Perbualan Kenaikan Pangkat dan Prestasi yang Dihormati Jurutera

Seorang jurutera kanan dalam pasukan yang pernah saya bekerja bersama telah meletak jawatan seminggu selepas penilaian prestasi "melebihi jangkaan" mereka. Bukan kerana rating itu. Kerana pakej kenaikan pangkat mereka ditolak dalam penentukuran dua hari kemudian, dan tiada siapa (bukan EM mereka, bukan skip-level) yang memberi amaran bahawa ia adalah peluang yang bergantung kepada nasib. Mereka telah menghabiskan lapan belas bulan mendengar "anda melakukan kerja yang cemerlang." Cerita yang mereka sampaikan kepada rangkaian mereka semasa pergi adalah mudah: pengurus saya sama ada tidak tahu, atau tahu dan tidak memberitahu saya. Kedua-dua versi itu buruk untuk pengambilan pekerja.

Kitaran separuh tahun memampatkan enam bulan isyarat yang tidak disuarakan ke dalam satu perbualan 45 minit. Apa yang tidak anda tulis tidak berlaku. Apa yang tidak anda namakan pada bulan Mei tidak boleh dikira pada bulan Oktober hanya kerana anda teringatnya semasa persediaan penentukuran. Playbook ini adalah untuk EM yang mahu jurutera mereka keluar daripada setiap penilaian mampu meramalkan hasilnya sendiri, daripada artifak yang sudah ada di atas kertas.

Kriteria kenaikan pangkat sebagai senarai bukti, bukan pendapat

Cara paling pantas untuk kehilangan kepercayaan jurutera adalah mempertahankan keputusan kenaikan pangkat dengan sifat. "Kepimpinan teknikal yang kukuh." "Kesan merentas pasukan yang hebat." "Pemilikan yang luar biasa." Tiada satu pun daripada kata-kata itu bermakna apa-apa kepada jurutera yang memegang pakej yang ditolak. Mereka mahukan artifak.

Jalankan kenaikan pangkat menggunakan rubrik empat lajur yang dikaitkan dengan kerja yang dihantar:

Perhatikan apa yang tidak ada dalam rubrik itu: perasaan semata-mata, kanan berdasarkan tempoh perkhidmatan, "terasa seperti jurutera bertaraf Staff dalam bilik." Itulah cara anda kalah dalam argumen penentukuran. Lajur di atas adalah cara anda menang.

Apabila anda duduk untuk menulis pakej, soalannya berhenti menjadi "adakah Priya bersedia untuk Staff?" dan menjadi "adakah Priya mempunyai tiga dokumen reka bentuk yang diterima pakai di seluruh organisasi, dua perkhidmatan yang dimiliki dari hujung ke hujung, dan satu suku tahun membuka halangan kepada sekurang-kurangnya lima jurutera?" Jika dia mempunyai dua dokumen reka bentuk, anda belum bersedia untuk mengemukakannya. Jika dia mempunyai empat dan mengetuai insiden P0, anda mempunyai kes.

Tunjukkan bar dengan contoh yang dinamakan. "Pada tahap Staff, kami menjangkakan kerja seperti RFC penulisan semula sistem pembayaran Marco atau rangka kerja bajet-cuba semula Lin." Tahap generik dalam wiki bukan bukti. Pakej sebenar yang telah diluluskan itu yang kukuh.

Rakan artikel ini adalah penerangan tugas Jurutera Perisian Bertaraf Staff. Bahasa skop, kesan, dan leverage dalam rubrik kenaikan pangkat anda perlu mencerminkan JD tersebut kata demi kata. Jika rubrik anda menyebut "mendorong keputusan senibina" tetapi JD anda menyebut "memiliki reka bentuk sistem pelbagai perkhidmatan," jurutera anda sedang menentukur terhadap dua bar yang berbeza.

Pelan keterlihatan 6 bulan

Sebab kebanyakan pakej kenaikan pangkat gagal bukan kerana jurutera tidak berkembang. Kerana tiada siapa yang tahu mereka berkembang. Calon Staff yang menghantar kerja hebat dalam tiga tiket dalaman yang tidak dapat dinamakan oleh sesiapa di luar pasukan adalah calon Staff yang paketnya dimusnahkan dalam penentukuran. Keterlihatan adalah satu hasil yang perlu dihantar.

Pada bulan 1 setiap separuh kitaran, duduk bersama setiap jurutera yang merupakan calon kenaikan pangkat dalam tempoh 12 bulan akan datang dan tulis pelan keterlihatan 6 bulan bersama. Empat artifak, ditandatangani dan bertarikh:

1. Satu projek cabaran dengan penaja eksekutif yang dinamakan dan kawasan permukaan yang boleh dihantar (lebih lanjut mengenai perangkap di bawah).
2. Satu artifak merentas pasukan: RFC yang digunakan oleh pasukan lain, integrasi yang boleh dinamakan oleh EM lain, penghijrahan yang menutup tiket hutang teknikal dua organisasi jauh.
3. Satu hasil bimbingan: seorang jurutera muda yang dinaikkan pangkat, seorang pekerja baharu yang menyesuaikan diri dalam 30 hari berbanding 90, satu gelung pengambilan pekerja yang mereka pimpin.
4. Satu dokumen reka bentuk bertulis yang bertahan dalam semakan dan dirujuk oleh seseorang di luar pasukan terdekat dalam tempoh 6 bulan.

Dokumen itu masuk ke dalam folder kongsi. Anda berdua menandatanganinya. Kini tidak ada kekaburan tentang apa yang menjadi pertimbangan kitaran seterusnya, dan jurutera boleh mengaudit sendiri pada bulan 3 dan bulan 5 berbanding mengetahuinya di meja penentukuran.

Jika mereka menghantar keempat-empatnya, pakej menulis sendiri. Jika mereka menghantar dua daripada empat, mereka mengetahuinya pada bulan 4 (bukan pada hari penilaian) bahawa pakej belum bersedia, dan mereka mempunyai peluang untuk membetulkan haluan atau menerima kelewatan 6 bulan tanpa ia terasa seperti pengkhianatan.

Perbualan prestasi yang sukar: SBI + Permintaan + Komitmen

Kebanyakan EM menggunakan kaedah sandwic. Mereka membuka dengan pujian, menyampaikan kritikan di tengah, menutup dengan jaminan. Jurutera tidak mendengar bahagian tengah. Mereka mendengar "anda melakukan kerja yang hebat, beberapa perkara kecil, anda melakukan kerja yang hebat." Kemudian mereka terkejut pada bulan Oktober dan memberitahu rakan-rakan mereka.

Berhenti menggunakan kaedah sandwic. Gunakan SBI + Permintaan + Komitmen. Empat langkah, tanpa pengisi.

Situasi. Masa, tempat, dan konteks yang spesifik. "Dalam semakan reka bentuk semula perkhidmatan pengesahan pada 12 Mac."

Tingkah laku. Apa yang dilakukan oleh orang itu, secara pemerhatian. Bukan apa yang anda simpulkan tentang keadaan fikiran mereka. "Anda menolak untuk menangani dua daripada empat soalan penyemak dan berkata 'kita boleh fikirkan itu kemudian.'"

Kesan. Apa yang ia merugikan pasukan atau kerja. "Penyemak kemudian mengadu kepada saya. Kami melewatkan pelancaran selama seminggu untuk mengulang semula model ancaman."

Permintaan. Apa yang anda mahu berbeza, secara spesifik, kali seterusnya. "Apabila penyemak menandakan soalan keselamatan pada dokumen reka bentuk, saya perlukan anda menjawabnya dalam dokumen dalam masa 48 jam, walaupun jawapannya adalah 'kami akan tangguhkan ini dan ini sebabnya.'"

Komitmen. Tarikh dan titik semak. "Mari kita semak semula ini pada perjumpaan empat mata kita pada 9 April dan lihat bagaimana dua semakan reka bentuk seterusnya berjalan."

Dua contoh skrip yang boleh anda ambil sepenuhnya:

Semakan kod menghalang pasukan. "Dalam sprint 23, tiga semakan kod anda mengambil masa lebih daripada 4 hari untuk diselesaikan. Salah satunya menghalang pelancaran semakan semula pembayaran selama satu sprint penuh. Pasukan mula mengelak anda untuk menghantar dengan lebih pantas, yang bermakna anda kehilangan konteks pada pangkalan kod. Saya perlukan anda sama ada menyelesaikan semakan dalam masa 24 jam atau menyerahkannya kepada seseorang yang boleh. Mari kita semak pada perjumpaan empat mata kita pada tarikh 15."

Dokumen reka bentuk kurang teliti. "Dua dokumen reka bentuk terakhir anda (penghijrahan baris gilir dan penulisan semula pengehad kadar) tidak mempunyai bahagian mod kegagalan dan tiada pelan pemulihan. Jawatankuasa semakan senibina menghantar semula keduanya untuk ulasan kedua, yang merugikan anda dua minggu setiap satu. Pada tahap Staff, dokumen reka bentuk perlu berjaya dalam semakan pertama sekurang-kurangnya 70% daripada masa. Saya mahu dokumen seterusnya yang anda tulis menyertakan jadual mod kegagalan dan bahagian pemulihan sebelum ia dibentangkan kepada ARC. Kita akan semak dokumen seterusnya bersama-sama sebelum penyerahan pada tarikh 22."

Perhatikan apa yang tiada. Tiada "tetapi anda telah melakukan kerja yang hebat selain itu." Ayat itu adalah untuk keselesaan anda sendiri, bukan mereka. Simpannya untuk penghujung mesyuarat jika perlu, selepas komitmen.

Isyarat PIP: bila memulakan, bila melangkau

Pelan penambahbaikan prestasi (PIP) adalah alatan, bukan hukuman. Kesilapan terbesar yang dilakukan EM adalah memulakanya terlalu lewat, yang biasanya berlaku kerana mereka telah menggunakan kaedah sandwic selama enam bulan. Kesilapan kedua terbesar adalah memulakanya apabila isu sebenarnya adalah ketidakpadanan, bukan prestasi.

Mulakan PIP apabila ketiga-tiga perkara ini benar:

1. Tingkah laku telah dinamakan kepada jurutera secara bertulis (dalam nota perjumpaan empat mata yang boleh mereka baca semula).
2. Tingkah laku telah berulang merentas sekurang-kurangnya dua kitaran atau dua bulan.
3. Tingkah laku tidak berubah selepas sekurang-kurangnya dua nota perjumpaan empat mata bertulis yang menyebutnya dan sekurang-kurangnya satu perbualan SBI.

Jika anda tidak dapat menunjukkan ketiga-tiga perkara daripada dokumen perjumpaan empat mata anda, anda tidak mempunyai kes PIP. Anda mempunyai jurang maklum balas, dan PIP akan dicabar oleh HR dan rakan EM anda dalam penentukuran.

Langkau PIP apabila ia adalah masalah ketidakpadanan, bukan masalah prestasi.

Masalah ketidakpadanan kelihatan seperti ini: jurutera itu secara teknikal baik, menghantar kerja mereka, tetapi tidak sepadan dengan domain pasukan (orang infrastruktur tegar dalam pasukan produk, orang produk tegar dalam pasukan platform) atau tahap syarikat (suka kekacauan 10 orang yang cergas, diambil pada 800 orang). Jurutera itu tidak gagal. Kedudukannya yang tidak betul.

Memaksa PIP pada masalah ketidakpadanan mewujudkan pelepasan dalam kemarahan. Jurutera itu berjuang, menang secara teknikal, pergi juga, dan memberitahu semua orang bahawa anda cuba mengurus mereka keluar secara tidak adil. Kos: 6 bulan semangat pasukan dan reputasi anda dalam pasaran yang lebih luas.

Tawarkan peralihan yang diurus sebaliknya. Langsung, baik, bertarikh. "Saya rasa anda lebih sesuai dalam pasukan platform. Saya telah bercakap dengan Maria dan dia mempunyai kekosongan. Saya ingin menyokong anda beralih dalam tempoh 4 minggu akan datang. Jika anda lebih suka mencari di luar, saya boleh memberikan anda 6 minggu masa lapang dan rujukan yang kukuh." Jurutera menghormati perkara ini. Rakan-rakan mereka menghormati perkara ini. Saluran pengambilan pekerja anda mendapat manfaat.

Carta keputusan PIP, yang dipermudahkan:

PIP yang bersih diselesaikan dalam 60 hari, sama ada melalui penambahbaikan sebenar atau perlepasan yang bersih. Jika PIP anda berlarutan hingga bulan 4, anda mengurus ketidakselesaan anda sendiri, bukan prestasi jurutera itu.

Penentukuran kenaikan pangkat bersama EM rakan sejawat

Penentukuran adalah mesyuarat di mana keputusan kenaikan pangkat sebenarnya dibuat. Pakej yang anda tulis adalah tiket masuk. Sembilan puluh minit dalam bilik bersama 4 hingga 6 EM rakan sejawat dan pengarah anda adalah di mana dinamik champion berbanding penentang menentukan hasil.

Bawa pra-baca satu halaman. Dua hari sebelum penentukuran, hantar EM rakan sejawat anda satu halaman untuk setiap calon:

• Nama, tahap semasa, tahap sasaran
• 3 artifak teratas (dengan pautan ke dokumen reka bentuk, RFC, retro insiden)
• Bukti skop, kesan, dan leverage dalam tiga peluru pendek setiap satu
• Satu perenggan tentang argumen balas yang paling kukuh dan respons anda

Peluru terakhir itulah yang membezakan EM yang keluar dengan jurutera mereka dinaikkan pangkat daripada yang tidak. Mendahului argumen penentang dalam pra-baca bermakna penolakan dalam bilik adalah sesuatu yang sudah anda tangani secara bertulis. Jika anda tidak mendahulukan ia, rakan EM yang menolak mendapat peluang untuk membingkaikannya dahulu.

Pertahankan kes yang berada di garisan batas tanpa menjual secara berlebihan. Garisan batas bermakna jurutera itu berada di bar dalam dua daripada tiga dimensi dan menghampiri dalam dimensi ketiga. Jangan kata "mereka pasti bertaraf Staff." Kata "mereka berada di bar dalam skop dan leverage, menghampiri dalam kesan, dan ini adalah kerja dalam proses yang menutup jurang menjelang Q3." Itulah jenis bahasa yang bertahan daripada penelitian pengarah. Menjual secara berlebihan kes yang berada di garisan batas membunuh kredibiliti anda untuk dua kitaran berikutnya.

Apabila EM rakan sejawat menghalang jurutera anda untuk melindungi jurutera mereka sendiri (ia berlaku, terutama apabila rating disusun mengikut kedudukan atau bajet terhad), jangan berjuang dalam bilik. Anda akan kalah, dan anda akan membakar hubungan itu. Sebaliknya, bawa perbincangan ke luar. "Saya ingin memastikan saya memahami kebimbangan anda tentang bar dokumen reka bentuk Priya. Boleh kita bincangkan tiga RFC beliau bersama-sama minggu ini?" Sembilan daripada sepuluh kali, penolakan itu lenyap apabila anda membawa perbualan keluar dari pentas penentukuran.

Perangkap "projek cabaran"

Separuh daripada pakej kenaikan pangkat yang gagal yang pernah saya lihat dimusnahkan oleh projek cabaran yang tidak pernah akan menghantar kerja yang kelihatan. Polanya sentiasa sama. EM menugaskan projek cabaran yang terdengar bagus di atas kertas. Jurutera menghabiskan 4 bulan untuk mengusahakannya. Projek itu dinyahutamakan, dipotong skopnya, atau penaja eksekutif berpindah pasukan. Jurutera tidak menghantar apa-apa yang kelihatan secara luaran. Bilik penentukuran bertanya "apa yang Priya lakukan pada separuh ini?" EM tidak mempunyai apa yang boleh ditunjukkan.

Sahkan skop cabaran sebelum menugaskannya. Tiga semakan, semuanya diperlukan:

1. Bajet sebenar. Ada item baris atau peruntukan bilangan kakitangan, bukan "kita akan fikirkan kemudian." Jika pihak kewangan tidak dapat menamainya, ia tidak wujud.
2. Penaja eksekutif yang dinamakan. Seorang Director atau VP yang spesifik yang telah, secara bertulis atau dalam mesyuarat yang direkodkan, menyatakan "ini adalah salah satu daripada 3 keutamaan teratas saya pada separuh ini." Bukan CC pada e-mel pelancaran. Satu kenyataan.
3. Kawasan permukaan yang boleh dihantar. Pengguna, pelanggan, atau pasukan dalaman yang akan menggunakan output dan boleh mengesahkan ia telah berjaya. Jika satu-satunya orang yang akan melihatnya adalah pasukan jurutera sendiri, itu adalah projek biasa, bukan projek cabaran.

Jika mana-mana satu daripada tiga itu tiada, projek itu adalah perangkap kerjaya. Tolak balik, walaupun jurutera itu teruja. "Saya suka idea ini. Sebelum saya menugaskannya sebagai projek cabaran anda, saya perlu tahu siapa penaja eksekutifnya dan pengguna mana yang akan menggunakannya. Tanpa kedua-dua itu, anda akan membakar 4 bulan untuk sesuatu yang tidak membantu pakej anda." Jurutera yang baik akan berterima kasih kepada anda pada bulan 5. Yang hebat akan berterima kasih pada bulan 1.

Kadens dokumen pertumbuhan bertulis

Satu dokumen. Dokumen yang sama. Wujud sepanjang tempoh perkhidmatan jurutera dalam pasukan anda. Bukan tiga dokumen berasingan di tiga tempat yang berbeza.

Tiga kadens menyuapnya:

Peluru bulanan adalah yang paling kurang dihargai. Lima minit. Jurutera menulis apa yang mereka hantar, apa yang menghalang mereka, apa yang mereka pelajari, apa yang mereka minta daripada anda. Anda membacanya sebelum perjumpaan empat mata berikutnya dan membalas secara bertulis. Enam bulan kemudian, apabila persediaan penentukuran bermula, anda mempunyai 6 bulan peluru yang dimampatkan ke dalam pakej rasmi tanpa sebarang usaha mengingat semula yang luar biasa.

Peraturan besar: jurutera boleh membaca trajektori mereka sendiri pada bila-bila masa. Jika jurutera anda bertanya "di manakah saya sekarang?" jawapannya adalah "buka dokumen, tatal ke semakan suku tahun terakhir, anda dapat melihat dengan tepat di mana anda berdiri." Tiada kejutan. Tiada "biar saya jadualkan masa untuk membincangkannya." Dokumen itu adalah jawapannya.

Ini juga cara anda pulih apabila jurutera berpindah pasukan atau anda meninggalkan syarikat. EM seterusnya mewarisi dokumen yang sebenar. Bukan sejarah Slack DM.

Perangkap umum yang perlu dielakkan

• Menyimpan maklum balas sebenar untuk hari penilaian. Jika jurutera mendengarnya buat kali pertama pada bulan Oktober, anda gagal pada bulan Mei.
• Menaikkan pangkat berdasarkan potensi berbanding bukti. Potensi adalah apa yang anda pertaruhkan semasa pengambilan pekerja, bukan semasa kenaikan pangkat. Kenaikan pangkat berdasarkan artifak yang dihantar.
• Bahasa lembut yang diterjemahkan sebagai "tiada masalah" dalam kepala jurutera. "Saya ingin melihat sedikit lebih banyak penggilap pada dokumen reka bentuk anda" bukan maklum balas. Ia adalah petunjuk yang diabaikan. Gunakan SBI.
• Penentukuran tanpa artifak dalam bilik. Jika anda tidak boleh memautkan dokumen reka bentuk, anda tidak mempunyai argumen.
• Mengelirukan jam bekerja dengan kesan yang dihantar. Jurutera 60 jam yang menghantar dua ciri tidak mengalahkan jurutera 40 jam yang menghantar empat.

Mengukur kejayaan

Anda akan tahu playbook ini berfungsi apabila:

• Sifar jurutera terkejut dengan rating hari penilaian mereka, kerana mereka telah membaca dokumen pertumbuhan yang sama dengan yang anda ada.
• Pakej kenaikan pangkat diluluskan pada pusingan penentukuran pertama 70% daripada masa, kerana anda berhenti mengemukakan kes-kes garisan batas sebagai percubaan panjang.
• PIP diselesaikan dalam tempoh 60 hari (sama ada penambahbaikan sebenar atau peralihan yang bersih) berbanding berlarutan ke bulan 6 dan meracuni pasukan.
• Jurutera boleh memetik kriteria tahap seterusnya mereka sendiri dari ingatan, kerana anda menulis rubrik itu dan membincangkannya pada artifak sebenar.

Bar itu mudah. Jurutera yang memegang pakej yang ditolak sepatutnya dapat menunjuk kepada kriteria, menunjuk kepada kerja mereka, dan bersetuju dengan jurang itu. Jika mereka tidak boleh, kegagalan itu milik anda, bukan milik mereka.

Ketahui Lebih Lanjut

• Penerangan Tugas Jurutera Perisian Bertaraf Staff
• Menjalankan 1:1 dengan Jurutera yang Menggerakkan Perkara
• Mengambil Jurutera Kanan yang Kekal
• 1:1 Skip-Level yang Sebenarnya Mendedahkan Kebenaran