ナレッジマネジメント：組織コンピテンシー、モデル、事例

著者: Kevin Kim · 更新日: 2026年10月13日

ナレッジマネジメントとは、人が知っていることを創造し、共有し、保持し、活用する組織の能力であり、成果が特定の誰かの記憶に依存しないようにするものです。形式知（文書、データ、手順）と暗黙知（スキル、判断力、直感）の両方を対象とします。その成否は、ツールに左右されるはるか以前に、習慣、役割、信頼によって決まります。

暗黙知と形式知：すべての土台となる区別

多くの企業は、知識とは文書に保存されているものだと考えています。しかし、それは簡単なほうの半分にすぎません。難しいほうの半分は、人の頭と手の中にあります。

野中郁次郎氏が1991年にHarvard Business Reviewに寄稿した論文The Knowledge-Creating Companyは、率直な主張から始まります。唯一確かなものが不確実性であるような経済において、持続的な競争優位の確かな源泉は知識だけだ、というものです。同じ論文は、知識を2種類に分けています。形式知は、文書やデータに落とし込める知識です。一方、暗黙知は「きわめて個人的」で「形式化しにくい」ものであり、職人技、技術、チームといった行動や特定の文脈に深く根ざしています。野中氏は、これを表すために哲学者マイケル・ポランニーの言葉を借りています。「私たちは語れる以上のことを知っている」。

この論文の事例は、今でも最もわかりやすいものです。1985年、松下電器の開発者たちは、機械でこねた生地と職人がこねた生地のX線写真を比較しても、新しい家庭用パン焼き機でうまく生地をこねることができませんでした。ソフトウェア開発者の田中郁子氏は大阪国際ホテルのチーフベーカーのもとで修業し、彼独特の生地の伸ばし方に気づき、エンジニアと協力してそれを製品仕様に落とし込みました。その中には、機械内部の特殊なリブも含まれていました。マニュアルが存在しなかったため、誰もマニュアルから答えを見つけることはできませんでした。観察し、実践し、そのうえで言葉にする必要があったのです。

一般的な企業で、2つのタイプを比較すると次のようになります。

重要なポイント

• 経営における暗黙知と形式知という枠組みの起源： 野中氏による1991年のHBR論文は、同誌の編集者自身が、経営思想において「暗黙知」という概念の普及に貢献したと評しています。
• モデルの3つの構成要素： 野中、遠山、紺野による2000年の論文は、知識創造がSECIプロセス、場（共有された文脈）、知識資産から成ると提唱しています。
• 正式な規格が存在します： ISO 30401は、ナレッジマネジメントのためのマネジメントシステムの要求事項を定めています。現行版のISO 30401:2018はこれまでに2回改訂されており、これに置き換わる第2版が現在ドラフト段階にあります。

ナレッジマネジメントがプロジェクトではなく能力である理由

プロジェクトには終わりがあります。能力とは、組織がプレッシャーの下でも、異なる人材でも、繰り返し実行できるものです。ナレッジマネジメントはこのように捉えるのが有効であり、だからこそIT予算の中ではなく、組織の能力構築と並べて位置づけられるのです。

能力と呼べるためには、3つの条件が満たされている必要があります。

1. 再現可能であること。 新入社員、新しい地域、新製品が、誰かが一から作り直すことなく、過去の教訓の恩恵を受けられること。
2. オーナーがいること。 重要な知識の領域ごとに、名前の明記された責任者がいること。
3. 実践されていること。 年に一度の大掃除としてではなく、通常業務の一環として、人々が知識を使い、修正し、追加していること。

この3つができない企業では、より大きなリポジトリを購入しても結果は変わりません。読まれない文書が増えるだけです。

SECIモデル：知識が動く4つの方法

野中氏と竹内氏のSECIモデルは、知識創造を暗黙知と形式知の間のスパイラルとして説明します。1991年の論文では、4つのパターンは共同化、表出化（アーティキュレーション）、連結化、内面化として登場します。後の研究では2つ目を外部化（エクスターナリゼーション）と呼び、これがモデルの名称の由来になりました。共同化（Socialization）、表出化（Externalization）、連結化（Combination）、内面化（Internalization）です。

野中氏の松下電器の事例では、田中氏が4つすべてを経ています。職人と一緒に働くことでその技を学び、学んだことを明示的な仕様に落とし込み、チームがそれをマニュアルと製品として標準化し、機械を作り上げた経験がチーム自身の暗黙知を豊かにしました。そしてスパイラルは、より高いレベルで再び始まります。

マネージャーにとって重要な点が2つあります。第一に、論文は共同化だけでは限界があることを明確にしています。知識が形式知にならないため、組織全体で容易に活用できないからです。第二に、連結化だけでも同様で、すでに書かれているものを並べ替えるにすぎません。価値は2つの形態の間のやり取りから生まれます。この能力がイノベーション管理に直結しているのも、そのためです。

場：知識が生まれる場所

SECIは、知識がどのように変換されるかを示します。場は、それがどこで起こるかを示します。野中氏と紺野氏による1998年の論文は、場を「関係性が生まれるための共有された空間」と定義し、それが物理的、仮想的、あるいは精神的なものでありうると付け加えています。彼らの主張は、知識はその文脈と結びついているため、貨物のように単純に移動させることはできない、というものです。

野中、遠山、紺野による2000年の論文は、場を2つの問いによって4つのタイプに分類しています。相互作用は個人か集団か、そして対面か仮想か、という問いです。各タイプは主に1つのSECIモードに文脈を提供します。

実務上の教訓は次のとおりです。多くの組織は、システム場（リポジトリ）に過剰に投資し、創発場と対話場（人と人との接点）への投資が不足しています。同じ論文はミドルマネージャーに中心的な役割を与え、場を活性化する「知識プロデューサー」と呼んでいます。一方、トップマネジメントは知識ビジョンを明確に示す責任を負います。マネージャーが忙しすぎて、まともな振り返りの場さえ設けられないのであれば、そこがボトルネックです。

ナレッジマネジメントのモデル比較

SECIだけが唯一の見方ではありません。実際に問いたいことに合ったモデルを選んでください。

実践コミュニティ

エティエンヌ・ウェンガー＝トレイナー氏とビバリー・ウェンガー＝トレイナー氏は、実践コミュニティを自分たちが行う何かについて関心や情熱を共有し、定期的に交流する中でそのやり方をより良くする方法を学ぶ人々の集まりと定義しています。彼らは3つの重要な特徴を挙げています。共有された領域、交流し助け合うコミュニティ、そして実践、つまり経験、ストーリー、ツール、繰り返し生じる問題への対処法といった共有されたレパートリーです。同じ資料は、同じ職種名を持っているだけでは、メンバーが交流し共に学ばない限り実践コミュニティにはならないと明言しています。メーリングリストに人を追加して「コミュニティを作ろう」と提案する人がいたときには、役に立つ警告です。

ISO 30401

ISO 30401は、ナレッジマネジメントのためのマネジメントシステム規格です。その適用範囲は、組織における効果的なナレッジマネジメントのマネジメントシステムを確立し、実施し、維持し、レビューし、改善することを対象としています。現行版はISO 30401:2018で、2022年と2024年に改訂されており、ISOはこれに置き換わる第2版を策定中です。品質システムとの統合に関する実務家の論文は、この規格が獲得、活用、保持、陳腐化した知識の取り扱いを含む知識開発のための活動に加えて、人的交流、表現、連結、内面化といった伝達と変換のための活動を規定していると指摘しています。著者らは、後者の活動がSECIから直接着想を得ていると述べています。そのロジック（方針、役割、目標、レビュー）を取り入れるのに認証は必要ありません。この規格はプロセス最適化とも自然に整合します。知識に関する活動は、人々がすでに従っているプロセスに組み込まれているときに最も確実に機能するからです。

能力を構築する方法：ステップ・バイ・ステップ

1. 重要な知識を特定します。 ライブラリからではなく、ビジネスリスクから始めてください。失うと最も痛手となるスキルはどれでしょうか。繰り返し誤った判断がなされている意思決定はどれでしょうか。「価格の例外対応」や「工場の段取り替え」のような、重要な知識領域を5〜10個選びます。
2. どこにあるかをマッピングします。 各領域について、主に形式知か、主に暗黙知か、混在しているか、誰が保有しているか、何人が保有しているか、そして（どこかにあれば）どこに書かれているかを記録します。保有者が1人だけで何も書かれていない状態が、最も高いリスクです。
3. 各領域にオーナーを割り当てます。 オーナーは最も優れた専門家である必要はありません。知識が最新で、見つけやすく、確実に引き継がれるようにする責任を負う人です。
4. 創発場をつくります。 ペアリング、シャドーイング、ローテーションを設け、暗黙知が人から人へと伝わるようにします。ここでコーチングとメンタリングが真価を発揮します。
5. 対話場をつくります。 アフターアクションレビュー、意思決定の振り返り、専門家インタビューを実施し、経験を言葉に変えます。「これを文書化してもらえますか？」ではなく、「そうすべきだと判断したとき、何に気づいていましたか？」と尋ねてください。
6. 使える形で記録します。 意思決定、シグナル、例外を、短く具体的なページにまとめます。優れた技術文書は、平易で、最新で、タスクに結びついています。
7. 統合し、キュレーションします。 重複を統合し、古いページを廃止し、各ページにオーナーとレビュー日を設定します。疑われる大きなライブラリよりも、信頼される小さなライブラリのほうが優れています。チーム全体のデジタル・フルエンシーがあれば、手取り足取り教えなくても、人々が検索、タグ付け、投稿を行えるようになります。
8. 実践でループを閉じます。 知識をオンボーディング、訓練、日々のワークフローに組み込み、人々が内面化できるようにします。これは継続的学習の組織的な側面です。
9. 実践が共有される場所でコミュニティを立ち上げます。 異なるチームの実務家が似た仕事をしている場合は、定期的な時間枠と、共に解決すべき現実の課題を与えます。
10. 測定し、レビューします。 いくつかのシグナルを追跡します。新入社員がフルに生産性を発揮するまでの期間、インシデントの再発、名前の明記されたオーナーがいる重要領域の割合、主要ページの利用頻度と更新頻度などです。四半期ごとにレビューしてください。

そのまま使えるナレッジマネジメント計画

重要な知識領域ごとに1行を使います。マネージャーだけでなく、実際に知識を保有している人と一緒に記入してください。

計画を確定する前に答えるべき質問：

• 最も詳しい保有者が明日辞めたら、最初に何が機能しなくなりますか？
• 保有者が1人だけで、何も書かれていない領域はどれですか？
• その知識はどこで使われる必要があり、そこで利用できる状態になっていますか？
• 半年後、それが機能していることをどのように確認しますか？

シンプルな成熟度チェック

この5段階のスケールは実務的な自己評価であり、公表された規格ではありません。重要な知識領域ごとに評価し、そのパターンを確認してください。

これを試したチームの多くは、ばらつきがあることに気づきます。たとえば、財務手続きはレベル3、営業の判断はレベル1といった具合です。それは普通のことであり、どこから始めるべきかを教えてくれます。

ビジネス機能別の例

以下は説明のためのシナリオであり、ケーススタディではありません。

営業

トップ営業担当者のディスカバリーコールは成約率が高いのに、その理由は誰にもわかりません。創発場：若手担当者が商談に同席します。対話場：その担当者とマネージャーが3件の録音を聞き、会話の流れを変えた質問をリストアップします。連結化：それらの質問を、既存の見込み客評価基準とあわせて商談ガイドに組み込みます。内面化は、ガイドを使い、内容を追加していくことで実現します。

カスタマーサポート

ティア2のエージェントは、変わったチケットを勘で解決しています。週1回の「難しいチケット」セッションで、5件の厄介な解決事例の背後にある理由を記録します。その記録は、症状、確認事項、解決策をまとめた短いトラブルシューティングページになります。定期的に使っているエージェントはやがてページを必要としなくなりますが、それこそが狙いです。

エンジニアリング

障害の後、ブレームレスレビューで、オンコールのエンジニアが他の人が見逃したかもしれない何を見ていたのかを尋ねます。その答えは、ランブックの項目と監視設定の変更になります。対話のステップがなければ、ランブックには何をすべきかしか書かれず、その状況をどう見分けるかは書かれません。

人事とオンボーディング

新任マネージャーは、同じ3つの会話で苦労します。初めてマネージャーになった人のための実践コミュニティが毎月集まり、経験豊富なマネージャーが実際の事例を持ち寄ります。そこから短いガイドが生まれ、必要に応じてスキルベースのタレント戦略のような、より幅広いスキルにリンクされます。

オペレーションと製造

ベテラン技術者は、機械が故障しそうなときに音でわかります。若手技術者を巡回にペアで同行させることで、そのスキルの一部が伝わります。ベテラン技術者が何を確認し、何に耳を傾けているかを記録すれば、工場には出発点となるチェックリストができ、チームはそれを時間をかけて改善していきます。

財務

月次決算は、コントローラーが記憶している例外事項に依存しています。例外事項、その承認者、その理由を文書化することで、脆弱な習慣がレビュー済みの手順に変わります。

やるべきこと、やってはいけないこと

モデルの限界

SECIは企業のケーススタディから導き出された記述的なフレームワークであり、測定に基づく予測ツールではありません。実際には4つのモードは重なり合い、人がある段階から次の段階へときれいに移行することはめったにありません。このモデルは、問いのチェックリストとして扱ってください。この知識に、共有される場、言葉にする方法、人が見つけられる形、そして実践する機会を与えているか、という問いです。また、記録できない知識もあることを忘れないでください。目的は人の頭の中からすべてを引き出すことではありません。必要になる前に、適切なことが確実に共有されるようにすることです。