30/60/90 Hari Pertama Anda sebagai EM Baharu

Tiga minggu lalu anda masih seorang IC kanan. Hari ini, kalendar anda penuh dengan 14 jam mesyuarat, 26 jam "masa terbuka," dan satu Slack DM daripada skip-level anda yang berbunyi "beritahu saya jika anda mahu berbual minggu ini." Anda masih mempunyai akses merge. Anda masih tahu dengan tepat fail mana yang perlu dibuka untuk membaiki bug yang baru sahaja menghubungi jurutera on-call. Dan itulah, tepat di situ, jebakannya.

Kebanyakan EM baharu mengambil jalan selamat dengan meneruskan pengekodan kerana ia lebih mudah daripada bimbingan. Tiket Jira mempunyai definisi selesai yang jelas. Perjumpaan empat mata dengan jurutera bertaraf staff yang diam-diam sedang mencari kerja lain tidak mempunyainya. Maka EM baharu pun menghantar satu ciri pada minggu kedua, berasa produktif, dan gagal dalam pekerjaan sebenar selama enam bulan sehingga skip-level mereka bertanya mengapa kelajuan penyampaian pasukan tidak bergerak dan dua orang telah meletak jawatan.

Jika anda masih mengukur minggu anda menggunakan bilangan PR yang telah digabungkan, anda telah menerima jawatan tanpa menerima pekerjaan itu.

Mengapa 30/60/90 Penting

Tempoh di mana pasukan anda membentuk pendapat tentang anda adalah singkat. Menjelang hari ke-45, mereka sudah memutuskan sama ada anda seorang pengurus yang masih berpura-pura menjadi IC, atau seorang IC yang sebenarnya sedang menjadi pengurus. Mereka perasan mesyuarat mana yang anda batalkan, perjumpaan empat mata siapa yang anda jadualkan semula, apa yang anda bincangkan apabila anda hadir. Mereka tidak memberitahu anda apa yang mereka putuskan. Mereka hanya mula menyesuaikan tingkah laku mereka.

Pelan di bawah direka untuk memaksa hasil kedua. Setiap blok 30 hari mempunyai tiga hingga lima hasil yang konkrit, dan setiap satunya adalah sesuatu yang tidak boleh anda lakukan dari IDE anda.

Hari 1 hingga 30: Dengar, Audit, Hadir

Bulan pertama ini adalah untuk mengumpul maklumat. Anda akan tergoda untuk membaiki sesuatu. Jangan. Anda belum mengetahui apa yang sebenarnya rosak berbanding apa yang hanya kelihatan rosak dari kedudukan lama anda.

10 perjumpaan empat mata dengan kakitangan bawahan langsung dalam dua minggu pertama

Jika anda mempunyai lapan kakitangan bawahan langsung, itu kira-kira satu perjumpaan empat mata sehari selama dua minggu ditambah beberapa sesi susulan 30 minit. Tiga soalan yang sama setiap kali:

1. Apakah perkara terbaik tentang bekerja di sini sekarang?
2. Apakah yang paling teruk?
3. Jika anda berada di tempat saya, apa yang akan anda ubah dalam 90 hari pertama?

Ambil nota dengan tangan. Jangan selesaikan masalah dalam bilik itu. Kesilapan terbesar yang dilakukan EM baharu dalam perjumpaan empat mata awal ialah mendengar aduan dan berjanji untuk membaikinya serta-merta, kemudian sama ada membaiki perkara yang salah atau memungkiri janji tiga minggu kemudian. "Ceritakan lebih lanjut" dan "Saya ingin fikirkan perkara itu" adalah jawapan yang lengkap.

Menjelang akhir minggu kedua, anda akan mempunyai 30 hingga 50 pemerhatian yang berbeza. Corak akan muncul. Tiga kakitangan bawahan langsung akan menyebut perkara yang sama dalam bahasa yang berbeza. Itulah peta anda.

Audit kelajuan penyampaian pasukan dan giliran bertugas

Tarik data 8 sprint terakhir. Anda sedang mencari dua perkara:

• Trend daya pemprosesan. Adakah story points yang diselesaikan setiap sprint mendatar, meningkat, atau menurun? Jika menurun, bilakah ia bermula? Kaitkan dengan peristiwa: penyusunan semula organisasi, perubahan skop tanggungjawab, seseorang yang bercuti.
• Agihan giliran bertugas. Tarik log halaman dan kira insiden bagi setiap jurutera untuk suku tahun terakhir. Jika tiga orang menanggung 70% daripada halaman, anda mempunyai masalah keadilan dan risiko keletihan kerja, dan anda tidak mengetahuinya minggu lalu kerana tiada siapa yang mengadu dengan kuat.

Dokumenkan apa yang anda temui. Jangan baikinya lagi. Audit ini adalah garis asas yang akan anda gunakan pada hari 31 hingga 60 apabila anda menjalankan retro pertama anda.

Hadiri 5 mesyuarat merentas fungsi

Perancangan produk. Semakan reka bentuk. Latihan jualan (ya, jualan, kerana pasukan anda mungkin menghantar ciri yang perlu didemokan oleh pasukan AE). Segerak eskalasi sokongan. Mesyuarat mingguan yang dikendalikan skip-level anda bersama rakan sejawat mereka di organisasi lain.

Anda bukan hadir untuk bercakap. Anda hadir untuk belajar bagaimana pasukan anda kelihatan dari luar. Pengurus produk yang memuji pasukan anda semasa standup mungkin melotokan mata tentang mereka dalam mesyuarat perancangan merentas fungsi. Ketua sokongan mungkin menyebut tiga eskalasi pelanggan yang belum pernah anda dengar. Reputasi pasukan anda wujud dalam bilik yang anda tidak pernah dijemput sebelum ini.

Ambil nota dalam mesyuarat tersebut khusus tentang pasukan anda. Bawa pemerhatian itu kembali kepada kakitangan bawahan langsung anda dalam perjumpaan empat mata tanpa menyebut nama siapa yang berkata apa.

TIADA commit kod

Peraturan keras. Jika bug kritikal memerlukan tangan anda, berpasangan dengan seorang jurutera dan biarkan mereka yang menggabungkan.

Setiap commit yang anda hantar pada bulan pertama adalah isyarat kepada pasukan anda bahawa pekerjaan lama masih tersedia untuk anda. Mereka akan memintas anda untuk menghantar dengan lebih pantas. Mereka akan berhenti membawa masalah manusia yang rumit kepada anda kerana mereka dapat melihat anda lebih suka berada dalam kod. Anda akan berasa produktif dan anda sedang menipu diri sendiri.

Kali pertama saya memberitahu seorang jurutera kanan bahawa saya akan berpasangan dengannya untuk mengerjakan migrasi yang sukar tetapi saya tidak akan menolak commit itu, dia kelihatan tidak senang selama kira-kira sepuluh minit dan kemudian ketara lebih selesa sepanjang baki suku tahun itu. Dia tidak mahu saya menaip dalam repositorinya. Dia mahu saya memikirkan segala-galanya yang lain.

Hari 31 hingga 60: Jalankan Satu Perkara, Baiki Satu Perkara, Katakan Satu Perkara yang Sukar

Bulan kedua adalah apabila anda beralih daripada input kepada output. Tiga hasil yang dapat dihantar dalam 30 hari.

Jalankan 1 retrospektif

Pertama anda sebagai fasilitator, bukan peserta. Gunakan data daripada audit kelajuan penyampaian. Format tidak terlalu penting (start-stop-continue, mad-sad-glad, atau apa sahaja yang digunakan pasukan anda). Yang penting ialah anda menampilkan satu corak yang tidak selesa dan membiarkan bilik merenung perkara itu.

Sebagai contoh: "Kami menutup tiket tetapi membuka semula 22% daripadanya dalam dua sprint. Apakah yang berlaku?" Kemudian diam. Sembilan puluh saat pertama akan sunyi atau penuh dengan pengalihan. Tunggu. Jurutera akhirnya akan berkata perkara yang benar jika anda tidak mengisi kesunyian dengan teori anda sendiri.

Kali pertama saya menjalankan retro sebagai pengurus, saya bercakap selama 18 daripada 30 minit. Itulah pelajarannya. Peranan anda dalam retro adalah untuk bertanya, merumuskan, dan menugaskan satu atau dua tindakan susulan. Bukan untuk mendorong perbualan.

Baiki 1 proses yang rosak

Perkara terkecil yang kakitangan bawahan langsung adukan dalam perjumpaan empat mata yang boleh anda hantar penyelesaiannya dalam dua minggu. Bukan pembaikan reka bentuk organisasi yang besar. Perkara yang telah menyusahkan semua orang selama berbulan-bulan tetapi tiada siapa yang cukup kanan atau cukup teratur untuk sekadar menghapuskannya.

Contoh nyata yang telah berjaya:

• Standup yang berjalan selama 45 minit: dipotong kepada 15, format diubah kepada async-first dengan segerak langsung 10 minit hanya apabila ada halangan.
• SLA semakan kod tiga hari yang kerap terlepas: diterbitkan dokumen jangkaan satu halaman, ditambahkan bot peringatan Slack, dinamakan penyemak sandaran bagi setiap kawasan.
• Penyerahan giliran bertugas tanpa runbook bertulis: diperlukan mesyuarat penyerahan 20 minit pada penghujung setiap giliran, dengan nota dalam dokumen kongsi.

Pilih satu. Hantar penyelesaian. Beritahu pasukan bahawa anda telah mendengar mereka. Intinya bukan penambahbaikan proses itu (walaupun itu bagus). Intinya ialah mereka ingin melihat sama ada anda benar-benar mendengar, dan jawapannya kini adalah ya.

Sampaikan 1 perbualan maklum balas sukar

Yang selama ini anda elakkan.

Jurutera kanan yang cemerlang tetapi menindas pekerja muda dalam semakan kod. Pekerja pertengahan yang terus terlepas anggaran sebanyak 3 kali ganda. tech lead yang hilang fokus dan pasukan diam-diam bekerja mengelilinginya.

Tuliskan skrip sebelum mesyuarat. Gunakan struktur situasi-tingkah laku-kesan-permintaan:

• Situasi: "Dalam semakan reka bentuk semalam, apabila Priya mencadangkan pendekatan berasaskan baris gilir..."
• Tingkah laku: "...anda memintas percakapannya dua kali dan kemudian berkata reka bentuk itu 'tidak akan berfungsi' tanpa menjelaskan sebabnya."
• Kesan: "Dua jurutera lain telah memberitahu saya bahawa mereka tidak lagi membawa idea awal ke saluran pasukan kerana mereka menjangkakan ia akan ditolak. Kita kehilangan input yang kita perlukan."
• Permintaan: "Saya memerlukan anda untuk membiarkan orang menyelesaikan fikiran mereka, dan jika anda tidak bersetuju, ajukan satu soalan sebelum anda menolak. Boleh anda lakukan itu?"

Latih secara lisan. Sampaikannya dalam perjumpaan empat mata, tidak pernah dalam kumpulan. Biarkan kesunyian selepas itu. Perbualan itu akan terasa teruk semasa anda menjalaninya dan ketara lebih mudah kali kedua. Inilah perbualan yang membuktikan kepada diri anda bahawa anda boleh melakukan pekerjaan ini.

Hari 61 hingga 90: Miliki Hasil, Rancang ke Hadapan

Bulan ketiga adalah apabila anda berhenti menjadi "EM baharu" dan mula menjadi "EM." Tiga hasil yang semuanya kelihatan kepada skip-level anda.

Miliki satu OKR pasukan

Bukan "sokong inisiatif platform." Satu hasil yang spesifik dan boleh diukur yang akan dinilai pada penghujung suku tahun.

Buruk: "Tingkatkan pengalaman pembangun." Baik: "Kurangkan masa semakan kod median daripada 38 jam kepada 12 jam menjelang akhir Q3, diukur melalui papan pemuka metrik GitHub sedia ada."

Tuliskannya. Dapatkan persetujuan skip-level anda. Beritahu pasukan bahawa ia milik anda, bukan milik mereka. Anda akan mempertahankan angka itu, mereka akan melakukan kerja. Perbezaan ini penting kerana pasukan telah melihat terlalu ramai pengurus yang menolak OKR ke pinggan mereka lalu hilang apabila ia tergelincir.

Bentangkan laporan 90 hari kepada skip-level anda

Maksimum tiga slaid. Struktur yang berkesan:

• Slaid 1, apa yang saya warisi. Garis asas kelajuan penyampaian, agihan giliran bertugas, tiga risiko teratas yang saya temui, tiga kekuatan teratas. Dua ayat untuk setiap satu.
• Slaid 2, apa yang saya hantar. Retro yang anda jalankan, proses yang anda baiki, OKR yang anda ambil milik. Artifak konkrit yang boleh disahkan oleh skip-level.
• Slaid 3, apa yang saya minta. Pelan pengambilan pekerja H2 dan cadangan hutang teknikal (item seterusnya). Permintaan yang spesifik, kos yang spesifik, hasil yang dijangkakan secara spesifik.

Ini adalah artifak yang mendapatkan kepercayaan anda untuk 90 hari yang seterusnya. Ia juga apa yang akan dipetik semula oleh skip-level anda kepada bos mereka apabila menjelaskan mengapa mereka menaikkan pangkat anda. Jadikan ia mudah untuk mereka.

Cadangkan pelan pengambilan pekerja H2 dan hutang teknikal

Satu headcount terbuka dengan JD yang anda tulis (pautan ke templat JD jurutera perisian bertaraf staff) dan senarai berperingkat 3 item hutang teknikal teratas dengan anggaran kos kasar.

Pelan pengambilan pekerja harus menjawab: peranan apa, mengapa peranan ini dan bukan yang lain, apa yang akan terbuka apabila mereka mula bertugas, apa pertukaran ruginya jika anda tidak mendapat bilangan kakitangan itu. Satu halaman.

Senarai hutang teknikal harus menjawab, untuk setiap item: apa yang terjejas hari ini kerana ia, kos kejuruteraan kasar untuk membaikinya (dalam minggu-orang), penambahbaikan yang dijangkakan (dalam istilah yang boleh diukur seperti 30% lebih sedikit halaman, 2 minggu lebih pantas untuk orientasi pekerja baharu, atau apa sahaja yang sesuai). Susun tiga itu mengikut keutamaan. Pertahankan susun atur itu apabila dicabar.

Hantarkannya. Pertahankannya. Walaupun anda tidak mendapat bilangan kakitangan atau bajet hutang teknikal itu, tindakan menulis dan mempertahankan pelan inilah yang menggerakkan anda daripada "EM baharu" kepada "EM yang mempunyai sudut pandang."

Mod Kegagalan dalam Dunia Nyata

Tiga cara yang boleh meramalkan bagaimana pelan ini tergelincir.

Tarikan bekas IC kepada kod

Apabila tangan anda terasa sakit kerana tidak menaip, itu adalah gejala penarikan diri, bukan kelemahan. Blokkan 90 minit seminggu untuk "masa kejuruteraan" (semakan senibina, membaca PR tanpa menggabungkan, menyahpepijat masalah sukar bersama pekerja muda) dan namakan ia sebegitu. Jangan namakan ia pengekodan. Label itu penting kerana ia memaksa anda bertanya, setiap kali, sama ada apa yang anda akan lakukan adalah bimbingan atau bersembunyi.

Krisis identiti "Saya sebenarnya bukan pengurus"

Jika anda masih menyebut ini pada minggu keenam, pasukan anda sudah perasan. Mereka mendengarnya sebagai "Saya merancang untuk kembali menjadi IC sebaik sahaja ini menjadi tidak selesa," yang menjadikan mereka kurang berkemungkinan untuk membawa perkara-perkara yang tidak selesa itu kepada anda.

Gantikan dengan: "Saya adalah pengurus yang pernah menghantar kod. Kini saya menghantar orang yang menghantar kod." Ucapkan dengan lantang kali pertama ia terasa pelik. Menjelang minggu kesepuluh, ia tidak akan lagi terasa begitu.

Pembetulan berlebihan

EM yang membaca tiga buku pengurusan pada minggu pertama dan muncul pada hari Isnin dengan rangka kerja baharu, ritual baharu, dan standup yang dinamakan semula. Kakitangan bawahan langsung benci perkara ini. Mereka tidak meminta sistem operasi baharu. Mereka meminta pengurus yang mendengar.

Dengar dahulu. Ubah kemudian. Audit 30 hari itu wujud dengan tepat supaya anda tidak melakukan perkara ini.

Templat dan Alatan yang Akan Anda Gunakan Sebenarnya

Empat artifak yang patut dibina sekali dan digunakan semula selama-lamanya:

• Skrip soalan perjumpaan empat mata pertama. Tiga soalan di atas, ditambah tiga soalan susulan: "Seperti apakah minggu yang hebat bagi anda?" "Siapa dalam pasukan yang saya perlu pastikan untuk meluangkan lebih banyak masa?" "Apakah sesuatu yang perlu saya tahu yang tidak akan diberitahu oleh sesiapa?"
• Templat log pemerhatian 30 hari. Tiga lajur: apa yang saya dengar, apa yang saya lihat, apa yang belum saya ubah dan mengapa. Lajur ketiga adalah disiplinnya.
• Templat laporan 90 hari. Tiga slaid, struktur di atas, had bilangan perkataan yang ketat bagi setiap slaid supaya anda tidak menambahkan pengisi.
• Skrip perbualan maklum balas sukar. Situasi, tingkah laku, kesan, permintaan. Cetaknya. Isikannya sebelum setiap perjumpaan empat mata yang sukar untuk enam bulan pertama.

Mengukur Kejayaan pada Hari ke-90

Anda akan tahu 90 hari itu berjaya jika kelima-lima perkara ini benar pada hari terakhir:

1. Setiap kakitangan bawahan langsung telah menjalani sekurang-kurangnya 6 perjumpaan empat mata dengan anda dan dapat menyebut apa yang sedang anda usahakan untuk mereka.
2. Kelajuan penyampaian pasukan diukur dan menunjukkan trend. Walaupun trend itu mendatar, anda tahu dengan tepat sebabnya.
3. Satu proses ketara lebih baik dan pasukan memberi anda kredit untuk itu.
4. Skip-level anda dapat menggambarkan risiko terbesar pasukan anda dalam satu ayat kerana anda memberitahu mereka.
5. Anda tidak menggabungkan kod selama 90 hari dan pasukan baik-baik sahaja.

Yang terakhir itu adalah ujian sebenar. Sembilan puluh hari ini bukan untuk membuktikan bahawa anda masih boleh berkod. Mereka adalah untuk membuktikan bahawa anda boleh berhenti.

Ketahui Lebih Lanjut

• Menjalankan 1:1 yang Ditunggu-tunggu oleh Kakitangan Bawahan Langsung Anda
• Peralihan daripada Melakukan kepada Memimpin
• Mengurus Rakan Sekerja Terdahulu
• Templat JD Jurutera Perisian Bertaraf Staff