/60/90.

Hari 30, Semakan tingkah laku (pihak pengurus). Dalam 1:1 anda, tanya pengurus: "Apa yang anda lakukan secara berbeza dalam 30 hari yang lepas, dan apakah buktinya?" Bukan "adakah anda berasa seperti anda telah mengusahakannya." Bukti. Satu rakaman, pemerhatian rakan sejawat, reaksi laporan langsung dalam sesi 1:1. Jika mereka tidak boleh menamakan bukti, anda tetapkan semula komitmen dengan perincian yang lebih tajam. Anda tidak melanjutkan tempoh masa tanpa had.

Hari 60, Semakan isyarat pasukan (pihak mereka). Jangan bergantung pada laporan diri pengurus. Menjelang hari 60, anda memerlukan isyarat dari luar. Jalankan pertemuan skip-level dengan 2-3 laporan mereka. Tarik denyut nadi manager-NPS terkini jika anda ada. Cari perubahan, bukan kesempurnaan. Jika isyarat pasukan bergerak ke arah yang betul, teruskan. Jika ia mendatar atau memburuk, anda perlu membuat keputusan pada hari 90.

Hari 90, Titik keputusan. Tiga pilihan, pilih satu:

Teruskan bimbingan jika arah aliran positif dan satu tingkah laku seterusnya yang jelas dalam skop.
Eskalasikan kepada VP jika arah aliran mendatar atau negatif, dengan memo di atas.
Tutup penglibatan jika tingkah laku sudah bertahan. Hantar ringkasan penutup kepada pengurus dan nota satu baris kepada VP. Jangan biarkan penglibatan bimbingan berjalan senyap tanpa penghujung. Ia mencipta rasa selamat yang palsu.

Berikut adalah senarai semak yang saya simpan untuk setiap kes bimbingan yang terbuka:

Hari 0: SBI + Ask + Commit direkodkan secara bertulis, dihantar dalam 24 jam
Hari 14: Semakan pertengahan, komitmen semula atau perbaiki
Hari 30: Semakan tingkah laku dengan bukti
Hari 60: Pertemuan skip-level atau denyut nadi dijalankan, perubahan dilog
Hari 90: Keputusan teruskan / eskalasi / tutup dihantar kepada VP

Lima titik sentuhan dalam 90 hari. Itulah penglibatan bimbingan. Kurang dari itu hanyalah siri perbualan bermaksud baik yang VP akhirnya akan minta anda pertanggungjawabkan, dan anda tidak akan mempunyai jawapan.

Satu-Satunya Metrik yang Penting

Perubahan tingkah laku. Itulah keseluruhan papan skor. Bukan bilangan sesi, bukan penyertaan tinjauan, bukan sama ada pengurus berkata "ini sangat membantu" di penghujungnya. Jika, 90 hari dari sekarang, saluran Slack pasukan itu kelihatan sama, anda tidak membimbing. Anda sekadar menemani. Berita baiknya adalah kaedah ini boleh diulang: SBI ditambah Ask ditambah Commit, soalan pembuka kunci, pencetus manager-NPS, ringkasan bertulis, perjanjian jurulatih-berbanding-pegawai yang dinamakan, dan kadaran 30/60/90 dengan keputusan keras pada hari 90.

Jalankan pada setiap pengurus yang mencapai pencetus. Jangan jalankan pada pengurus yang tidak. Dan simpan failnya. Enam bulan dari sekarang, apabila seseorang bertanya mengapa anda menghabiskan 12 jam untuk Diana dan bukan Marcus, fail itu adalah jawapannya.

Buku Panduan HR Business Partner