Ein internes Vertriebs-Playbook schreiben, das neue Mitarbeiter wirklich lesen

Ein Vertriebsleiter in einem 30-Personen-SaaS-Unternehmen hatte ein Problem. Sein Vertriebs-Playbook umfasste 52 Seiten. Es war 18 Monate zuvor von einem Berater erstellt worden, der das Team zwei Wochen lang interviewte und ein umfassendes Dokument produzierte, das jeden Aspekt des Vertriebsprozesses, des Produkts, der Wettbewerbslandschaft und der Customer-Success-Übergabe abdeckte.

Neue Mitarbeiter erhielten es am ersten Tag. Sie öffneten es, überflogenen bis Seite 5 und öffneten es nie wieder. Nach zwei Jahren prüfte er den Onboarding-Prozess und stellte fest, dass Mitarbeiter den Vertriebsprozess von Kollegen und durch Fehler lernten, nicht aus dem Playbook. Das Playbook existierte, damit der VP of Sales das Gefühl haben konnte, dass der Prozess dokumentiert war. Es half niemandem beim Verkaufen. CSO Insights-Forschung zu Sales Enablement zeigt konsistent, dass Organisationen mit formalen Vertriebs-Playbooks Quotenerfüllungsraten von etwa 15 Prozentpunkten höher als solche ohne erreichen – aber nur wenn das Playbook kurz genug ist, um während des Live-Vertriebs verwendet zu werden, nicht lang genug, um einen separaten Leseblock zu erfordern.

Er schrieb es an einem Wochenende neu. 12 Seiten. Kein Berater. Nur eine klare Antwort auf eine Frage: Was muss ein neuer Mitarbeiter in Woche 1 bis 90 tun, um seinen ersten Deal abzuschließen? Die Ramp-Zeit neuer Mitarbeiter sank um drei Wochen. Das Playbook wird jedes Mal aktualisiert, wenn ein wesentlicher Deal verloren geht.

Das ist der Zweck eines Vertriebs-Playbooks.

Schritt 1: Definieren Sie die eine Aufgabe des Playbooks

Bevor Sie eine einzige Seite schreiben, klären Sie, was das Playbook ist und was nicht.

Es ist kein Produkthandbuch. Ihre Mitarbeiter lernen das Produkt durch Produktschulungen, Demos und Kundengespräche.

Es ist kein Unternehmensüberblick. Dafür ist das Mitarbeiterhandbuch da.

Es ist keine Sammlung von Best Practices aus den Erfahrungen des Vertriebsteams. Das ist wertvolles institutionelles Wissen, das in Meeting-Notizen und Deal-Reviews gehört, nicht in ein statisches Dokument.

Die eine Aufgabe des Playbooks: Sagen Sie einem neuen Mitarbeiter, was ein gewinnender Mitarbeiter in seinen ersten 90 Tagen tut. Führen Sie ihn durch den Prozess, zeigen Sie ihm die Tools, geben Sie ihm die Worte, die bei den drei häufigsten Einwänden funktionieren, und machen Sie deutlich, wie "gut" auf jeder Phase aussieht.

Schreiben Sie diesen Satz oben in Ihr Planungsdokument, bevor Sie beginnen. Wenn ein Abschnitt, den Sie in Betracht ziehen, einem neuen Mitarbeiter in seinen ersten 90 Tagen nicht hilft, gehört er nicht ins Playbook.

Schritt 2: Die 8 Abschnitte, die jedes Playbook braucht

Hier ist die Inhaltsverzeichnis-Vorlage. Jeder Abschnitt hat eine Zielseitenzahl. Das Gesamtdokument sollte unter 15 Seiten liegen.

Playbook-Inhaltsverzeichnis:

Abschnitt Seitenziel Was es abdeckt
1. Ideales Kundenprofil 1 Seite An wen wir verkaufen, an wen nicht, und warum
2. Pipeline-Phasen und Eintrittskriterien 1 Seite Phasennamen, was jede Phase auslöst, was "erledigt" bedeutet
3. Struktur des Discovery-Calls 1 Seite Die 5-7 Fragen, die wir bei jedem ersten Call stellen, und wonach wir hören
4. Demo-/Pitch-Ablauf 1 Seite Die 3 Dinge, die wir immer zeigen, in welcher Reihenfolge, und warum
5. Einwandbehandlung Maximal 2 Seiten Die 4-5 Einwände, mit denen jeder Mitarbeiter konfrontiert wird, mit geskripteten Antworten
6. Qualifizierungsfelder und CRM-Hygiene 1 Seite Welche Felder in welcher Phase ausgefüllt sein müssen, in welchem CRM
7. Vergütung und Quoten-Kontext 1 Seite Wie die Quote gesetzt wird, wie die Provision berechnet wird, welche Beschleuniger existieren
8. Tools und Logins 1 Seite Jedes Tool, das der Mitarbeiter verwendet, mit Link, Zugangsinstruktionen und wer zu rufen ist, wenn es kaputt ist

Das sind 9 bis 10 Seiten für Abschnitte mit Inhalt, plus eine Titelseite und ein Versionsprotokoll. Sie liegen unter 15 Seiten und jeder Abschnitt ist etwas, auf das ein neuer Mitarbeiter in seinem ersten Monat verweisen wird.

Wenn Sie feststellen, dass Sie zwei Seiten über das ICP schreiben, schreiben Sie ein Produktbriefing, kein Playbook. Kürzen Sie es auf eine Seite. Wenn der Discovery-Call-Abschnitt sich mit nuancierten Sonderfällen füllt, schreiben Sie einen Vertriebstraining-Lehrplan, kein Referenzdokument. Bauen Sie für die Tiefe einen separaten Trainingsleitfaden; halten Sie das Playbook als Referenz.

Schritt 3: Den Einwandbehandlungs-Abschnitt schreiben

Der Einwandbehandlungs-Abschnitt ist der Teil des Playbooks, der mit der größten Wahrscheinlichkeit während eines tatsächlichen Kundengesprächs genutzt wird. Mitarbeiter werden ihn nachschlagen, während sie telefonieren oder sich auf ein Gespräch vorbereiten. Die hier aufgeführten Einwände sollten direkt aus Ihren Verlust-Deal-Reviews kommen – die echten Einwände stecken in Ihren Verlustdaten, nicht darin, woran sich Mitarbeiter aus Schulungen erinnern. Schreiben Sie ihn in einem Format, das in 15 Sekunden überfloggen werden kann.

Das Format, das funktioniert:

[Einwand, wie der Käufer ihn tatsächlich sagt] Was wirklich gesagt wird: [die zugrundeliegende Sorge, nicht der oberflächliche Einwand] Antwort: [was zu sagen ist, in ungefährer Skript-Form] Nachfassung: [was nach der Antwort zu fragen ist, um zu testen, ob sie ankam]

Hier ist ein konkretes Beispiel:

"Wir sind mit dem, was wir haben, gerade zufrieden." Was wirklich gesagt wird: "Ich sehe nicht genug von einem Problem mit der aktuellen Situation, um die Wechselkosten zu rechtfertigen." Antwort: "Das ist eigentlich ziemlich häufig in dieser Phase. Darf ich fragen, was Sie dazu veranlasst hat, diesen Anruf anzunehmen? Normalerweise nehmen Teams, die mit ihrer aktuellen Lösung zufrieden sind, nicht für eine Demo ab." [Pause, sie antworten lassen] "Also was Sie beschreiben, klingt nach [wiederholen Sie, was sie sagten]. Ist das der Punkt, der tatsächlich den Unterschied machen würde, wenn er besser funktionieren würde?" Nachfassung: "Wenn das [spezifischer Schmerz, den sie erwähnten] gelöst wäre, möchten Sie sehen, wie wir damit umgehen, oder gibt es eine größere Sorge?"

Schreiben Sie 4 bis 5 Einwände auf diese Weise. Die Einwände sollten aus Ihren echten Verkaufsgesprächen kommen, insbesondere aus den Deals, die Sie verloren haben. Wenn Sie einen Verlust-Deal-Review-Prozess haben, haben Sie eine Liste der Einwände, mit denen Ihre Mitarbeiter am häufigsten konfrontiert werden.

Schreiben Sie keine Antwort für jeden möglichen Einwand. Das schafft einen 10-seitigen Einwandbehandlungs-Abschnitt, den niemand liest. Konzentrieren Sie sich auf die Top 4-5. Alles andere wird durch Coaching behandelt.

Schritt 4: Das Playbook mit dem CRM verknüpfen

Ein Playbook, das in einem Google-Drive-Ordner lebt, wird einmal geöffnet. Ein Playbook, das von innerhalb Ihres CRM zugänglich ist, wird während der Deal-Arbeit referenziert.

Der praktische Weg: Fügen Sie einen Link zum Playbook in der CRM-Deal-Datensatz-Seitenleiste oder in den Deal-Phaseninstruktionen hinzu.

In HubSpot: Gehen Sie zu Playbooks (in Sales Hub Professional und darüber hinaus verfügbar). Sie können In-CRM-Playbooks erstellen, die direkt auf einem Deal-Datensatz erscheinen, wenn ein Mitarbeiter darauf klickt. Das ist die beste Erfahrung: Der Mitarbeiter kann die Discovery-Fragen oder Einwandantworten sehen, ohne HubSpot zu verlassen.

Wenn Sie nicht auf Sales Hub Pro sind: Fügen Sie eine benutzerdefinierte Deal-Property namens "Playbook" mit einer URL hinzu, die zu Ihrem Google Doc oder Ihrer Notion-Seite verlinkt. Setzen Sie den Link in die "Deal-Beschreibungs"-Feldvorlage, sodass er auf jedem neuen Deal erscheint.

In Salesforce: Verwenden Sie Salesforce Enablement (früher myTrailhead) oder fügen Sie ein benutzerdefiniertes Link-Feld auf dem Opportunity-Datensatz hinzu. Alternativ verwenden Sie Salesforces Path-Funktion, um Orientierungsnotizen auf jeder Phase hinzuzufügen. Sie können Schlüssel-Playbook-Inhalte direkt in die phasenspezifische Orientierung einbetten.

In Pipedrive: Fügen Sie den Playbook-Link zu Ihrer Deal-Vorlage hinzu. Jeder aus der Vorlage erstellte neue Deal hat den Link in seiner Beschreibung.

In Close: Verwenden Sie die benutzerdefinierten Aktivitätsvorlagen, um einen "Playbook-Referenz"-Link hinzuzufügen, der in der Deal-Ansicht erscheint.

Das Ziel ist, dass ein Mitarbeiter, der sich auf einen Discovery-Call vorbereitet, die Discovery-Call-Struktur finden kann, ohne den Deal zu verlassen, an dem er arbeitet. Das ist die Version, die tatsächlich genutzt wird.

Schritt 5: Versionskontrolle und Eigentumsrecht

Ein Playbook, das nie aktualisiert wird, wird falsch. Und ein falsches Playbook ist schlimmer als keines. Es schult Mitarbeiter auf veralteten Prozessen.

Weisen Sie eine Person als Playbook-Eigentümer zu. Normalerweise ist das der Vertriebsleiter oder der Leiter des Sales Enablement, wenn Sie einen haben. Die Verantwortlichkeiten des Eigentümers:

  • Das Playbook mindestens vierteljährlich überprüfen
  • Es innerhalb von 2 Wochen nach einer Prozessänderung aktualisieren, die die Arbeitsweise der Mitarbeiter betrifft
  • Veraltete Abschnitte markieren, wenn sich etwas im Feld ändert

Was eine Aktualisierung auslöst:

  • Ein neues Produkt-Feature, das den Demo-Ablauf ändert
  • Ein neuer Wettbewerber, der in Accounts eingetreten ist, an denen Sie arbeiten
  • Eine Qualifizierungsprozessänderung (zum Beispiel Wechsel von BANT zu MEDDIC)
  • Eine Preisänderung, die die Einwandbehandlung betrifft
  • Drei verlorene Deals nacheinander mit demselben Einwand und derselben Antwort (die Antwort funktioniert nicht)

Führen Sie am Ende des Dokuments ein Versionsprotokoll. Eine Zeile pro Update: Datum, was sich geändert hat und warum. Mitarbeiter, die seit einem Jahr im Team sind, können sehen, was sich geändert hat und warum, ohne zu fragen.

Verwenden Sie kein gemeinsames Dokument, das jeder bearbeiten kann. Zu viele Beitragender machen das Playbook inkonsistent und schließlich unleserlich. Ein Eigentümer, ein Dokument, wobei der Eigentümer Feedback einholt statt ungefilterte Bearbeitungen zu akzeptieren.

Schritt 6: Playbook-Onboarding vs. Referenznutzung

Es gibt zwei unterschiedliche Verwendungszwecke für das Playbook und sie erfordern unterschiedliche Erfahrungen.

Onboarding-Nutzung (Wochen 1-3): Ein neuer Mitarbeiter liest das Playbook als Teil seines Ramp-Ups von vorne bis hinten. Er baut ein mentales Modell davon auf, wie das Team verkauft. Für diese Nutzung muss das Dokument logisch fließen und eine kohärente Geschichte erzählen. Der ICP-Abschnitt führt in den Pipeline-Phasen-Abschnitt, der in den Discovery-Call-Abschnitt führt, weil das die Reihenfolge ist, in der Dinge in einem Deal passieren.

Referenznutzung (laufend): Ein erfahrener Mitarbeiter wartet, bis ein Käufer einem Call wieder beitritt, und muss sich daran erinnern, wie er mit dem Einwand "Wir haben gerade kein Budget" umgeht. Für diese Nutzung muss das Dokument durchsuchbar und überschaubar sein. Abschnittsüberschriften sollten spezifisch sein ("Einwand: Budget-Timing") nicht generisch ("Verkaufsherausforderungen"). Ein Inhaltsverzeichnis mit Seitenzahlen ist wichtig.

Dasselbe Dokument kann beide Verwendungszwecke erfüllen, wenn es kurz und gut organisiert ist. Der Fehler, den die meisten Playbooks machen, ist die Optimierung für Vollständigkeit, was keinem Verwendungszweck hilft.

Wenn Ihr Playbook über 15 Seiten hinausgeht, versucht es wahrscheinlich, etwas zu tun, das es nicht sollte. Suchen Sie nach Abschnitten, die "nice to have" statt "in Woche 1 benötigt" sind. Verschieben Sie diese in einen separaten Trainingsleitfaden, ein Notion-Wiki oder aufgezeichnete Schulungssitzungen.

Schritt 7: Playbook-Effektivität messen

Die meisten Playbooks werden nie gemessen. Sie werden erstellt, weil es sich nach etwas anfühlt, das existieren sollte, nicht weil jemand verfolgt, ob sie funktionieren.

Zwei Messungen wert zu verfolgen:

Neue Mitarbeiter-Ramp-Zeit: Definieren Sie Ramp als "Zeit bis zum ersten abgeschlossenen Deal" oder "Zeit bis zu 80 % der Quote im ersten vollen Quartal." Verfolgen Sie das vor und nach einer wesentlichen Playbook-Überarbeitung. Wenn die Ramp-Zeit nach der Vereinfachung des Playbooks verbessert, war die Vereinfachung es wert. Forschung der Sales Management Association zeigt, dass die durchschnittliche Ramp-Zeit neuer Mitarbeiter in B2B-Softwareunternehmen 6 bis 9 Monate beträgt – Organisationen mit effektiver Onboarding-Dokumentation und CRM-eingebetteten Playbooks verkürzen das konsistent um 4 bis 6 Wochen.

Playbook-Einhaltung vs. Abschlussrate: Wenn Ihr CRM erfasst, welche Mitarbeiter der Discovery-Call-Struktur folgen (durch Call-Recording-Tools wie Gong oder Chorus, die Keywords und Fragen protokollieren), können Sie die Abschlussraten von Mitarbeitern, die der Struktur folgen, mit denen vergleichen, die davon abweichen. Wenn es keine Korrelation gibt, muss die Struktur möglicherweise überdacht werden. Wenn Playbook-konforme Mitarbeiter 15 % höhere Abschlussraten haben, haben Sie ein Trainingsgespräch für jeden Mitarbeiter, der ihm nicht folgt.

Sie können das auch manuell tun: Hören Sie sich 5 aufgezeichnete Discovery-Calls eines neuen Mitarbeiters in Monat zwei an. Stellen sie die Discovery-Fragen aus dem Playbook? Behandeln sie die Einwände auf die richtige Weise? Das dauert 90 Minuten und sagt Ihnen mehr über Playbook-Effektivität als jeder Bericht.

Häufige Fehler

Zu viel Produktinhalt. Ein 4-seitiger Produktüberblick im Playbook lehrt einen Mitarbeiter etwas über Ihr Produkt, nicht darüber, wie es zu verkaufen ist. Produktschulung lebt in Ihrer Demo-Umgebung, Ihrer Wissensdatenbank und den Sitzungen Ihres Produktteams. Das Playbook braucht nur den Teil des Produkts, der im Pitch wichtig ist.

Kein Prozessinhalt. Manche Playbooks sind vollständig aus Produkt- und Persona-Inhalt ohne irgendetwas darüber, was der Mitarbeiter in einem Call tatsächlich tut. Ein Mitarbeiter, der jede Funktion kennt, aber die Discovery-Fragen nicht weiß, wird keine Deals abschließen.

Für die Komfortzone des Managers schreiben, nicht für die Nutzung des neuen Mitarbeiters. Lange Playbooks existieren oft, weil Manager das Gefühl haben möchten, alles abgedeckt zu haben. Kurze Playbooks existieren, weil jemand gefragt hat: Was braucht ein neuer Mitarbeiter tatsächlich, um seinen ersten Deal abzuschließen? Das sind unterschiedliche Dokumente.

Nie nach verlorenen Deals aktualisieren. Wenn Ihr Einwandbehandlungs-Abschnitt zuletzt vor 14 Monaten aktualisiert wurde, spiegelt er nicht wider, was Käufer heute Ihren Mitarbeitern sagen. Jeder wesentliche verlorene Deal ist eine potenzielle Playbook-Aktualisierung. Bauen Sie die Gewohnheit auf zu fragen: Sagt uns dieser Verlust etwas, das wir im Playbook ändern müssen?

Nächste Schritte

Bevor Sie die nächste Version Ihres Playbooks veröffentlichen, geben Sie es einem neuen Mitarbeiter, der in den letzten 60 Tagen eingetreten ist. Bitten Sie ihn, es zu lesen und jede Frage zu notieren, die das Playbook nicht beantwortet hat.

Nicht jede Frage muss zu einer Playbook-Ergänzung werden. Manche gehören in Schulungssitzungen oder das Produkt-Wiki. Aber jede Frage, die in einem Live-Verkaufsgespräch auftaucht, ist ein Kandidat.

Wenn 3 ihrer Fragen darüber sind, wie die Situation "Wir evaluieren drei Anbieter" zu behandeln ist und Ihr Playbook dazu nichts enthält, fügen Sie es hinzu. Das ist eine Lücke, die das aktuelle Team mit Erfahrung ausgefüllt hat, die neue Mitarbeiter noch nicht haben.

Die besten Playbooks werden iterativ gebaut. Beginnen Sie mit den 8 Abschnitten oben, stellen Sie die erste Version neuen Mitarbeitern zur Verfügung, sammeln Sie ihr Feedback und fügen Sie genau das hinzu, was fehlt. Sechs Monate Iteration produzieren ein besseres Dokument als sechs Monate Vorabplanung.

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