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Ein Tag im Leben eines Sales Managers

Es ist Dienstag. Man führt 8 Vertriebsmitarbeiter. Es gibt 47 aktive deals in der pipeline. Um 14 Uhr findet ein forecast-Call mit dem VP statt.

Um 9:30 Uhr fängt die Top-Performerin im 1:1 an zu weinen, weil ihr größter deal gerade gerutscht ist und ihr Partner letzte Woche seinen Job verloren hat. Salesforce hat man noch nicht geöffnet.

Das ist der Job.

Die meisten AEs stellen sich die Sales-Manager-Rolle als "Verkaufen, aber mit einem Team" vor. Das stimmt nicht. Die Arbeit ist nichtlinear, emotional anspruchsvoll und hat selten damit zu tun, selbst deals abzuschließen. Die Vertriebsmitarbeiter, die zu guten Managern werden, hören auf, selbst Tore zu schießen, und fangen an, das Team zum Treffen zu bringen. Wer diesen Wechsel nicht schafft, scheidet nach 6 bis 9 Monaten aus.

Also, bevor man die Beförderung annimmt: So sieht ein echter Dienstag aus, mit den Vorlagen, die verhindern, dass der Tag einen steuert.

Warum das wichtig ist

Das erste Mal, als ein Vertriebsmitarbeiter bei mir in einem 1:1 geweint hat, versuchte ich, es zu lösen. Ich rief ihren deal auf, schlug nächste Schritte vor und fragte, ob sie wolle, dass ich den Kunden anrufe. Sie sah mich nur an. Was sie brauchte, waren 15 Minuten, in denen ich nichts löste.

Das ist der Zug, den IC-Vertriebsmitarbeiter von außen nicht sehen. Als AE ist jedes Problem eines, bei dem man handeln kann: den Interessenten anrufen, das Angebot schicken, das Abschlussdatum verschieben. Als Sales Manager liegt das Handeln bei den meisten Problemen bei jemand anderem. Die Aufgabe ist, die Handlung zu schärfen, nicht selbst zu handeln.

Dieser Wechsel bricht die, die nicht darauf vorbereitet sind. Sie fühlen sich nutzlos. Sie haben das Gefühl, "nicht zu verkaufen". Also übernehmen sie das Steuer: springen in Calls der Vertriebsmitarbeiter, schreiben E-Mails um, kalkulieren deals selbst. Innerhalb eines Quartals hören ihre Vertriebsmitarbeiter auf sich zu entwickeln, weil es keinen Sinn macht. Warum einen deal hart bearbeiten, wenn der Sales Manager am Ende einfliegt?

Die Manager, die erfolgreich sind, bauen einen täglichen Rhythmus auf, der Unterbrechungen absorbiert statt dagegen zu kämpfen. Zeitblockiert. Coaching zuerst. Forecast-ehrlich. So sieht dieser Rhythmus an einem normalen Dienstag aus.

Der Dienstags-Kalender, Stunde für Stunde

8:00 bis 9:00 Uhr: Morgendlicher Forecast-Review

Das Deal-Board öffnen, bevor man E-Mails liest. Nicht Slack. Nicht den Posteingang. Das Deal-Board.

Man sucht nach drei Dingen von über Nacht: Rutschen (deals, deren Abschlussdatum nach hinten verschoben wurde), neue commits (deals, die Vertriebsmitarbeiter eine Stufe hochgestuft haben) und Stufenwechsel, die nicht zu der Geschichte im eigenen Kopf passen. Wenn ein 150.000-Dollar-Auftrag von "Verhandlung" zu "Closed Lost" gewechselt ist, während man schlief, muss man das wissen, bevor jemand einen in einem Thread markiert und fragt, was passiert ist.

Die 3 bis 5 deals markieren, die man beim 14-Uhr-forecast-Call verteidigen wird. Daneben eine einzeilige Notiz schreiben: Was ist wahr, was ist das Risiko, was ist der nächste Schritt. Man wird sich um 13:55 Uhr dafür bedanken.

9:00 bis 11:30 Uhr: 1:1s mit Vertriebsmitarbeitern

Zwei 45-Minuten-1:1s, nacheinander. Das erste ist eine Coaching-Session zu einem feststeckenden deal. Die Vertriebsmitarbeiterin will, dass man ihr sagt, was sie tun soll. Stattdessen stellt man drei Fragen. Was ist der aktuelle Schmerz des Kunden? Wer sonst im Account spürt ihn? Was ist das schlimmste Szenario, wenn sie zwei Wochen lang nichts tut? Sie redet sich zur Antwort. Man schreibt sie auf, damit sie eine Verpflichtung ist, kein Gefühl.

Das zweite 1:1 ist die Vertriebsmitarbeiterin, die weint. Umschalten. Das CRM bildet das nicht ab, und ein Coaching-Framework auch nicht. Zuhören. Fragen, ob sie das Meeting fortsetzen oder verschieben möchte. Nicht versuchen, ihre Ehe zu lösen. Wenn sie bereit ist, eine Frage zur Arbeit stellen, nicht zum gerutschten deal, nur: "Was wäre eine Sache diese Woche, die wirklich helfen würde?" Und sie es benennen lassen. Das ist das 1:1.

Beide 1:1s enden mit einer schriftlichen Verpflichtung. Keine Liste. Eine Sache. Noch vor Ende des Meetings per Chat geschickt, damit sie protokolliert ist, bevor jemand sie vergisst.

Für die Struktur, die verhindert, dass diese Meetings in Statusupdates abgleiten, siehe Vertriebsmitarbeiter coachen: 1:1-Frameworks, die wirklich etwas bewegen.

11:30 Uhr bis 12:00 Uhr: Direktor-Sync / Mittagessen

Gespräch beim Gehen mit dem eigenen Direktor. Dreißig Minuten. Der Punkt dieses Meetings ist einfach: Nichts beim 14-Uhr-forecast-Call sollte für ihn eine Neuigkeit sein.

Man benennt die drei gefährdeten deals. Man sagt, was man committen würde, was man als best case sehen würde und wo man nervös ist. Er hakt bei einem nach. Entweder verteidigt man ihn oder verschiebt ihn. So oder so hat man bis 12:00 Uhr das schwierige Gespräch bereits geführt, nur mit kleinerem Publikum.

Das ist das Meeting, das die meisten neuen Sales Manager auslassen, weil es sich redundant anfühlt. Das stimmt nicht. Forecast-Calls laufen schlecht, wenn der eigene Chef beim selben Call zum ersten Mal von etwas erfährt wie dessen Chef. Das sollte man ihm nicht antun.

12:00 bis 13:30 Uhr: Deal-Strategie mit Vertriebsmitarbeitern

Zwei Vertriebsmitarbeiter ziehen einen für taktische Hilfe hinzu. Einer betreibt Multithreading in einem feststeckenden Account, bei dem der champion still geworden ist. Einer kalkuliert eine Verlängerung, bei der das Procurement 20 % Kürzung will.

Man übernimmt das Steuer nicht. Man fragt. "Wer sonst im Account hat Geschäftsschmerzen, mit denen wir gesprochen haben?" "Was hat der ursprüngliche wirtschaftliche Entscheider in der Discovery über das Budget gesagt?" "Was passiert mit dem Kunden, wenn wir gehen?" Man fragt weiter, bis der Vertriebsmitarbeiter derjenige mit dem Plan ist. Dann schreibt man ihn auf (eine Verpflichtung, per Chat geschickt).

Wenn man Salesforce stellvertretend für den Vertriebsmitarbeiter öffnet, hat man bereits verloren. Die eigenen Hände bleiben von der Tastatur.

13:30 bis 14:00 Uhr: Forecast-Vorbereitung

Letzter Durchgang commit / best case / pipeline. Für jeden deal, der um 8 Uhr markiert wurde, die zweisätzige Geschichte schreiben, die man im Call erzählen wird:

"Acme ist committed bei 85.000 Dollar, die unterzeichneten Redlines kamen Montag zurück, Legal hat es bis Donnerstag. Risiko: Ihr CFO ist Freitag im Urlaub, schlimmstenfalls rutscht es eine Woche, aber noch im Quartal."

Zwei Sätze. Was ist wahr. Was ist das Risiko. Wenn man diese zwei Sätze nicht schreiben kann, kennt man den deal nicht gut genug, um ihn zu committen. In best case verschieben und aufhören so zu tun.

14:00 bis 15:00 Uhr: Forecast-Call

Die Zahl verteidigen. Keine Überraschungen. Kein "Ich melde mich dazu" bei deals, die man auswendig kennen sollte. Wenn der VP fragt, warum sich ein deal verschoben hat, und die Antwort ist "Ich muss mit dem Vertriebsmitarbeiter sprechen", hat man um 8 Uhr die Arbeit nicht gemacht.

Hoffnung ist keine Methodik. Sales Manager, die bei diesen Calls auseinander genommen werden, haben kein Pech. Sie sind nicht vorbereitet. Die Manager, die Respekt bekommen, sind die, deren Zahl bis Woche 13 innerhalb von 3 % des commit landet. Mehr dazu beschreibt Forecast-Genauigkeit bis Woche 8 des Quartals, das die Frühindikatoren durchgeht, die sechs Wochen vor dem Abschluss die Wahrheit sagen.

15:00 bis 16:30 Uhr: Pipeline-Review mit dem Team

Wöchentlicher Rhythmus. Jeder Vertriebsmitarbeiter geht 3 deals durch (nicht die 3 einfachsten, sondern die 3, die man ihm basierend auf dem Gesehenen um 8 Uhr zugewiesen hat). Man stress-testet nächste Schritte, kein Bauchgefühl.

Die Regel: Jeder deal im Pipeline-Review braucht ein Datum, einen Namen und ein Verb. Nicht "nächste Woche nachfassen". Sondern "Maria ruft Priya am Donnerstag um 14 Uhr an, um den Procurement-Zeitplan durchzugehen." Alles Vagere als das bedeutet, der deal ist geparkt, und geparkte deals schließen nicht.

Hier erkennt man auch Musterprobleme im gesamten Team. Wenn 4 von 8 Vertriebsmitarbeitern deals haben, die seit 30+ Tagen bei "Angebot versendet" feststecken, ist das kein Vertriebsmitarbeiter-Problem; das ist ein Prozessproblem. Pipeline-Reviews, die echtes Risiko aufdecken erklärt die Fragestruktur, die diese Muster zutage fördert.

16:30 bis 17:30 Uhr: CRM-Pflege und Administration

Die wenig glamouröse Stunde. Rabattanfragen genehmigen. Stage-Daten der 5 deals bereinigen, die sich heute bewegt haben. Die Zusammenfassungs-E-Mail an den Direktor schreiben. Notizen aus den beiden 1:1s protokollieren, bevor sie aus dem Gedächtnis verschwinden.

Wer diese Stunde eine Woche auslässt, verbringt die zweite Woche damit, sich auszugraben. Ein Monat davon, und die pipeline-Daten des Teams werden zur Fiktion. Forecast-Calls werden schlechter. Coaching wird schlechter, weil man sich nicht erinnert, was der Vertriebsmitarbeiter vor drei Wochen gesagt hat.

Die besten Sales Manager, mit denen ich zusammengearbeitet habe, behandeln diese Stunde wie den Gang ins Fitnessstudio. Langweilig. Unverzichtbar. Wirkt sich aufbauend aus.

Ende des Tages: Eine Reflexionsfrage

Den Laptop schließen. Eine Frage stellen:

Was habe ich heute gecoacht, im Gegensatz zu dem, was ich einfach behoben habe?

Das Verhältnis aufschreiben. Wenn man drei Tage in Folge mehr behoben als gecoacht hat, gleitet man zurück in den IC-Modus. Morgen gegensteuern.

Vorlagen, die den Tag zum Funktionieren bringen

1:1-Vorbereitungsdokument (5-Fragen-Struktur)

Der Vertriebsmitarbeiter füllt das vor dem Meeting aus, nicht darin. Wenn er ohne es erscheint, wird das Meeting zum Statusupdate, und Status bekommt man schon aus dem CRM.

  1. Erfolge. Was hat diese Woche funktioniert? (ein konkreter Moment, keine Liste)
  2. Hindernisse. Was steht mir im Weg, das ich nicht allein bewegen kann?
  3. Ein deal. Führen Sie mich durch einen deal, den Sie auf Herz und Nieren prüfen lassen möchten.
  4. Ein Karriere-Thema. Woran arbeiten Sie gerade in Ihrer Entwicklung? (diese Frage leitet das Gespräch einmal im Quartal)
  5. Eine Bitte an mich. Was brauchen Sie von mir, das Sie noch nicht gefragt haben?

Das ist alles. Fünf Zeilen. Die Vertriebsmitarbeiter, die es ausfüllen, werden schneller besser. Die, die es nicht tun, sagen einem damit etwas.

Forecast-Call-Spickzettel

Für jeden deal, den man committed, zwei Sätze:

  • Satz 1 (was stimmt): Phase, deal-Größe, unterzeichnet/nicht unterzeichnet, Datum der letzten Käuferinteraktion.
  • Satz 2 (Risiko + nächster Schritt): Das eine Ding, das ihn scheitern lassen könnte, und was diese Woche passiert, um das Risiko zu mindern.

Wenn es nicht in zwei Sätze passt, kennt man den deal nicht. In best case verschieben.

Tagesabschluss-Reflexionsfrage

Ein Klebezettel am Monitor:

Heute habe ich gecoacht: ________ (Vertriebsmitarbeiter, Situation, was ich gefragt habe) Heute habe ich behoben: ________ (das Ding, das ich den Vertriebsmitarbeiter hätte selbst erledigen lassen sollen)

Zwei Zeilen. Dreißig Sekunden. Die Ehrlichkeit zählt mehr als die Eleganz.

Häufige Fallstricke

Deals selbst abschließen. Der schnellste Weg, hilfreich auszusehen und ein Engpass zu werden. Man springt in den Call, rettet den deal, fühlt sich wie ein Held. Der Vertriebsmitarbeiter schlussfolgert, dass er ihn ohne einen nicht abschließen kann. Jetzt braucht jeder Late-Stage-deal einen im Raum. Man hat sich gerade zum AE zurückbefördert, und die anderen 7 Vertriebsmitarbeiter bekommen weniger von einem.

Forecast-Genauigkeit vernachlässigen. Wenn man beim Call überrascht wird, hat man um 8 Uhr die Arbeit nicht gemacht. Die Vertriebsmitarbeiter, denen man am meisten vertraut, haben meist die unklarsten forecasts, weil man Optimismus als Daten zählen lässt. Einen forecast aufbauen, der einem skeptischen CFO standhält, nicht einen, der die Vertriebsmitarbeiter befriedigt.

Karrieregespräche auslassen. Vertriebsmitarbeiter verlassen Sales Manager, die nur über deals sprechen. Einmal im Quartal sollte jedes 1:1 der Karriere gelten, nicht der pipeline. Wo wollen sie in zwei Jahren stehen? Was blockiert sie? Was ist ein Projekt dieses Quartals, das sie dahin bewegt? Wenn man diese Fragen für jeden Vertriebsmitarbeiter nicht beantworten kann, wird die eigene Mitarbeiterbindungsquote bald schlechter.

1:1s als Status-Meetings behandeln. Status ist im CRM. 1:1s sind für das, was das CRM nicht erfasst: womit der Vertriebsmitarbeiter sich Sorgen macht, wonach er ehrgeizig ist, was er einem noch nicht sagt.

Ein reaktiver Kalender. Wenn der Tag von den Slack-Nachrichten anderer Leute gestaltet wird, hat man keinen Job. Man hat einen Posteingang. Sonntags Abends den Kalender blockieren. Die Blöcke verteidigen. Der Sales Manager, der seinen Kalender als das teuerste geteilte Dokument des Unternehmens behandelt, erhält Respekt; der, der ihn sich annektieren lässt, wird zermürbt.

Wie man misst, ob man den Job macht

Fünf Kennzahlen. Wöchentlich ansehen. Keine davon isoliert optimieren.

  • Team-Quota-Erreichung. Der Spätindikator. Alles andere liegt vorgelagert.
  • Ramp-Kurve. Monate vom Start eines Neueinstellers bis zum ersten deal. Monate vom Start bis zur quota. Wenn die Einarbeitungszeit zunimmt, ist das Onboarding kaputt, nicht die Einstellung.
  • Mitarbeiterbindung. Freiwillige Fluktuation unter der eigenen Führung, besonders bei Top-Performern. Ein Top-Performer, der geht, kostet mehr als drei durchschnittliche.
  • Forecast-Genauigkeit. Commit-zu-Abschluss-Abweichung. Woche 8 des Quartals ist der Prüfstein. Wenn man in Woche 8 bereits 15 % daneben liegt, wird Woche 13 schlimm.
  • Coaching-Abdeckung. Prozentsatz der Vertriebsmitarbeiter mit einem dokumentierten Coaching-Plan. Prozentsatz der 1:1s, die zu einer schriftlichen Verpflichtung geführt haben. Der Frühindikator, den niemand verfolgt, aber alle spüren.

Für die vollständige Aufschlüsselung, welche Kennzahlen das nächste Quartal tatsächlich vorhersagen, siehe Sales Manager Kennzahlen: Team-Quota und mehr.

Wie Rework den Dienstags-Rhythmus unterstützt

Der beschriebene Dienstag berührt drei Oberflächen: die deals der Vertriebsmitarbeiter (CRM), Coaching-Notizen und 1:1-Verpflichtungen (irgendwo Privates) und die forecast-Geschichte, die man dem Direktor schuldet (irgendwo Teilbares). Die meisten Sales Manager führen alle drei mit separaten Tools (Salesforce, eine Notes-App-Datei und ein Google-Dokument), und die Trennung ist das, was ihre Abende frisst.

Rework CRM bietet eine Oberfläche. Das Deal-Board, das man um 8 Uhr scannt, ist dieselbe Stelle, an der die Verpflichtung des Vertriebsmitarbeiters aus dem 9-Uhr-1:1 protokolliert ist, angehängt an den deal, um den es geht. Das Forecast-Rollup verwendet dieselben Daten, sodass die 13:30-Uhr-Vorbereitung das liest, was die Vertriebsmitarbeiter geschrieben haben, nicht eine separate Tabelle, die man aus dem Gedächtnis neu tippt. Und Rework Work Ops ermöglicht es, das private Coaching-Protokoll (Karriereziele, Beobachtungen, Dinge, die nochmals aufzugreifen sind) als private Notizen jedem Vertriebsmitarbeiter zugeordnet zu führen, nicht in einer Notes-App-Datei, die man einmal im Quartal öffnet, wenn Review-Saison ist.

Rework CRM beginnt bei 12 USD/Nutzer/Monat, Work Ops bei 6 USD/Nutzer/Monat. Grobe Rechnung: Wenn der Rhythmus 45 Minuten pro Tag einspart und man diese Zeit in ein zusätzliches Coaching-Gespräch pro Woche investiert, bewegt sich die Team-Quota-Erreichung mehr als das Tool kostet. Die Sales-Manager-Stellenbeschreibungsvorlage legt die Rollenerwartungen dar, für die Rework entwickelt wurde.

Sollte man den Job annehmen?

Das oben Geschriebene ehrlich lesen. Das Stunden-für-Stunden-Bild oben ist ein normaler Tag. Ein harter hat einen Vertriebsmitarbeiter, der um 11 Uhr kündigt, eine Kunden-Eskalation um 13 Uhr und den Direktor, der den forecast-Call mit 20 Minuten Vorlauf auf 9 Uhr verlegt.

Wenn der Kalender nach Energie klingt (coachen, zuhören, die Zahl verteidigen, Rhythmus aufbauen), sollte man den Job annehmen. Der Wechsel vom Tore-Schießen zum Team-zum-Treffen-Bringen ist der lohnendste Schritt, den ich in meiner Vertriebskarriere gemacht habe.

Wenn er nach Erschöpfung klingt (zu viele Menschen, zu wenig eigener Abschluss, zu viel bei den deals anderer zuhören), sollte man ihn nicht annehmen. Es ist keine Schande, 20 Jahre lang ein guter AE zu sein. Das Karriere-K.O. ist nicht das Bleiben als IC. Es ist der Schritt in den Manager-Job wegen des Titels und des Geldes, und im vierten Monat zu merken, dass man jeden Dienstag hasst.

Die Vertriebsmitarbeiter, die zu guten Sales Managern werden, sind nicht die mit der besten Abschlusstechnik. Es sind die, die ein 9:30-Uhr-Meeting durchsitzen können, in dem ihre beste Vertriebsmitarbeiterin weint, und 15 Minuten lang nicht versuchen, irgendetwas zu lösen.

Das ist der Job. Man entscheidet, ob er der eigene ist.

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