Etapas de Pipeline que Se Alinean con la Forma en que Su Equipo Realmente Vende

"Propuesta Enviada" es la etapa de Pipeline más inútil en las ventas B2B, y está en el 70% de los CRMs.

Enviar una propuesta es algo que hace el representante. No le dice nada sobre dónde está el comprador en su decisión. Un representante puede enviar una propuesta a 50 leads en una tarde. Eso no significa que 50 deals acaban de avanzar.

El problema con la mayoría de las etapas de Pipeline de CRM es que describen la actividad del representante, no la posición del comprador. Y cuando las etapas describen la actividad del representante, su Pipeline le dice qué tan ocupado está su equipo, no qué tan probable es que alcance la cuota.

Esta guía le muestra cómo reconstruir las etapas del Pipeline alrededor de los hitos del comprador para que su pronóstico refleje lo que realmente está ocurriendo.

Paso 1: Liste los Hitos del Comprador para Su Tipo de Deal

Un hito del comprador es algo que tiene que ser verdad para el comprador. No es una tarea que completa el representante. La pregunta a hacer para cada etapa: "¿Qué ha hecho, entendido o comprometido el comprador para estar aquí?"

Comience listando los hitos reales en su ciclo de ventas. ¿Qué cambia genuinamente en el proceso de decisión del comprador entre el primer contacto y el deal cerrado? Un deal B2B SaaS típico podría incluir:

  1. El comprador reconoce que tiene un problema que vale la pena resolver
  2. El comprador acepta evaluar una solución (asignó tiempo para evaluar)
  3. El comprador ha confirmado que existe presupuesto y un cronograma para la decisión
  4. El comprador ha visto el producto y lo ha conectado con su caso de uso
  5. El champion interno del comprador lo ha presentado al comprador económico
  6. El comprador ha completado la revisión legal y de adquisiciones
  7. El comprador ha firmado

Note lo que no está en esa lista: "El representante envió un seguimiento", "El representante dio una demo", "El representante envió una propuesta", "El representante hizo seguimiento". Esas son actividades del representante. Ocurren, pero no definen dónde está el comprador.

Escriba sus hitos del comprador antes de nombrar ninguna etapa. Puede nombrarlas después. Primero determine correctamente la secuencia del comportamiento del comprador.

Paso 2: Escriba Criterios de Entrada, No Nombres de Etapas

Nombres de etapas como "Calificado", "Propuesta" y "Negociación" son vagos. Dos representantes que usan el mismo nombre de etapa significan cosas diferentes con él, y el resultado es un Pipeline que parece consistente pero no lo es.

Los criterios de entrada son específicos. Son verificables. Y tratan sobre el estado del comprador, no la opinión del representante.

Esta es la diferencia:

Malo (nombre de etapa como criterio): "Calificado" — el representante decide cuándo un lead está calificado

Bueno (criterios de entrada): "El comprador ha confirmado: rango de presupuesto, cronograma de decisión, al menos dos stakeholders involucrados y un problema activo que podemos resolver. El representante ha confirmado: atendemos su tamaño de empresa y caso de uso."

Los criterios de entrada funcionan cuando un representante o manager puede leerlos y tomar una decisión objetiva sobre si un deal pertenece a esa etapa.

Escriba criterios de entrada para cada etapa antes de construirlas en el CRM. Fórmelos como una lista de verificación:

Etapa: Ajuste de Solución Confirmado Criterios de entrada:

  • El comprador ha visto la demostración del producto
  • El comprador ha confirmado que su caso de uso principal está soportado
  • El representante ha documentado los 2 a 3 requisitos clave del comprador
  • No se han identificado restricciones descalificadoras (geografía, cumplimiento normativo, bloqueantes de integración)

Cuando un representante no está seguro de si un deal está en esta etapa, lee los criterios y toma la decisión basándose en hechos, no en el optimismo.

Paso 3: Establezca Criterios de Salida para Cada Etapa

Los criterios de entrada definen qué tiene que ser verdad para entrar en una etapa. Los criterios de salida definen qué tiene que suceder antes de que un deal avance a la siguiente.

La diferencia importa porque los deals pueden estancarse dentro de una etapa. Sin criterios de salida, un representante puede dejar un deal en "Evaluación" durante 45 días y llamarlo activo.

Los criterios de salida suelen ser los mismos que los criterios de entrada para la siguiente etapa. Pero a veces hay una acción que debe ocurrir primero. Por ejemplo:

Etapa: Ajuste de Solución Confirmado Criterios de salida:

  • El representante ha enviado un resumen escrito de los requisitos clave y el ajuste de la solución al comprador económico
  • El comprador ha confirmado la recepción y acordado el siguiente paso (llamada de alcance, llamada de precios, o carta de intención)

Los criterios de salida crean responsabilidad. Un deal no puede avanzar hasta que estas cosas estén hechas. Aplique esto en el CRM a través de campos requeridos al cambiar de etapa.

Paso 4: Adapte el Número de Etapas a la Duración del Deal

Más etapas no significa más precisión. Normalmente significa más confusión.

Una buena regla general: una etapa por punto de decisión significativo en el recorrido del comprador. Para ciclos cortos, son 4 a 6 etapas. Para deals enterprise complejos, 7 a 10 es apropiado. Más de 10 etapas suele ser dividir el proceso en partes demasiado pequeñas.

Ciclo corto (30 días o menos, SMB): Cuatro a cinco etapas es lo correcto. Más que eso y los representantes están pasando tiempo moviendo deals entre etapas en lugar de vender. Ejemplo:

  1. Prospecto Conectado (primera conversación bidireccional significativa)
  2. Discovery Completo (problema y ajuste confirmados)
  3. Demo Realizada (solución mostrada, caso de uso validado)
  4. Propuesta Aceptada (precio visto, comprador quiere proceder)
  5. Cerrado Ganado / Cerrado Perdido

Ciclo medio (60 a 90 días, mid-market): Seis a ocho etapas. Hay más proceso de compra para reflejar: alineación de stakeholders, evaluación técnica, revisión de adquisiciones.

Ciclo largo (90+ días, enterprise): Ocho a doce etapas. Pero solo si cada etapa representa un punto de decisión genuino del comprador. Los deals enterprise tienen alineación de comité, revisiones de seguridad, revisión legal y pasos de adquisiciones que cada uno representa una etapa real en el proceso del comprador.

Si no está seguro de si su ciclo necesita 6 u 8 etapas, comience con menos. Puede dividir una etapa después. Fusionar etapas es más complicado porque pierde datos históricos sobre dónde los deals pasaron tiempo.

Paso 5: Maneje Múltiples Tipos de Deal en un CRM

La mayoría de los equipos tiene más de un movimiento de deals: SMB vs. enterprise, nuevo negocio vs. expansión, producto A vs. producto B. La tentación es construir un Pipeline separado para cada uno. A veces eso es correcto. A menudo crea fragmentación en los reportes.

La pregunta a hacer: ¿estos tipos de deal comparten el mismo recorrido fundamental del comprador, o son procesos genuinamente diferentes?

Si comparten el mismo recorrido con diferentes cronogramas, un Pipeline con un campo "Tipo de Deal" para segmentar los reportes es más limpio. Las etapas son las mismas; el tiempo en cada etapa y los pesos de probabilidad difieren.

Si los recorridos son genuinamente diferentes, por ejemplo un movimiento de autoservicio con PLG versus un movimiento de ventas directas enterprise, los Pipelines separados están justificados. Pero antes de construir dos Pipelines, verifique que los hitos del comprador sean realmente diferentes. Si las etapas para su Pipeline SMB y su Pipeline enterprise serían los mismos seis pasos, construya un Pipeline y use un campo Tipo de Deal para filtrar los reportes.

Paso 6: Conecte las Etapas a la Probabilidad y Comprenda la Matemática

La mayoría de los CRMs le permiten asignar un porcentaje de probabilidad de cierre a cada etapa. Esta es la base del pronóstico de Pipeline ponderado: multiplique el valor del deal por la probabilidad para obtener el valor esperado.

El problema: las probabilidades predeterminadas están equivocadas para casi todos los equipos.

Los valores predeterminados de HubSpot fueron construidos por el equipo de ventas interno de HubSpot. Sus tasas de conversión son diferentes. Si cierra el 60% de los deals que llegan a su etapa "Revisión de Precios", esa etapa debería estar al 60%, no al 20%.

Para calibrar las probabilidades de etapa:

  1. Exporte sus últimos 12 a 24 meses de deals (cerrados ganados y cerrados perdidos)
  2. Para cada deal, registre las etapas por las que pasó
  3. Para cada etapa, calcule: (deals que cerraron ganados desde esta etapa) / (total de deals que entraron a esta etapa)
  4. Ese ratio es su probabilidad histórica de cierre desde esa etapa

Una advertencia: los representantes comienzan a manipular las probabilidades cuando la compensación está vinculada al Pipeline ponderado. Mantenga los pesos de probabilidad como una herramienta de pronóstico para los managers, no como una métrica vinculada directamente a la compensación del representante.

Paso 7: Pruebe las Nuevas Etapas con 10 Deals Recientes

Antes de lanzar nuevas etapas de Pipeline, pruébelas contra su historial. Extraiga 10 deals recientes cerrados ganados y cerrados perdidos y trace cada uno a través de sus nuevas etapas.

Para cada deal, pregúntese:

  • ¿Puede identificar el momento en que se cumplió cada criterio de entrada?
  • ¿La etapa donde el deal pasó más tiempo coincide con donde la incertidumbre del comprador era mayor?
  • ¿La etapa donde murió el deal le dice algo útil sobre por qué se perdió?
  • ¿Un manager que revise el historial de etapas de este deal sabría dónde intervenir?

Este ejercicio de QA detecta brechas en su diseño de etapas antes de que los deals reales llenen su Pipeline. Hallazgos comunes:

  • Una etapa que todos los deals se saltan (no es un hito real)
  • Dos etapas por las que todos los deals pasan el mismo día (son el mismo hito, dividido innecesariamente)
  • Una etapa en la que los deals entran pero raramente salen con una ganancia (probablemente su mayor oportunidad de coaching)

Errores Comunes

Etapas que requieren el juicio del representante en lugar de hechos observables. "Interés sólido" no es una etapa. "El comprador ha confirmado presupuesto Q2 y un período de evaluación de 45 días" es una etapa.

Demasiadas etapas para un ciclo corto. Un deal SMB de 14 días con ocho etapas significa que un deal está cambiando de etapa casi cada dos días. Los representantes no mantendrán eso. El Pipeline se convierte en un ejercicio de reporte, no en una herramienta de ventas.

No involucrar a los representantes en el diseño de etapas. Si los representantes no participaron en la construcción de las etapas, no las confiarán. Realice una sesión de trabajo con dos o tres de sus mejores representantes antes de finalizar las definiciones de etapa.

Diseñar para el CRM, no para la conversación. Las definiciones de etapa deben ser útiles en una conversación de revisión de deals entre el representante y el manager. El mejor diseño de etapas son las que los representantes han interiorizado porque tienen sentido.

Qué Hacer a Continuación

Tome sus etapas en borrador, elija un representante y pilótelas durante 30 días con deals reales. No migre a todo el equipo todavía. Pida al representante piloto que use sus criterios de entrada y salida conscientemente, y que marque los casos donde no encajan.

Después de 30 días, compare la precisión del pronóstico del representante piloto usando las nuevas etapas con el resto del equipo usando las antiguas. Si el pronóstico del representante piloto está más cerca de su cierre real, tiene un ganador.

Después de que las etapas estén sólidas, el siguiente paso es la automatización de flujos de trabajo. Construya las automatizaciones que se activan cuando los deals se mueven entre etapas.

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