Perangkap Biasa Pengurus Kejuruteraan (Dan Cara Menghentikannya)

Hari Ahad malam. Anda menyemak PR yang staff engineer anda buka pada hari Jumaat kerana tidak seorang pun lain yang "mempunyai konteks." Dokumen 1:1 anda dengan laporan paling kanan anda mempunyai tiga poin yang sama seperti enam minggu yang lalu. Anda belum menjalankan retro sejak penstrukturan semula. Anda memberitahu diri sendiri bahawa anda adalah pengurus yang membimbing. Pasukan anda akan mengambarkan anda sebagai "baik hati tetapi tidak hadir."

Panduan ini adalah jurangnya.

Saya pernah menjadi EM yang buruk dalam setiap satu daripada kisah-kisah ini. Saya tidak akan bermoralisasi. Saya akan menamakan corak, memberikan anda nombor yang mengukur kerosakan, dan memberitahu anda dengan tepat apa yang perlu dilakukan minggu ini. Anda boleh membaca Lara Hogan dan Will Larson dan Camille Fournier sepanjang tahun, tetapi sehingga anda mencerna nasihat itu menjadi perubahan tingkah laku pada pagi Selasa, pasukan anda masih mengalami versi anda yang belum membacanya.

Mengapa Ini Penting Sekarang

EM tahun pertama dinilai berdasarkan dua perkara: output pasukan dan pengekalan pasukan. Kebanyakan gagal dalam pengekalan kerana mod kegagalan tidak kelihatan sehingga seseorang meletak jawatan. Ketika itu, ia adalah pengisian balik 3 bulan, penyesuaian 6 bulan, dan kira-kira $180K-$250K dalam kos penuh setiap pemergian setelah anda tambahkan gaji jurutera yang dimuatkan, yuran perekrut, dan hambatan penyesuaian pada pasukan yang mereka tinggalkan.

Dua pemergian yang dikesali dalam setahun menghapuskan kebanyakan keuntungan produktiviti yang anda hasilkan. Dan anda tidak boleh menguruskan apa yang tidak anda lihat, jadi kerja pertama adalah menamakan corak. Inilah tujuh yang paling kerap muncul dalam EM 6-18 bulan.

Perangkap 1: Mengekod Berbanding Membimbing

Gejala. Anda menutup 3-8 PR anda sendiri seminggu. Anda memberitahu diri sendiri ia adalah "menyahsekat pasukan." Sebenarnya anda mengelak kerja yang lebih sukar dan lebih perlahan untuk memutuskan siapa dalam pasukan harus berkembang ke dalam bahagian kod itu.

Nombor sebenar. Setiap jam yang anda habiskan dalam mengekod adalah lebih kurang 1.5-2 jam pembimbingan pasukan yang terlepas, kerana pembimbingan dipacu gangguan dan anda kini memberi tumpuan penuh dan tidak tersedia. Bagi pasukan enam orang, itu kira-kira 10 jam pembimbingan yang hilang seminggu. Sepanjang satu suku, anda telah mencuri sekitar 130 jam, atau satu sprint penuh masa pembangunan kanan, daripada pertumbuhan laporan anda.

Pembaikan. Hadkan sumbangan IC anda kepada 10% minggu anda. Blok dalam kalendar anda, labelkan "masa IC," dan apabila masa itu habis, ia habis. Serahkan tugas "saya akan buat sahaja ini" seterusnya kepada laporan yang kawasan pertumbuhannya ia menyentuh, dan beritahu mereka mengapa anda menyerahkannya kepada mereka: "Ini adalah jenis kerja yang membawa anda ke peringkat kanan. Saya mahu anda memilikinya, dan saya mahu menyemak reka bentuk sebelum anda bermula." Ayat terakhir itu adalah perbezaan antara serah tugas dan buang tugas.

Perangkap 2: Melangkau 1:1 yang Sukar

Gejala. 1:1 mingguan anda dengan jurutera kanan yang menghantar tetapi toksik dalam semakan kod terus "kehabisan masa" sebelum anda membangkitkan tingkah laku itu. Tiga bulan kemudian, dua orang dalam pasukan sedang ditemu duga di tempat lain.

Nombor sebenar. Tempoh purata seorang jurutera yang mempunyai rakan sekerja yang mereka anggap toksik dan pengurus yang belum menanganinya: 8-11 bulan. Tempoh purata jurutera yang pengurusnya menamakan tingkah laku dalam empat minggu pertama: 2.5 tahun atau lebih. Perbezaannya adalah satu kos pengisian balik penuh bagi setiap tahun pengelakkan, ditambah cukai budaya kepada selebihnya pasukan yang menyaksikan anda tidak bertindak.

Pembaikan. Jika anda telah mengelak topik selama dua minggu atau lebih, 1:1 seterusnya dibuka dengannya. Tiada pembersihan tekak, tiada "bagaimana hujung minggu anda." Skrip: "Saya mahu menggunakan 15 minit pertama untuk perbualan sukar tentang bagaimana semakan kod berjalan. Saya telah mendengar X daripada dua rakan sekerja. Ceritakan perspektif anda." Jangan melembutkan pembukaan. Lembutkan pendengar. Sebab paling biasa perbualan ini berjalan buruk bukan kerana anda mengatakan sesuatu yang salah. Ia kerana anda mengatakan perkara yang betul selama 30 saat dan kemudian menghabiskan 14 minit berikutnya memohon maaf atasnya.

Perangkap 3: Terlalu Bergantung pada Metrik Kelajuan Penyampaian

Gejala. Anda memetik story points dalam skip-levels. Anda meraikan lonjakan kelajuan penyampaian 20% suku lepas yang datang daripada jurutera kanan yang menanda semula semula backlog, bukan daripada sebarang perubahan dalam daya pemprosesan sebenar. Apabila ditanya bagaimana keadaan pasukan, "kelajuan penyampaian meningkat" adalah perkara pertama yang keluar dari mulut anda.

Nombor sebenar. Lebih kurang 70% perubahan kelajuan penyampaian dalam suku tertentu adalah hanyutan anggaran, bukan perubahan produktiviti sebenar. Pasukan yang menguruskan kepada kelajuan penyampaian melihat kadar kegagalan perubahan DORA meningkat 15-25% dalam dua suku, kerana mereka memotong kedalaman ujian dan keketatannya semakan untuk memastikan nombor mata tetap menarik. Anda mengoptimumkan papan pemuka dan merosakkan sistem di bawahnya.

Pembaikan. Gantikan kelajuan penyampaian dalam laporan mingguan anda dengan tiga nombor: kekerapan penggunaan, kadar kegagalan perubahan, dan masa-untuk-pulih. Jika organisasi anda tidak menjejak mereka, susun sendiri dalam hamparan untuk satu suku. Ia mengambil masa sekitar 90 minit untuk disediakan dan 10 minit seminggu untuk diselenggara. Bawa DORA kepada skip-level anda dan jelaskan mengapa anda beralih daripada mata. Kali pertama anda melakukan ini, skip-level anda akan menghormati anda lebih, bukan kurang. Berhenti memetik mata.

Perangkap 4: Kurang Mendokumentasikan Kriteria Kenaikan Pangkat

Gejala. Anda mempunyai seorang laporan yang "rasa hampir" ke peringkat kanan dan seorang lagi yang "belum sampai lagi." Jika seseorang meminta anda menulis perbezaan antara mereka dalam 90 saat, anda tidak boleh. Anda akan bercakap tentang "kehadiran" dan "pemilikan" dan "pertimbangan" dan bilik akan mengangguk dengan sopan.

Nombor sebenar. Hasil kenaikan pangkat berkorelasi sekitar 0.4 dengan kriteria yang didokumentasikan dan sekitar 0.7 dengan keyakinan pengurus dan berat sebelah kebaruan apabila kriteria tidak ditulis. Jurangnya muncul dalam penentukuran sebagai "saya percayakan pandangan anda," yang merupakan cara yang lantang mendapat kenaikan pangkat dan yang pendiam terhenti. Kosnya tiba di pasukan sekitar 18 bulan kemudian, apabila IC terkuat, yang tidak mendapat kenaikan pangkat tanpa alasan yang jelas, meninggalkan syarikat yang memberikan mereka satu.

Pembaikan. Minggu ini, tulis dokumen satu halaman "rupa seperti apa peringkat staff dalam pasukan ini." Tiga bahagian: skop tanggungjawab, impak, tingkah laku. Masukkan 4-6 contoh konkrit di bawah setiap satu, diambil daripada orang yang anda akan naikkan pangkat esok. Kongsi dengan setiap laporan dalam 1:1 seterusnya mereka, bukan dalam e-mel samar "inilah dokumennya, tanya jika ada soalan." Bimbing mereka melaluinya. Tanya di mana mereka fikir mereka berada. Gunakan dokumen yang sama dalam penentukuran. Kemas kini setiap suku. Dokumen itu bukan matlamatnya; perbualan yang dipaksakannya adalah matlamatnya.

Perangkap 5: Melindungi Pasukan daripada Konteks (Dengan Cara yang Salah)

Gejala. Anda "melindungi pasukan daripada politik" dengan tidak memberitahu mereka projek itu berisiko, headcount dibekukan, atau pelanggan tidak suka v1. Mereka mengetahui melalui saluran Slack dua minggu kemudian, sering daripada seseorang yang tidak pun bekerja dalam pasukan anda. Kemudian mereka bertanya kepada anda tentangnya dan anda mengatakan sesuatu seperti, "Ya, saya akan menyebutkannya."

Nombor sebenar. Jurutera yang merasakan kurang dimaklumkan mendapat 30-40 mata lebih rendah dalam tinjauan penglibatan berbanding rakan sekerja yang merasakan terlalu banyak dimaklumkan. Penglibatan suku bawah meramalkan pengunduran diri dalam 12 bulan pada kadar 2-3x kadar asas. Terjemahan: perlindungan yang buruk mengakibatkan kira-kira satu daripada setiap empat laporan anda setahun, dan empat yang anda hilang adalah empat yang mempunyai pilihan.

Pembaikan. Lalai kepada berkongsi. Ujiannya bukan "adakah ini akan membebankan mereka," ia adalah "adakah saya mahu mengetahui ini jika saya dalam kedudukan mereka." Jalankan standup konteks pasukan 15 minit mingguan: apa yang berubah di peringkat kepimpinan, apa yang masih tidak pasti, apa yang harus mereka abaikan. Jika sesuatu benar-benar terlalu sensitif, katakan "ada perkara yang belum boleh saya kongsi, inilah bila saya jangka boleh." Ayat itu membeli lebih kepercayaan daripada mana-mana eufemisme. Jurutera boleh membezakan antara pengurus yang melindungi mereka dan pengurus yang melindungi diri sendiri.

Perangkap 6: Tidak Menjalankan Retro (Atau Menjalankan yang Palsu)

Gejala. Retro terakhir adalah 11 minggu yang lalu. Atau anda memang menjalankannya, tetapi tindakan tidak pernah mendapat pemilik atau tarikh akhir, jadi masalah yang sama muncul dalam setiap retro selama-lamanya. Seseorang menyebutkan pengunaan masih menyakitkan. Semua orang mengangguk. Tiada apa yang berlaku. Retro seterusnya, seseorang menyebutkan pengunaan masih menyakitkan. Semua orang mengangguk.

Nombor sebenar. Pasukan yang menjalankan retro sebenar, dengan pemilik bernama dan tarikh dan susulan pada retro seterusnya, menghantar kira-kira 25% lebih banyak suku bebas insiden berbanding pasukan yang tidak menjalankannya. Pasukan yang menjalankan retro palsu mendapat markah yang sama seperti pasukan yang tidak menjalankan satu pun, bermakna ritual tanpa gelung secara aktif lebih buruk daripada tiada sama sekali. Anda telah mengajar pasukan bahawa mengemukakan masalah tidak menyelesaikannya, yang merupakan pelajaran yang jauh lebih sukar untuk dibatalkan daripada bermula dari awal.

Pembaikan. Kekerapan: setiap dua sprint, 60 minit, tanpa pengecualian. Format: empat lajur (disimpan, dihentikan, melakukan lebih banyak, disekat). Setiap tindakan mendapat nama pemilik dan tarikh. Jejak tindakan di papan awam. Buka retro seterusnya dengan menyemak tindakan sebelumnya. Jika kurang daripada 70% ditutup, itulah perbualan, dan anda melangkau sumbang saran. Pasukan akan membantah kali pertama. Lakukan juga. Dua kitaran kemudian, mereka akan mula datang dengan tindakan yang sudah dinamakan, kerana mereka tahu anda akan semak.

Perangkap 7: Mengambil Pekerja Perlahan Kerana Pengambilan Pekerja Sukar

Gejala. Anda mempunyai keperluan terbuka yang sudah terbuka selama empat bulan. Anda telah menemu duga lapan calon. Tiada yang "mencapai piawai." Sementara itu pasukan anda berada pada kapasiti 80% selama satu suku dan jurutera kanan terkuat anda sedang melakukan kerja dua orang dan mula kelihatan penat dalam 1:1.

Nombor sebenar. Kos keperluan kanan terbuka pada gaji SaaS biasa: kira-kira $20K-$30K sebulan dalam output yang terlepas, ditambah beban yang anda letakkan pada selebihnya pasukan, yang meningkatkan risiko pengunduran diri mereka (lihat Perangkap 5). Keperluan terbuka empat bulan telah mengenakan kos syarikat $100K dan mungkin telah membeli anda satu pemergian yang dikesali di atasnya. Piawai yang anda pegang kini telah menelan kos lebih daripada dua pengambilan pekerja yang lebih murah akan menelan kos secara gabungan.

Pembaikan. Takrifkan piawai secara bertulis: tiga mesti-ada, tiga bagus-ada. Jalankan setiap gelung temu duga terhadap dokumen itu, bukan berdasarkan gerak hati. Jika anda telah menolak lima calon berturut-turut, piawainya adalah masalah, bukan pasaran. Sama ada turunkan dengan sengaja dan beritahu skip-level anda mengapa, atau bahagikan peranan kepada dua pengambilan pekerja yang lebih murah yang boleh berkembang menjadi satu yang kuat. Deskripsi Kerja Jurutera Perisian Kanan yang berkaitan adalah titik permulaan yang baik untuk rupa "piawai" yang ditulis. Berhenti menunggu unicorn sementara pasukan anda terbakar. Unicorn tidak akan datang, dan pasukan adalah aset yang sebenarnya anda miliki.

Menyatukan Semuanya: Audit Diri 30 Minit

Tetapkan pemasa. Untuk setiap tujuh perangkap di atas, berikan markah diri anda 1-5. Jujurlah. skip-level anda sudah tahu.

Apa-apa yang 3 atau di bawah: pilih satu pembaikan daripada panduan ini, masukkan dalam kalendar untuk minggu ini, dan beritahu satu rakan EM apa yang anda komited supaya anda tidak boleh senyap-senyap melepaskannya. Jangan cuba membaiki semua tujuh sekaligus. Anda akan tergelincir dari semua. Pilih markah terendah, jalankan pembaikan itu selama dua minggu, kemudian audit semula.

Sebab ini berkesan dan "saya akan lebih niat dalam pembimbingan" tidak berkesan adalah kerana pembaikan itu adalah blok kalendar, bukan aspirasi. Blok kalendar bertahan pada hari Isnin. Aspirasi tidak.

Rupa Baik 90 Hari dari Sekarang

Gambaran konkrit. Jika anda menjalankan audit minggu ini dan berkomitmen kepada satu pembaikan setiap dua minggu, inilah pasukan yang seharusnya anda miliki menjelang Ogos:

• Anda menghantar kod kurang daripada 10% minggu anda dan anda tidak berasa bersalah mengenainya.
• Anda telah menjalankan sekurang-kurangnya dua 1:1 yang sukar dan pasukan lebih baik kerana itu, bukan lebih buruk.
• Laporan mingguan anda diketuai oleh kekerapan penggunaan dan kadar kegagalan perubahan, bukan story points.
• Setiap laporan mengetahui rupa peringkat seterusnya untuk mereka, secara bertulis, dan telah mempunyai sekurang-kurangnya satu perbualan dengan anda tentang kedudukan mereka berbanding itu.
• Pasukan mendapat konteks lalai-dikongsi, bukan lalai-dilindungi, dan standup konteks mingguan anda adalah kebiasaan yang tidak seorang pun persoalkan.
• Retro berjalan pada kekerapan dua sprint dengan log tindakan tertutup yang mencapai lebih daripada 70% tepat masa.
• Tiada keperluan yang telah terbuka lebih daripada lapan minggu tanpa penentukuran-semula-piawai secara bertulis.

Tiada satu pun ini memerlukan pemindahan keperibadian. Ia memerlukan keputusan bahawa versi anda yang bertolak ansur dengan corak-corak ini adalah yang sedang dibayar oleh pasukan anda, dan kemudian membuat satu perubahan pada satu masa sehingga mereka tidak lagi.

Ketahui Lebih Lanjut

• 30/60/90 Hari Pertama sebagai EM Baharu
• Menjalankan 1:1 Dengan Jurutera yang Menggerakkan Sesuatu
• Metrik EM: Kelajuan Penyampaian, Kualiti, Pengekalan, Pengambilan Pekerja
• Perbualan Kenaikan Pangkat dan Prestasi
• Deskripsi Kerja Jurutera Perisian Kanan