Bahasa Melayu

Reka Bentuk Organisasi: Bila Perlu Memisah Fungsi, Bila Perlu Menggabungkan

Fakta Utama: Reka Bentuk Organisasi pada Skala Pasaran Pertengahan

  • Kadens reka bentuk semula: McKinsey mendapati syarikat besar purata menyusun semula setiap 2-3 tahun, tetapi hanya lebih kurang 23% reka bentuk semula menghasilkan hasil yang dimaksudkan pada percubaan pertama.
  • Kos produktiviti: Gartner melaporkan penstrukturan semula secara sementara mengurangkan produktiviti pasukan sebanyak 20-25% selama 6-9 bulan selepas pengumuman, tanpa mengira sama ada reka bentuk semula itu akhirnya berjaya.
  • Norma jangkauan kawalan: Penanda aras Deloitte menunjukkan jangkauan pemimpin fungsional 6-10 laporan langsung untuk kerja strategik, 10-15 untuk kerja operasi, dengan hakisan kualiti melebihi 15 dalam fungsi kerja pengetahuan.
  • Pemisahan lwn penggabungan fungsi: Penyelidikan Bain mendapati 60% campur tangan struktur di syarikat dengan 100-300 orang adalah pemisahan (didorong pertumbuhan); 40% adalah penggabungan (didorong penyelarasan).
  • Ambang keletihan reka bentuk semula: Data HBR mencadangkan kepercayaan pekerja terhadap kepimpinan jatuh dengan mendadak selepas reorganisasi ketiga dalam masa lima tahun, tanpa mengira sama ada setiap reka bentuk semula itu secara individu dijustifikasikan.

Ujian Penggabungan lwn Penyelarasan

Apabila kerja dua pasukan sangat terkait rapat, iaitu saat pelanggan yang dikongsi, hasil yang dikongsi, permukaan keputusan yang dikongsi, gabungkan mereka di bawah satu pemimpin, kerana pemisahan mencipta kos pemindahan yang tidak dapat dihapuskan oleh sebarang proses. Apabila kerja dua pasukan digandingkan secara longgar tetapi memerlukan kos penyelarasan yang mahal (mesyuarat, eskalasi, penyelesaian konflik) khususnya kerana mereka berkongsi satu pemimpin yang perhatiannya terbahagi, pisahkan mereka, kerana kepimpinan bebas pada tahap sub-fungsi menghasilkan output yang lebih baik berbanding kepimpinan bersama pada tahap gabungan. Ujiannya bukan saiz atau kesenioranan, ia adalah sama ada geseran itu berada di dalam kerja (gabungkan) atau di dalam penyelarasan (pisahkan).

Pada suatu ketika antara 100 dan 300 pekerja, hampir setiap syarikat pasaran pertengahan menghadapi soalan struktur yang sama. Fungsi yang dahulunya berfungsi (dipimpin oleh seorang pemimpin yang berkemampuan yang boleh memegang keseluruhannya dalam fikiran mereka) tidak lagi berfungsi dengan cara yang sama. Ia sama ada telah berkembang terlalu besar untuk satu pemimpin mengekalkan kualiti, atau ia telah menjadi begitu berpecah sehingga pemindahan antara bahagian memusnahkan pengalaman pelanggan.

Soalan yang muncul ialah: haruskah kita memisah ini kepada dua fungsi berasingan dengan pemimpin mereka sendiri, atau haruskah kita menggabungkan dua fungsi yang berkaitan ini di bawah satu pemimpin yang bersatu?

Dan biasanya, CEO dan COO mempunyai perbualan selama tiga bulan, berulang-alik, mempunyainya semula, dan akhirnya membuat keputusan yang terasa sewenang-wenangnya kerana tidak ada rangka kerja yang jelas untuk memutuskan.

Sebab ia berpanjangan hampir selalu sama: masalah organisasi dan masalah orang saling berkait. Memutuskan sama ada perlu memisah Jualan dan Kejayaan Pelanggan bukan sekadar keputusan struktur. Ia secara tersirat merupakan keputusan tentang sama ada pemimpin semasa boleh menjalankan fungsi gabungan, atau sama ada pemisahan mewujudkan dua peranan yang sesuai dengan dua orang sedia ada, atau sama ada penggabungan memerlukan carian seseorang yang belum wujud lagi. Rangka kerja tiga isyarat penstrukturan semula memberi anda diagnostik untuk memisahkan kerosakan struktur dari masalah orang sebelum perbualan ini bermula. Soalan-soalan itu tidak selesa, dan kebanyakan CEO melewatkan keputusan struktur untuk mengelakkan perbualan orang.

Rangka kerja ini menguraikan kedua-duanya.

Mengapa Keputusan Ini Ditangguhkan

Kebanyakan keputusan pisah-lwn-gabung melibatkan pekerjaan seseorang. Jika anda memisah fungsi, seorang pemimpin tunggal mungkin menjadi pemimpin separuh. Jika anda menggabungkan, seorang pemimpin mungkin kehilangan kebebasan mereka. Keputusan ini mempunyai akibat nyata kepada manusia, dan CEO yang baik merasakan beratnya.

Tetapi melewatkan keputusan struktur untuk melindungi susunan semasa seseorang bukan kebaikan. Ia adalah CEO yang menyerap disfungsi struktur untuk mengelakkan perbualan yang sukar. Dan semakin lama disfungsi struktur itu berjalan, semakin banyak kerosakan yang dilakukannya.

Terdapat juga kekeliruan diagnostik. CEO menyedari simptom (konflik merentas fungsi, metrik yang terlepas, keputusan yang perlahan) dan tidak dapat memberitahu sama ada puncanya adalah struktur atau peribadi. Jika ia adalah struktur, menukar orang tidak akan memperbaikinya. Jika ia adalah peribadi, menukar struktur hanya akan memindahkan masalah. Salah diagnosis yang mana satu yang anda hadapi membawa kepada sama ada penstrukturan semula yang tidak perlu yang mengganggu organisasi, atau perubahan kakitangan yang tidak memperbaiki kelemahan struktur yang mendasari. Penyelidikan McKinsey tentang reka bentuk organisasi mengenal pasti kekeliruan peribadi/struktur sebagai punca utama percubaan reorganisasi yang gagal di syarikat pasaran pertengahan.

Rangka kerja di bawah memberi anda kriteria untuk keputusan struktur terlebih dahulu. Kemudian keputusan orang mengikutinya, bukan sebaliknya.

Bila Perlu Memisah Fungsi

Fungsi seharusnya dipisah apabila dua syarat dipenuhi:

Syarat 1: Fungsi mengandungi dua sub-fungsi dengan metrik kejayaan, perjalanan pelanggan, atau ufuk masa yang berbeza secara asasi yang mewujudkan ketegangan yang tidak dapat diselesaikan di bawah satu pemimpin.

Ketegangan yang tidak dapat diselesaikan adalah ujian utama. Sesetengah fungsi mengandungi ketegangan semula jadi yang diurus secara produktif oleh pemimpin yang baik. Jualan dan Kejayaan Pelanggan mempunyai insentif berbeza sekitar saiz tawaran dan kesihatan pelanggan, tetapi ketegangan itu boleh diurus dan kadangkala berharga di bawah satu CRO yang menetapkan budaya yang betul.

Tetapi apabila ketegangan itu adalah struktur (bermakna tiada jumlah kualiti kepimpinan yang dapat menyelesaikannya kerana metrik itu sendiri menunjuk ke arah yang berbeza), pemisahan adalah panggilan yang betul.

Pemisahan klasik yang berfungsi: penjanaan permintaan dan pemasaran jenama (ufuk masa berbeza: jenama ialah hasil berbalasan 12-24 bulan, penjanaan permintaan ialah suku ini), jualan perusahaan dan jualan komersial/pasaran pertengahan (kemahiran berbeza, kitaran jualan berbeza, keperluan pengurusan berbeza), kejuruteraan produk dan kejuruteraan platform (tumpuan pelanggan berbeza: produk luaran lwn infrastruktur dalaman).

Syarat 2: Fungsi cukup besar sehingga satu pemimpin tidak dapat mengekalkan kualiti merentasi semua sub-fungsi.

Ini adalah ujian jangkauan kawalan. Pemimpin dengan 8 laporan langsung dalam satu fungsi dan 15 dalam fungsi lain mungkin menguruskan yang lebih kecil dengan baik dan yang lebih besar dengan tidak mencukupi. Pemisahan membolehkan setiap satu mendapat perhatian kepimpinan yang diperlukan.

Ambangnya lebih kurang: apabila pemimpin fungsional mempunyai lebih daripada 15 orang dalam jangkauan pengaruh langsung mereka dan kerja memerlukan pengetahuan operasi yang terperinci (bukan sekadar hala tuju strategik), had jangkauan kawalan sedang dicapai.

Tetapi jangkauan kawalan bukan alasan yang mencukupi untuk memisah secara bersendirian. Pemisahan mewujudkan kos penyelarasan. Setiap pemisahan memerlukan protokol pemindahan baharu, rundingan sumber yang dikongsi baharu, dan hubungan kepimpinan baharu untuk diuruskan. Penyelidikan Deloitte tentang jangkauan dan lapisan organisasi mendapati pemisahan pramatang (didorong saiz berbanding pembezaan fungsional) cenderung meningkatkan kos pengurusan tanpa meningkatkan kualiti output. Jika satu-satunya sebab untuk memisah adalah saiz, pertimbangkan terlebih dahulu sama ada pemimpin itu boleh mengambil VP yang kukuh secara langsung di bawah mereka untuk mengendalikan kerja operasi.

Ujian yang betul untuk pemisahan: adakah dua bahagian fungsi ini sebenarnya berprestasi lebih baik secara berasingan, atau anda hanya cuba menguruskan masalah saiz dengan struktur?

Bila Perlu Menggabungkan Fungsi

Fungsi seharusnya digabungkan apabila dua syarat dipenuhi:

Syarat 1: Fungsi-fungsi berkongsi konteks pelanggan yang cukup sehingga pemisahan mewujudkan penduplikasian atau kegagalan pemindahan.

Ini adalah ujian bertentangan dari syarat pemisahan. Apabila dua pasukan berasingan kedua-duanya menyentuh saat pelanggan yang sama (kedua-duanya mempunyai pandangan ke dalam akaun, kedua-duanya membuat keputusan yang mempengaruhi pengalaman pelanggan) dan mereka menyelaraskan dengan buruk, pemisahan mewujudkan lebih banyak geseran berbanding struktur.

Penggabungan klasik yang berfungsi: Kejayaan Pelanggan dan Perkhidmatan Profesional di bawah satu VP apabila pemindahan antara penerimaan (PS) dan kejayaan berterusan (CS) terus gagal. Jualan dan Perkongsian di bawah satu pemimpin hasil pendapatan apabila rakan kongsi berada dalam setiap tawaran yang signifikan. Pengurusan Produk dan Reka Bentuk di bawah satu CPO apabila kedua-dua sering disekat oleh keutamaan masing-masing.

Ujiannya: adakah dua fungsi menghabiskan lebih daripada 20% masa penyelarasan mereka untuk menguruskan pemindahan dan menyelesaikan konflik yang wujud khusus kerana mereka berasingan? Jika ya, penggabungan mengurangkan overhead dan mewujudkan akauntabiliti yang lebih bersih.

Syarat 2: Syarikat memerlukan akauntabiliti yang bersatu untuk satu hasil pelanggan.

Ini adalah ujian akauntabiliti. Apabila hasil pelanggan (hasil pendapatan, pengekalan, kepuasan, masa-ke-nilai) dibahagikan merentasi dua pemimpin yang masing-masing memiliki sebahagiannya, akauntabiliti adalah tersebar. Apabila sesuatu berjalan salah, terdapat pertikaian sempadan tentang tanggungjawab siapa itu.

Penggabungan di bawah satu pemimpin memberi pemimpin itu pemilikan yang jelas atas hasil penuh. Mereka boleh membuat pertukaran antara sub-fungsi tanpa meningkat kepada CEO. Mereka boleh melihat gambaran penuh tentang apa yang berlaku merentasi perjalanan pelanggan.

Ujiannya: jika anda bertanya "siapa yang memiliki [hasil pelanggan]," adakah jawapan jujur menunjuk kepada satu orang, atau menunjuk kepada perkongsian antara dua pemimpin? Perkongsian yang berfungsi adalah baik. Perkongsian yang secara rutin meningkat kepada CEO untuk penyelesaian adalah isyarat untuk menggabungkan.

Matriks Keputusan Empat Kriteria

Nilai setiap kriteria 1 (tidak) hingga 3 (ya):

Untuk pemisahan: | Kriteria | Skor | |---|---| | Ketegangan metrik/ufuk masa yang tidak dapat diselesaikan antara sub-fungsi | 1-3 | | Sub-fungsi cukup besar sehingga jangkauan kawalan mewujudkan jurang kualiti | 1-3 | | Calon yang kukuh wujud untuk kedua-dua peranan kepimpinan yang terhasil | 1-3 | | Protokol pemindahan antara dua pasukan yang terhasil boleh ditakrifkan dengan jelas | 1-3 |

Jumlah skor pemisahan: Jumlah empat kriteria (maks 12). Skor 10+ menyokong pemisahan. Skor di bawah 7 mencadangkan mengekalkan gabungan.

Untuk penggabungan: | Kriteria | Skor | |---|---| | Kegagalan pemindahan pelanggan atau overhead penyelarasan adalah tinggi antara fungsi | 1-3 | | Satu hasil pelanggan memerlukan akauntabiliti yang bersatu | 1-3 | | Seorang pemimpin wujud yang mempunyai kedalaman merentasi kedua-dua sub-fungsi | 1-3 | | Penggabungan mengurangkan penduplikasian tanpa mewujudkan jangkauan yang tidak boleh diurus | 1-3 |

Jumlah skor penggabungan: Jumlah empat kriteria (maks 12). Skor 10+ menyokong penggabungan. Skor di bawah 7 mencadangkan mengekalkan berasingan.

Kriteria "calon yang kukuh wujud" (untuk pemisahan) atau "pemimpin dengan kedalaman dalam kedua-duanya wujud" (untuk penggabungan) sering menjadi faktor penentu dalam amalan. Jawapan struktur yang betul menjadi keputusan praktikal yang salah jika tiada siapa yang dapat melaksanakannya.

Dua Ilustrasi Kes

Pemisahan Pemasaran di Syarikat SaaS 220 Orang

Sebuah syarikat SaaS B2B dengan 220 orang mempunyai fungsi Pemasaran yang bersatu di bawah satu VP yang telah cemerlang apabila syarikat itu berada pada 80 orang. Pada 220 orang, Pemasaran kini berjumlah 24 orang, dengan dua trek yang sangat berbeza: penjanaan permintaan (berbayar, pipeline SDR, data niat, ABM) dan jenama/kandungan/komunikasi (kedudukan jenama, pemasaran kandungan, PR).

Penjanaan permintaan diukur setiap minggu berdasarkan sumbangan pipeline dan kualiti MQL. Jenama diukur setiap suku tahun berdasarkan kesedaran kategori dan penglibatan kandungan. VP menghabiskan 70% masanya pada penjanaan permintaan (kerana ia mendesak dan kelihatan oleh lembaga) dan jenama sedang hanyut.

Menjalankan matriks pemisahan:

  • Ketegangan yang tidak dapat diselesaikan: 3. Ufuk masa berbeza secara asasi. Tiada pemimpin yang benar-benar boleh mengoptimumkan untuk pipeline suku ini dan jenama dua tahun secara serentak.
  • Jangkauan kawalan: 3. 24 orang dengan dua amalan yang benar-benar berbeza. Jangkauan mewujudkan jurang kualiti dalam jenama.
  • Calon untuk kedua-dua peranan: 2. VP sedia ada jelas merupakan pemimpin penjanaan permintaan. Kepimpinan jenama memerlukan carian.
  • Protokol pemindahan: 3. Jenama memberi makan jujukan SDR dan kandungan; pemindahan itu ditakrifkan dengan baik.

Jumlah: 11/12. Isyarat pemisahan yang jelas.

Syarikat itu memisah fungsi tersebut. VP sedia ada menjadi VP Penjanaan Permintaan. Mereka menjalankan carian 60 hari untuk VP Jenama dan Kandungan. Kedua-dua fungsi bertambah baik dalam masa 6 bulan. Refleksi utama CEO: "Kita seharusnya melakukan ini 18 bulan lebih awal. VP itu diregangkan dan tidak memberitahu kita kerana dia tidak mahu mengakui bahawa dia tidak dapat mengurus segala-galanya."

Menggabungkan CS dan Perkhidmatan Profesional di Syarikat 150 Orang

Sebuah syarikat platform B2B dengan 150 orang mempunyai pasukan Kejayaan Pelanggan dan Perkhidmatan Profesional yang berasingan. CS memiliki kesihatan dan pengembangan selepas jualan. PS memiliki pelaksanaan dan penerimaan. Kedua-dua pasukan seharusnya memindahkan pelanggan selepas pelaksanaan selesai.

Dalam amalan, pemindahan itu merupakan sumber paling biasa aduan pelanggan. PS menganggap pelaksanaan selesai apabila konfigurasi teknikal dilakukan. CS menerima pelanggan yang belum memahami cara menggunakan produk, belum mengubah aliran kerja mereka, dan sudah merupakan risiko pusing ganti. Pemimpin PS berkata ia adalah masalah CS. Pemimpin CS berkata pelaksanaan telah dipindahkan terlalu awal.

Menjalankan matriks penggabungan:

  • Overhead pemindahan: 3. Pemindahan antara PS dan CS adalah masalah pengalaman pelanggan teratas syarikat.
  • Satu hasil memerlukan akauntabiliti yang bersatu: 3. Masa-ke-nilai pelanggan memerlukan satu pemilik.
  • Pemimpin dengan kedalaman dalam kedua-duanya: 2. Tiada pemimpin semasa mempunyai kedalaman dalam kedua-dua kawasan. Carian peringkat VP diperlukan.
  • Kebolehkurusan jangkauan: 3. Kedua-dua pasukan bersama berjumlah 18 orang, boleh diurus untuk VP yang kukuh.

Jumlah: 11/12. Isyarat penggabungan yang kukuh.

Syarikat itu menggabungkan CS dan Perkhidmatan Profesional di bawah VP Pengalaman Pelanggan yang baru diambil yang pernah menjalankan fungsi gabungan serupa sebelum ini. Mengambil jenis pemimpin merentas fungsi ini mengikuti proses yang serupa dengan mengambil pemimpin CS, tetapi kriteria mesti merangkumi pengalaman yang terbukti memiliki keseluruhan perjalanan pelanggan, bukan sekadar kejayaan selepas penerimaan. Pasukan gabungan mereka bentuk semula perjalanan pelanggan sebagai satu pengalaman tanpa pemindahan formal. Masa-ke-nilai pelanggan bertambah baik dari purata 90 hari kepada 45 hari dalam masa 8 bulan.

Templat Ringkasan Reka Bentuk Organisasi

Setelah keputusan dibuat, sampaikannya melalui ringkasan berstruktur kepada pasukan kepimpinan:

Apa yang berubah: [Terangkan perubahan struktur dalam satu perenggan]

Mengapa sekarang: [Isyarat khusus yang menjadikan ini saat yang tepat: gunakan kriteria diagnostik, bukan sekadar "kami memutuskan sudah tiba masanya"]

Siapa yang memimpin fungsi yang terhasil: [Pemimpin yang dinamakan, atau garis masa yang jelas untuk carian jika carian diperlukan]

Bagaimana struktur akauntabiliti baharu kelihatan: [Siapa memiliki hasil apa. Satu ayat per pemimpin.]

Apa yang kekal sama: [Apa yang boleh diandalkan oleh pasukan yang terjejas untuk tidak berubah: proses, pelanggan, keahlian pasukan melainkan dinyatakan sebaliknya]

Apa yang berubah untuk setiap pasukan: [Senarai khusus dan jujur tentang apa yang akan berbeza bagi setiap pasukan yang terjejas]

Garis masa: [Bila perubahan itu berkuatkuasa? Apakah pencapaian peralihan?]

Bahagian "apa yang kekal sama" sangat kurang digunakan. Apabila penstrukturan semula diumumkan, orang menganggap segala-galanya berubah. Menamai dengan jelas apa yang tidak berubah adalah sama pentingnya dengan menamai apa yang berubah, dan ia mengurangkan ketidakpastian yang menyebabkan pusing ganti yang tidak perlu.

Keterikatan Orang

Keputusan struktur perlu didahulukan. Setelah anda tahu sama ada perlu memisah atau menggabungkan, soalan orang menjadi: siapa pemimpin yang tepat untuk struktur yang terhasil? Penyelidikan Harvard Business Review tentang struktur organisasi dan akauntabiliti membuat perkara yang sama: seni bina hak keputusan mesti direka bentuk secara bebas dari personaliti yang akan menghuninya, atau struktur akhirnya mengabadikan masalah orang yang dimaksudkan untuk diselesaikannya.

Soalan itu mungkin mempunyai jawapan yang bersih (pemimpin semasa sesuai untuk salah satu peranan yang terhasil), jawapan yang tidak selesa (tiada pemimpin semasa sesuai untuk struktur baharu), atau jawapan luaran (pemimpin yang tepat tidak wujud secara dalaman dan memerlukan carian).

Ketiga-tiganya boleh diuruskan. Hasil yang paling teruk adalah membalikkan logik: mengekalkan susunan orang semasa dan mereka bentuk struktur di sekelilingnya. Ini menghasilkan struktur yang sesuai dengan orang berbanding kerja, dan ia menangguhkan keputusan orang ke masa depan yang semakin tidak selesa. AI menambah pembolehubah baharu kepada pengiraan ini: apabila alat AI menghapuskan kerja penyelarasan dari peranan individu, ambang jangkauan kawalan yang menjustifikasikan pemisahan sedang berubah. Sesetengah fungsi yang perlu dipisah pada 15 laporan kini boleh diurus secara berkesan pada 20+.

Bagaimana Rework Membantu Menjejaki Kerja Merentas Fungsi Selepas Penstrukturan Semula

Bahagian yang paling sukar dari keputusan pisah-atau-gabung bukan membuat panggilannya, ia adalah 6-9 bulan selepasnya, apabila pemindahan baharu masih ditakrifkan, sempadan akauntabiliti masih diuji, dan penurunan produktiviti yang ditandakan Gartner secara aktif menghakis keyakinan dalam keputusan itu. Rework Work Ops (dari $6/pengguna/bulan) dibina untuk tepat tetingkap ini. Apabila anda memisah fungsi, Work Ops memberi setiap pasukan baharu ruang kerjanya sendiri sambil mengekalkan pandangan bersama merentasi fungsi yang dulunya bersatu, supaya VP Jenama baharu dan VP Penjanaan Permintaan baharu boleh beroperasi secara bebas tanpa kehilangan keterlihatan tentang apa yang dihantar oleh yang lain. Apabila anda menggabungkan fungsi, Work Ops menyatukan penjejak projek, aliran kelulusan, dan OKR yang sebelumnya berasingan ke dalam satu sumber kebenaran di bawah pemimpin bersatu baharu, mengurangkan geseran "di mana saya mendapatkan ini" yang mengikuti setiap penggabungan. Item kerja merentas fungsi membawa tag pemilikan yang jelas, supaya pertikaian sempadan PS-lwn-CS lama digantikan dengan akauntabiliti yang dinamakan. Untuk CEO yang menjalankan fungsi gabungan 18 orang atau dua fungsi terpisah 12 orang, ini adalah lapisan operasi yang menjadikan keputusan struktur itu boleh dibaca.

Soalan Lazim

Ketahui Lebih Lanjut