Pengurusan Pengetahuan: Kompetensi Organisasi, Model dan Contoh

Oleh Kevin Kim · Dikemas kini 13 Oktober 2026

Pengurusan pengetahuan ialah keupayaan organisasi untuk mencipta, berkongsi, mengekalkan dan mengaplikasikan apa yang diketahui oleh pekerjanya, supaya hasil kerja tidak bergantung pada ingatan seseorang individu sahaja. Ia merangkumi pengetahuan tersurat (dokumen, data, prosedur) dan pengetahuan tersirat (kemahiran, pertimbangan, gerak hati). Kejayaan atau kegagalannya ditentukan oleh tabiat, peranan dan kepercayaan jauh sebelum ia bergantung pada alat.

Pengetahuan Tersirat dan Tersurat: Perbezaan yang Menjadi Asas Segala-galanya

Kebanyakan syarikat menganggap pengetahuan sebagai perkara yang disimpan dalam dokumen. Itu separuh yang mudah. Separuh yang lebih sukar tersimpan dalam fikiran dan tangan manusia.

Artikel Harvard Business Review oleh Ikujiro Nonaka pada tahun 1991, The Knowledge-Creating Company, dibuka dengan dakwaan yang tegas: dalam ekonomi yang satu-satunya kepastian ialah ketidakpastian, satu-satunya sumber kelebihan daya saing yang berkekalan ialah pengetahuan. Artikel yang sama membezakan dua jenis pengetahuan. Pengetahuan tersurat ialah jenis yang boleh dimasukkan ke dalam dokumen dan data. Pengetahuan tersirat pula "sangat peribadi" dan "sukar diformalkan", dan ia berakar umbi dalam tindakan serta dalam konteks tertentu seperti sesuatu kraf, teknologi atau pasukan. Nonaka meminjam ungkapan ahli falsafah Michael Polanyi untuknya: "Kita boleh mengetahui lebih banyak daripada apa yang mampu kita ungkapkan."

Contoh dalam artikel itu masih yang paling jelas. Pada tahun 1985, pembangun Matsushita tidak dapat membuat mesin pembuat roti rumah yang baharu menguli doh dengan betul, walaupun selepas membandingkan sinar-X doh yang diuli oleh mesin dan doh yang diuli oleh tukang roti. Pembangun perisian Ikuko Tanaka berlatih dengan ketua tukang roti di Osaka International Hotel, memerhatikan caranya yang tersendiri meregangkan doh, dan bekerjasama dengan jurutera untuk menukarkannya kepada spesifikasi produk, termasuk rusuk khas di dalam mesin. Tiada sesiapa boleh menemui jawapannya dalam manual, kerana manual itu tidak wujud. Ia perlu diperhatikan, dipraktikkan dan kemudian diungkapkan dengan kata-kata.

Berikut perbandingan kedua-dua jenis ini dalam sebuah syarikat biasa.

Fakta Utama

• Asal usul rangka tersirat/tersurat dalam pengurusan: Artikel HBR Nonaka pada tahun 1991 disifatkan oleh editor majalah itu sendiri sebagai telah membantu mempopularkan tanggapan pengetahuan "tersirat" dalam pemikiran pengurusan.
• Tiga bahagian model: Kertas kerja Nonaka, Toyama dan Konno pada tahun 2000 mencadangkan bahawa penciptaan pengetahuan terdiri daripada proses SECI, ba (konteks yang dikongsi) dan aset pengetahuan.
• Piawaian formal wujud: ISO 30401 menetapkan keperluan bagi sistem pengurusan untuk pengurusan pengetahuan. Edisi semasa, ISO 30401:2018, telah dipinda dua kali, dan edisi kedua sedang dirangka untuk menggantikannya.

Mengapa Pengurusan Pengetahuan Ialah Keupayaan, Bukan Projek

Sesebuah projek akan berakhir. Keupayaan pula ialah sesuatu yang boleh dilakukan oleh organisasi berulang kali, di bawah tekanan, dengan orang yang berbeza. Itulah cara yang berguna untuk memikirkan pengurusan pengetahuan, dan itulah sebabnya ia diletakkan bersama pembinaan keupayaan organisasi dan bukannya dalam bajet IT.

Tiga perkara mesti benar untuk ia dikira sebagai keupayaan:

1. Ia boleh diulang. Pekerja baharu, rantau baharu atau produk baharu mendapat manfaat daripada pengajaran terdahulu tanpa perlu seseorang mencipta semula semuanya.
2. Ia mempunyai pemilik. Seseorang bertanggungjawab ke atas setiap himpunan pengetahuan kritikal, dengan nama dicatat di sebelahnya.
3. Ia dipraktikkan. Orang menggunakan pengetahuan itu, membetulkannya dan menambahnya sebagai sebahagian daripada kerja biasa, bukan sebagai pembersihan tahunan.

Jika sesebuah syarikat tidak mampu melakukan tiga perkara itu, membeli repositori yang lebih besar tidak akan mengubah hasilnya. Ia hanya akan menyimpan lebih banyak dokumen yang tidak dibaca.

Model SECI: Empat Cara Pengetahuan Berpindah

Model SECI oleh Nonaka dan Takeuchi menggambarkan penciptaan pengetahuan sebagai lingkaran antara bentuk tersirat dan tersurat. Dalam artikel tahun 1991, empat corak itu muncul sebagai sosialisasi, artikulasi, gabungan dan internalisasi. Kajian kemudiannya menamakan yang kedua sebagai eksternalisasi, yang memberikan model ini namanya: Socialization, Externalization, Combination, Internalization.

Dalam kisah Matsushita oleh Nonaka, Tanaka melalui keempat-empatnya: beliau mempelajari kraf tukang roti dengan bekerja bersamanya, menukar apa yang dipelajarinya kepada spesifikasi tersurat, pasukannya menyeragamkannya menjadi manual dan produk, dan pengalaman membina mesin itu memperkaya pengetahuan tersirat mereka sendiri. Kemudian lingkaran itu bermula semula pada tahap yang lebih tinggi.

Dua perkara penting bagi pengurus. Pertama, artikel itu jelas bahawa sosialisasi semata-mata adalah terhad: kerana pengetahuan itu tidak pernah menjadi tersurat, ia tidak mudah dimanfaatkan oleh organisasi secara keseluruhan. Kedua, perkara yang sama berlaku bagi gabungan semata-mata, yang hanya menyusun semula apa yang sudah ditulis. Nilainya datang daripada pertukaran antara kedua-dua bentuk. Itulah juga sebabnya keupayaan ini menyumbang secara langsung kepada pengurusan inovasi.

Ba: Tempat Pengetahuan Dicipta

SECI menerangkan bagaimana pengetahuan bertukar bentuk. Ba menerangkan di mana. Kertas kerja Nonaka dan Konno pada tahun 1998 mentakrifkan ba sebagai "ruang yang dikongsi untuk hubungan yang sedang terbentuk", dan menambah bahawa ia boleh bersifat fizikal, maya atau mental. Hujah mereka ialah pengetahuan terikat pada konteksnya, jadi anda tidak boleh memindahkannya begitu sahaja seperti kargo.

Kertas kerja tahun 2000 oleh Nonaka, Toyama dan Konno mengelaskan ba kepada empat jenis berdasarkan dua soalan: adakah interaksi itu bersifat individu atau kolektif, dan adakah ia bersemuka atau maya? Setiap jenis terutamanya menyediakan konteks untuk satu mod SECI.

Pengajaran praktikalnya: kebanyakan organisasi terlebih melabur dalam ba pensistematan (repositori) dan kurang melabur dalam ba permulaan dan ba dialog (hubungan manusia). Kertas kerja yang sama memberikan peranan utama kepada pengurus pertengahan, dengan menggelar mereka "pengeluar pengetahuan" yang menggerakkan ba, manakala pengurusan atasan bertanggungjawab menyatakan visi pengetahuan. Jika pengurus anda terlalu sibuk untuk mengendalikan retrospektif yang baik, anda telah menemui kesesakannya.

Perbandingan Model Pengurusan Pengetahuan

SECI bukan satu-satunya kanta. Pilih yang sesuai dengan soalan yang sebenarnya anda tanyakan.

Komuniti amalan

Etienne dan Beverly Wenger-Trayner mentakrifkan komuniti amalan sebagai kumpulan orang yang berkongsi kebimbangan atau minat terhadap sesuatu yang mereka lakukan dan belajar melakukannya dengan lebih baik apabila mereka berinteraksi secara berkala. Mereka menamakan tiga ciri penting: domain yang dikongsi, komuniti yang berinteraksi dan saling membantu, dan amalan, iaitu himpunan pengalaman, cerita, alat dan cara menangani masalah berulang yang dikongsi bersama. Sumber yang sama menegaskan bahawa mempunyai jawatan yang sama tidak menjadikan sesuatu kumpulan itu komuniti amalan melainkan ahlinya berinteraksi dan belajar bersama. Itu amaran yang berguna apabila seseorang mencadangkan untuk "mewujudkan komuniti" dengan menambah orang ke dalam senarai mel.

ISO 30401

ISO 30401 ialah piawaian sistem pengurusan untuk pengurusan pengetahuan. Skopnya merangkumi penubuhan, pelaksanaan, penyelenggaraan, semakan dan penambahbaikan sistem pengurusan yang berkesan untuk pengurusan pengetahuan dalam organisasi. Edisi yang berkuat kuasa ialah ISO 30401:2018, yang dipinda pada tahun 2022 dan 2024, dan ISO sedang membangunkan edisi kedua untuk menggantikannya. Sebuah kertas kerja pengamal tentang penyepaduannya dengan sistem kualiti menyatakan bahawa piawaian ini menetapkan aktiviti untuk pembangunan pengetahuan, termasuk perolehan, aplikasi, pengekalan dan pengendalian pengetahuan yang usang, serta aktiviti untuk penyampaian dan transformasi seperti interaksi manusia, perwakilan, gabungan dan internalisasi. Penulisnya menegaskan bahawa aktiviti terakhir itu diilhamkan secara langsung oleh SECI. Anda tidak memerlukan pensijilan untuk meminjam logiknya: dasar, peranan, objektif, semakan. Piawaian ini juga selari dengan pengoptimuman proses, kerana aktiviti pengetahuan paling boleh dipercayai apabila ia dibina ke dalam proses yang sudah diikuti oleh orang ramai.

Cara Membina Keupayaan Ini, Langkah demi Langkah

1. Namakan pengetahuan yang penting. Mulakan daripada risiko perniagaan, bukan daripada perpustakaan. Kemahiran manakah yang paling merugikan jika hilang? Keputusan manakah yang berulang kali dibuat dengan buruk? Pilih 5 hingga 10 bidang pengetahuan kritikal, seperti "pengecualian harga" atau "pertukaran set-up kilang."
2. Petakan di mana ia berada. Bagi setiap bidang, catatkan sama ada ia kebanyakannya tersurat, kebanyakannya tersirat atau campuran, siapa yang memegangnya, berapa ramai yang memegangnya, dan di mana ia ditulis (jika ada). Pemegang tunggal tanpa sebarang catatan bertulis ialah risiko tertinggi anda.
3. Tetapkan pemilik bagi setiap bidang. Pemilik bukan semestinya pakar terbaik. Dia ialah orang yang bertanggungjawab memastikan pengetahuan itu terkini, mudah ditemui dan diturunkan kepada orang lain.
4. Wujudkan ba permulaan. Sediakan kerja berpasangan, membayangi dan putaran tugas supaya pengetahuan tersirat berpindah dari orang ke orang. Di sinilah coaching dan mentoring memainkan peranan sebenar.
5. Wujudkan ba dialog. Jalankan semakan selepas tindakan, retrospektif keputusan dan temu bual pakar untuk menukar pengalaman kepada kata-kata. Tanya "apa yang anda perasan yang membuatkan anda bertindak begitu?" dan bukannya "bolehkah anda dokumenkan perkara ini?"
6. Tangkap dalam bentuk yang boleh digunakan. Tulis halaman yang ringkas dan spesifik: keputusan, isyarat, pengecualian. Dokumentasi teknikal yang baik adalah jelas, terkini dan dikaitkan dengan sesuatu tugas.
7. Gabungkan dan kurasi. Gabungkan pendua, bersarakan halaman yang lapuk, dan berikan setiap halaman seorang pemilik dan tarikh semakan. Perpustakaan yang lebih kecil dan dipercayai mengatasi perpustakaan besar yang diragui. Kefasihan digital di seluruh pasukan membantu orang mencari, menanda dan menyumbang tanpa perlu dibimbing.
8. Lengkapkan kitaran dengan amalan. Bina pengetahuan itu ke dalam onboarding, latih tubi dan aliran kerja harian supaya orang menginternalisasikannya. Inilah sisi organisasi bagi pembelajaran berterusan.
9. Mulakan komuniti di tempat amalan dikongsi. Apabila pengamal dalam pasukan berbeza melakukan kerja yang serupa, berikan mereka slot berkala dan masalah sebenar untuk diselesaikan bersama.
10. Ukur dan semak. Jejaki beberapa isyarat: masa untuk pekerja baharu mencapai produktiviti penuh, insiden berulang, bahagian bidang kritikal yang mempunyai pemilik bernama, dan kekerapan halaman utama digunakan dan dikemas kini. Semak setiap suku tahun.

Pelan Pengurusan Pengetahuan Sedia Disalin

Gunakan satu baris bagi setiap bidang pengetahuan kritikal. Isikannya bersama orang yang memegang pengetahuan itu, bukan hanya pengurus mereka.

Soalan yang perlu dijawab sebelum anda memuktamadkannya:

• Jika pemegang utama pergi esok, apakah yang akan rosak dahulu?
• Bidang manakah yang hanya mempunyai seorang pemegang dan tiada catatan bertulis?
• Di manakah pengetahuan itu perlu digunakan, dan adakah ia tersedia di situ?
• Bagaimanakah kita akan tahu dalam enam bulan bahawa ia berkesan?

Semakan kematangan ringkas

Skala lima tahap ini ialah penilaian kendiri praktikal, bukan piawaian yang diterbitkan. Nilaikan setiap bidang pengetahuan kritikal, kemudian cari coraknya.

Kebanyakan pasukan yang mencuba ini mendapati campuran: mungkin tahap 3 untuk prosedur kewangan dan tahap 1 untuk pertimbangan jualan. Itu perkara biasa, dan ia menunjukkan di mana anda perlu bermula.

Contoh Mengikut Fungsi Perniagaan

Ini ialah senario ilustrasi, bukan kajian kes.

Jualan

Panggilan penerokaan wakil jualan terbaik ditutup pada kadar yang lebih tinggi, dan tiada siapa tahu sebabnya. Ba permulaan: wakil jualan junior turut serta dalam panggilan. Ba dialog: wakil jualan itu dan seorang pengurus mendengar tiga rakaman dan menyenaraikan soalan yang mengubah hala perbualan. Gabungan: soalan-soalan itu menjadi sebahagian daripada panduan panggilan, bersama kriteria kelayakan sedia ada. Internalisasi datang daripada menggunakan panduan itu dan menambahnya.

Sokongan pelanggan

Ejen peringkat kedua menyelesaikan tiket yang luar biasa berdasarkan naluri. Sesi mingguan "tiket sukar" menangkap penaakulan di sebalik lima penyelesaian yang rumit. Catatan itu dimasukkan ke dalam halaman penyelesaian masalah yang ringkas yang mengandungi simptom, semakan dan pembaikan. Ejen yang kerap menggunakannya akhirnya tidak lagi memerlukannya, dan itulah matlamatnya.

Kejuruteraan

Selepas gangguan perkhidmatan, semakan tanpa menyalahkan bertanya apa yang dilihat oleh jurutera bertugas yang mungkin terlepas pandang oleh orang lain. Jawapannya menjadi entri runbook dan perubahan pemantauan. Tanpa langkah dialog, runbook itu hanya akan menyatakan apa yang perlu dilakukan, bukan cara mengenal pasti situasi tersebut.

HR dan onboarding

Pengurus baharu bergelut dengan tiga perbualan yang sama. Komuniti amalan untuk pengurus kali pertama bertemu setiap bulan, dan pengurus berpengalaman membawa kes sebenar. Sebuah panduan ringkas terhasil, dan ia dipautkan kepada kemahiran yang lebih luas seperti strategi bakat berasaskan kemahiran jika berkaitan.

Operasi dan pembuatan

Seorang juruteknik kanan boleh mendengar apabila mesin hampir rosak. Menggandingkan juruteknik junior semasa rondaan memindahkan sebahagian kemahiran itu. Merekodkan apa yang diperiksa dan didengar oleh juruteknik kanan memberikan kilang senarai semak permulaan, yang diperhalusi oleh pasukan dari semasa ke semasa.

Kewangan

Penutupan akaun hujung bulan bergantung pada ingatan seorang pengawal kewangan tentang pengecualian. Mendokumenkan pengecualian itu, siapa yang meluluskannya dan mengapa, menukar tabiat yang rapuh kepada prosedur yang disemak.

Perkara yang Perlu dan Tidak Perlu Dilakukan

Had Model-model Ini

SECI ialah rangka kerja deskriptif yang diambil daripada kajian kes syarikat, dan ia bukan alat ramalan yang diukur. Empat mod itu bertindih dalam kehidupan sebenar; orang jarang berpindah dengan kemas dari satu mod ke mod seterusnya. Gunakan model ini sebagai senarai semak soalan: sudahkah kita memberikan pengetahuan ini tempat untuk dikongsi, cara untuk diungkapkan dengan kata-kata, bentuk yang boleh ditemui orang, dan peluang untuk dipraktikkan? Dan ingat bahawa sesetengah pengetahuan sukar ditangkap. Matlamatnya bukan untuk mengeluarkan segala-galanya daripada fikiran orang. Matlamatnya ialah memastikan perkara yang betul dikongsi sebelum ia diperlukan.