Playbook Integrasi untuk Pengakuisisi Kali Pertama

Fakta Utama: Sebab Integrasi Pengakuisisi Kali Pertama Gagal

• 70-90% tawaran M&A gagal memberikan nilai yang diunjurkan, dengan post-merger integration (bukan struktur tawaran) disebut sebagai punca utama dalam penyelidikan M&A Harvard Business Review yang berjalan lama.
• 100 hari pertama menetapkan trajektori: Penyelidikan post-merger integration BCG mendapati syarikat yang mencapai pencapaian Hari-100 yang jelas adalah 2x lebih mungkin mencapai tesis tawaran mereka berbanding mereka yang menganggap integrasi sebagai latihan penemuan 12 bulan.
• Ketidakpadanan budaya adalah pemacu kegagalan tunggal yang paling kerap disebut: Data Bain & Company mengaitkan lebih kurang 30% tawaran yang gagal secara langsung kepada ketidakserasian budaya, lebih banyak daripada kesesuaian strategik, harga, atau ralat anggaran sinergi digabungkan.
• Masa perancangan integrasi lebih penting daripada perbelanjaan integrasi: tawaran di mana perancangan integrasi bermula semasa due diligence (bukan selepas penutupan) mencapai masa-ke-nilai lebih kurang 30% lebih cepat, menurut analisis integrasi perbandingan Bain.
• Pusing ganti eksekutif pasukan yang diakuisisi mencecah lebih kurang 47% dalam 12 bulan (Penyelidikan modal insan M&A Deloitte), dihadkan pada 90 hari pertama, menjadikan tindakan pengekalan semasa tetingkap keputusan, bukan selepasnya, sebagai pembolehubah penentu.

Segitiga Integrasi Hari-100 Pertama

Segitiga Integrasi Hari-100 Pertama adalah rangka kerja keutamaan selepas penutupan yang menyatakan kejayaan integrasi dalam 100 hari pertama ditentukan oleh pelaksanaan merentasi tiga bucu yang saling bergantung, iaitu Pelanggan, Orang, dan Sistem, serta bahawa kemerosotan pada mana-mana bucu tunggal meruntuhkan dua yang lain. Bucu Pelanggan melindungi kesinambungan hasil pendapatan (komunikasi, pemindahan hubungan, QBR bersama); bucu Orang melindungi pengetahuan institusi (pakej pengekalan, lawatan mendengar 1:1, kejelasan peranan); bucu Sistem melindungi keselarasan operasi (penyatuan CRM, penyatuan HR, pelaporan kewangan). Pengakuisisi kali pertama yang terlalu memberatkan satu bucu, biasanya Sistem kerana ia terasa paling mudah ditangani, kehilangan nilai tawaran pada bucu yang mereka kurang utamakan.

Tawaran itu ditutup pada hari Jumaat. Siaran akhbar keluar. Pengasas mengumumkannya di LinkedIn. Lembaga menghantar mesej tahniah. Dan pada hari Isnin pagi, CEO duduk di meja mereka, membuka kalendar mereka, dan menyedari bahawa mereka kini adalah pemimpin dua syarikat, tanpa rancangan integrasi, tanpa pemilik integrasi, dan pasukan kepimpinan yang telah berada dalam mod tawaran selama tiga bulan dan tidak tahu apa yang perlu dilakukan seterusnya.

Inilah hari pertama yang paling biasa dari integrasi pengambilalihan. Pasukan due diligence membubar apabila dakwat kering. Jurubank beralih. Peguam menghantar invois mereka. Dan segala yang berlaku seterusnya jatuh kepada CEO yang tidak pernah mengintegrasikan syarikat sebelum ini, di samping menjalankan perniagaan yang mereka jalankan sebelum mereka memulakan proses ini.

Kegagalan integrasi bukan tentang niat yang buruk. Ia hampir selalu tentang dua perkara: meremehkan masalah orang, dan memulakan rancangan integrasi terlalu lewat. Penyelidikan integrasi M&A Bain & Company mendapati bahawa syarikat yang memulakan perancangan integrasi semasa due diligence (berbanding selepas penutupan) mencapai masa-ke-nilai 30% lebih cepat dan mengekalkan lebih banyak bakat yang diakuisisi.

Masalah orang itu ialah: orang paling berkemampuan dalam pasukan yang diakuisisi (mereka yang paling mudah mencari pekerjaan baharu) mula membuat keputusan tentang masa depan mereka dalam dua minggu pertama. Penyelidikan modal insan M&A Deloitte menunjukkan bahawa sehingga 47% eksekutif syarikat yang diakuisisi pergi dalam tahun pertama selepas penutupan, dengan kadar pemergian yang sangat tertumpu dalam 90 hari pertama. Inilah dinamik siling bakat yang sama yang diterangkan dalam rangka kerja isyarat penstrukturan semula: kekaburan struktur memacu pusing ganti di kalangan orang yang mempunyai pilihan paling banyak. Bukan kerana syarikat melakukan sesuatu yang jelas salah. Kerana ketidakpastian tidak selesa, dan orang yang berkemampuan mempunyai pilihan. Jika anda tidak memberi mereka gambaran jelas tentang peranan mereka, masa depan mereka, dan rancangan integrasi dalam 30 hari pertama, sesetengah daripada mereka akan pergi. Dan mereka yang pergi terlebih dahulu hampir selalu adalah mereka yang paling berharga.

Masalah rancangan integrasi ialah: kebanyakan pengakuisisi kali pertama mula membina rancangan integrasi selepas tawaran ditutup. Tetapi keputusan yang paling mempengaruhi kejayaan integrasi (struktur pengekalan, rancangan komunikasi, model operasi) perlu dibuat sebelum Hari 1. Jika anda menunggu sehingga selepas penutupan untuk memikirkan bonus pengekalan, anda sudah kehilangan 2 minggu dari tetingkap keputusan. Jika anda menunggu sehingga selepas penutupan untuk memutuskan siapa yang memiliki integrasi, anda telah mencipta kekaburan yang akan memperlahankan segala-galanya.

Rangka Kerja Integrasi 100 Hari

Rancangan 100 hari mempunyai tiga fasa berbeza. Setiap fasa mempunyai objektif utama yang berbeza dan satu set tindakan yang khusus.

Fasa 1: Penstabilan (Hari 1-30)

Objektif utama: Berkomunikasi dengan setiap pemegang kepentingan, mengenal pasti bakat kritikal, dan mencegah perubahan yang tidak perlu.

Perkara paling berbahaya yang boleh anda lakukan dalam 30 hari pertama adalah membuat terlalu banyak perubahan. Proses yang kelihatan tidak cekap seharusnya difahami sebelum diperbaiki. Penyelidikan Harvard Business Review tentang integrasi pengambilalihan mengenal pasti "penyeragaman pramatang" (memaksa syarikat yang diakuisisi mengamalkan proses pengakuisisi sebelum pengetahuan institusi dipindahkan) sebagai punca utama pemusnahan nilai selepas pengambilalihan. Orang dalam peranan yang kelihatan berlebihan seharusnya dinilai sebelum dihapuskan. Pengetahuan organisasi yang ada dalam syarikat yang diakuisisi (pemahaman institusi tentang pelanggan, produk, dan proses) adalah rapuh. Setiap perubahan yang anda buat dalam 30 hari pertama mempunyai risiko lebih tinggi untuk memusnahkan pengetahuan yang tidak anda tahu anda perlukan.

Lima tindakan untuk Hari 1-30:

Tindakan 1: All-hands Hari 1 untuk pasukan yang diakuisisi. CEO syarikat pengakuisisi hadir secara peribadi atau melalui video, bersama pengasas syarikat yang diakuisisi, dan memberikan mesej yang jelas dan jujur: apa yang kekal sama, apa yang akan berubah dan mengapa, serta bagaimana jadual integrasi kelihatan. Bukan ucapan motivasi. Komunikasi yang jelas tentang apa yang perlu diketahui orang untuk merancang 12 bulan seterusnya mereka. Jika anda tidak dapat memberikan komunikasi itu dengan jelas pada Hari 1, anda belum cukup bersedia.

Tindakan 2: Sesi satu-lawan-satu dengan 15 orang teratas dalam syarikat yang diakuisisi dalam dua minggu pertama. Pemilik integrasi (lebih lanjut di bawah) seharusnya berjumpa secara peribadi dengan setiap orang berdampak tinggi dalam syarikat yang diakuisisi dalam masa 14 hari. Matlamat setiap perbualan: memahami peranan mereka, memahami apa yang mereka nilai tentang syarikat yang mereka sertai, memahami kebimbangan mereka tentang pengambilalihan, dan membuat komitmen peribadi untuk memastikan mereka dimaklumkan. Perbualan ini tidak perlu mempunyai semua jawapan. Ia perlu menunjukkan bahawa seseorang di syarikat pengakuisisi memberi perhatian kepada mereka secara khusus.

Tindakan 3: Pakej pengekalan untuk bakat kritikal sebelum Hari 1. Jika terdapat orang dalam syarikat yang diakuisisi yang kepergiannya akan mengurangkan nilai tawaran secara material, mereka memerlukan pakej pengekalan sebelum atau pada hari tawaran ditutup, bukan 30 hari kemudian. Tetingkap untuk komitmen pengekalan adalah kecil. Apabila seseorang telah mula meneroka alternatif, pakej pengekalan terasa seperti reaksi berbanding komitmen. Kenal pasti 5-10 orang paling kritikal semasa due diligence, tetapkan pakej pengekalan, dan sampaikannya bersama tawaran.

Tindakan 4: Bekukan perubahan proses yang tidak perlu. Keluarkan arahan yang jelas kepada pasukan integrasi: selama 30 hari pertama, tiada proses di syarikat yang diakuisisi diubah melainkan ia mewujudkan risiko operasi segera. Ini berlawanan dengan intuisi. Pengakuisisi sering ingin "menambah baik" syarikat yang diakuisisi dengan segera. Tetapi perubahan proses pramatang memberi isyarat ketidakstabilan dan menjana kebencian sebelum anda mendapat hak untuk mengubah apa-apa.

Tindakan 5: Berkomunikasi dengan pelanggan dan rakan kongsi dalam minggu pertama. Pelanggan syarikat yang diakuisisi akan mendengar tentang pengambilalihan itu, melalui siaran akhbar, melalui kenalan jualan mereka, melalui LinkedIn. Jika mereka tidak mendengar dari anda terlebih dahulu, mereka akan membentuk naratif mereka sendiri. Komunikasi ringkas dan khusus yang ditandatangani oleh CEO pengakuisisi dan pengasas yang diakuisisi, menerangkan apa maksud pengambilalihan bagi hubungan pelanggan, seharusnya dihantar dalam masa 5 hari perniagaan dari penutupan. Mesejnya: pasukan anda, kontrak anda, dan perkhidmatan anda tidak berubah. Berikut adalah cara ini mengukuhkan apa yang anda sudah ada.

Fasa 2: Reka Bentuk Integrasi (Hari 31-60)

Objektif utama: Tentukan model operasi, tugaskan pemilik integrasi untuk setiap aliran kerja, dan buat keputusan struktur yang sukar.

Menjelang Hari 30, penstabilan segera sudah dilaksanakan. Pasukan tahu mereka tidak semua akan dipecat. Pelanggan telah dikomunikasikan. Kini kerja reka bentuk sebenar bermula.

Lima tindakan untuk Hari 31-60:

Tindakan 6: Tentukan model operasi sasaran. Bagaimana entiti gabungan kelihatan 12 bulan dari sekarang? Fungsi mana yang akan disatukan, dan mana yang akan kekal berasingan? Di mana garis pelaporan menuju? Rangka kerja reka bentuk organisasi untuk memisah atau menggabungkan fungsi adalah alat yang tepat untuk membuat keputusan struktur ini dalam konteks integrasi. Kriteria yang sama berlaku sama ada perubahan itu dicetuskan oleh pertumbuhan atau pengambilalihan. Ini bukan pengumuman carta organisasi. Ia adalah dokumen reka bentuk dalaman yang memberi pasukan integrasi gambaran untuk dituju. Tanpa model operasi sasaran, setiap keputusan integrasi dibuat secara bebas, dan hasil kumulatifnya tidak koheren.

Tindakan 7: Kenal pasti dan tugaskan pemilik integrasi untuk setiap aliran kerja. Integrasi teknologi, integrasi HR, integrasi sistem kewangan, peralihan hubungan pelanggan, dan integrasi budaya setiap satu memerlukan pemilik dengan akauntabiliti yang jelas dan hasil yang spesifik untuk Hari 100. Pemilik ini tidak boleh menjadi CEO atau CFO. Mereka mempunyai pekerjaan sepenuh masa. Mereka perlu menjadi pemimpin yang mempunyai kapasiti dan kredibiliti dalam domain mereka.

Tindakan 8: Buat keputusan struktur yang sukar. Peranan mana yang berlebihan? Sistem mana yang akan disatukan, dan mana yang akan kekal? Siapa melapor kepada siapa? Keputusan ini terasa pramatang pada Hari 31, tetapi semakin lama ia ditangguhkan, semakin lama organisasi beroperasi dalam ketidakpastian. Keputusan yang jelas, walaupun yang tidak popular, lebih baik untuk semangat berbanding kekaburan yang berpanjangan. Sampaikan keputusan apabila ia dibuat, berbanding menunggu sehingga semua diselesaikan sebelum menyampaikan apa-apa.

Tindakan 9: Mesyuarat pasukan kepimpinan bersama pertama. Menjelang Hari 45, kumpulkan pasukan kepimpinan kedua-dua syarikat untuk mesyuarat formal pertama. Agenda: perkenalkan model operasi sasaran, terangkan aliran kerja integrasi, namakan pemilik, dan secara jelas minta pemimpin syarikat yang diakuisisi untuk kebimbangan paling penting mereka. Mesyuarat ini memberi isyarat bahawa integrasi adalah kerjasama, bukan penaklukan.

Tindakan 10: Kajian semula pengekalan pelanggan. Menjelang Hari 60, pemilik integrasi seharusnya telah mengkaji setiap hubungan pelanggan yang signifikan dalam syarikat yang diakuisisi. Bagaimana pelanggan bertindak balas terhadap komunikasi pengambilalihan? Adakah hubungan yang berisiko yang memerlukan perhatian eksekutif? Adakah peluang pengembangan yang telah dikenal pasti? Pengekalan pelanggan dalam 90 hari pertama adalah petunjuk utama pemeliharaan nilai tawaran.

Fasa 3: Pelaksanaan dan Penyatuan (Hari 61-100)

Objektif utama: Sistem operasi, pelaporan, dan irama pasukan disatukan. Integrasi kelihatan dalam operasi harian.

Lima tindakan untuk Hari 61-100:

Tindakan 11: Penyatuan sistem bermula. Menjelang Hari 61, pelan hala tuju integrasi sistem seharusnya sedang dalam pelaksanaan. Belum semestinya lengkap (kebanyakan integrasi sistem mengambil masa 6-12 bulan), tetapi dalam pelaksanaan aktif dengan pencapaian yang jelas. Penyatuan CRM, penyatuan sistem HR, dan penyatuan pelaporan kewangan adalah tiga sistem keutamaan tertinggi untuk 100 hari pertama. Proses penilaian vendor CRM patut dijalankan semula semasa integrasi, kerana keperluan CRM entiti gabungan sering berbeza dengan ketara daripada mana-mana pendahulunya.

Tindakan 12: Kajian semula operasi bersama pertama. Menjelang Hari 75, jalankan kajian perniagaan suku tahunan gabungan pertama dengan kepimpinan dari kedua-dua syarikat. Format: struktur QBR yang sama yang digunakan syarikat pengakuisisi, dengan metrik syarikat yang diakuisisi disepadukan. QBR bersama memberi isyarat bahawa entiti gabungan beroperasi sebagai satu perniagaan, bukan dua.

Tindakan 13: Penilaian integrasi budaya. Pada Hari 75-80, pemilik integrasi seharusnya menjalankan tinjauan berstruktur bagi kedua-dua pasukan: bagaimana integrasi terasa? Di mana titik geseran? Apa yang paling dibimbangkan pasukan yang diakuisisi? Ini bukan tinjauan kepuasan. Ia adalah diagnostik. Keputusan seharusnya memaklumkan tindakan khusus untuk 20 hari terakhir dan rancangan integrasi selepas 100 hari.

Tindakan 14: Pengambilan bersama pertama. Di mana sahaja mungkin, poskan peranan terbuka yang merekrut dari kedua-dua kumpulan bakat. Peranan yang boleh diisi dari mana-mana pasukan syarikat, diposkan secara terbuka dan dinilai tanpa keutamaan untuk pengakuisisi berbanding yang diakuisisi, menghantar isyarat integrasi yang kuat. Ia menunjukkan bahawa syarikat gabungan menilai orang berdasarkan merit berbanding warisan.

Tindakan 15: QBR bersama pertama dengan pelanggan utama. Untuk pelanggan yang paling penting secara strategik dalam portfolio syarikat yang diakuisisi, jalankan QBR bersama dengan perwakilan dari syarikat pengakuisisi. Matlamatnya: menunjukkan bahawa set keupayaan kini telah diperluaskan, kesinambungan hubungan adalah utuh, dan entiti gabungan melabur dalam kejayaan pelanggan.

Penilaian Risiko Pengekalan

Sebelum tawaran ditutup, nilai 15 orang teratas dalam syarikat yang diakuisisi pada dua paksi:

Keutamaan untuk tindakan pengekalan: sesiapa yang mendapat skor 4+ pada kedua-dua paksi memerlukan pakej pengekalan pra-penutupan. Sesiapa yang mendapat skor 4+ pada kritikal dan 3 pada risiko pemergian memerlukan perbualan peribadi dari CEO pengakuisisi dalam minggu pertama.

Petunjuk risiko pemergian: mengasaskan syarikat (mungkin mahukan cabaran baharu), kemahiran khusus dengan permintaan pasaran yang tinggi, sebab peribadi yang tidak berkaitan dengan pengambilalihan (peristiwa kehidupan, geografi), atau kebimbangan yang dinyatakan semasa proses due diligence.

Kalendar Komunikasi Pemegang Kepentingan

Dua Ilustrasi Kes

Mengekalkan 90% Pasukan yang Diakuisisi

Sebuah syarikat SaaS dengan 250 orang mengakuisisi pasukan produk 30 orang. Pasukan yang diakuisisi telah membina produk automasi aliran kerja yang khusus. Pengetahuan institusi mereka tentang kes tepi produk dan pelaksanaan pelanggan adalah pada dasarnya tidak boleh digantikan.

Pemilik integrasi dinamakan sebelum tawaran ditutup: VP Produk di syarikat pengakuisisi, dengan 25% masa mereka secara formal diperuntukkan semula kepada integrasi selama 90 hari. Pakej pengekalan ditetapkan untuk 8 ahli pasukan yang diakuisisi yang paling kritikal dan disampaikan pada Hari 1. Pemilik integrasi menjalankan lawatan mendengar melalui 1:1 peribadi 30 minit dengan setiap ahli pasukan yang diakuisisi dalam dua minggu pertama.

Hasilnya: 27 dari 30 ahli pasukan yang diakuisisi masih berada di syarikat 12 bulan selepas penutupan. Tiga yang pergi berbuat demikian atas sebab peribadi yang tidak berkaitan dengan pengambilalihan. Pengetahuan produk terpelihara. Produk gabungan menghantar dua ciri utama bersama dalam masa 6 bulan.

Kebocoran Hasil Pendapatan dari Komunikasi Pelanggan yang Lemah

Sebuah firma perkhidmatan profesional dengan 180 orang mengakuisisi butik 20 orang dengan hubungan pelanggan yang kukuh dalam bidang menegak penjagaan kesihatan. Pengakuisisi menumpukan hampir sepenuhnya pada integrasi dalaman dan melewatkan komunikasi pelanggan sehingga Hari 14.

Dalam 14 hari tersebut, tiga pelanggan syarikat yang diakuisisi menerima berita tentang pengambilalihan melalui LinkedIn sebelum menerima sebarang komunikasi langsung. Seorang pelanggan (mewakili $800K dalam hasil pendapatan tahunan) mentafsirkan pengambilalihan sebagai tanda bahawa butik itu sedang diserap dan pasukan khusus mereka akan dibubarkan. Mereka menghubungi firma pesaing sebelum syarikat pengakuisisi menelefon mereka.

Menjelang masa CEO syarikat pengakuisisi membuat hubungan peribadi, pelanggan itu sudah memulakan penilaian kompetitif. Mereka akhirnya memindahkan 60% kerja mereka kepada pesaing. Kebocoran hasil pendapatan itu boleh dicegah dengan komunikasi Hari 3.

Firma itu belajar pelajaran yang kebanyakan pengakuisisi kali pertama terpaksa belajar dengan cara yang sukar: komunikasi pelanggan mesti menjadi tindakan integrasi pertama, bukan aliran kerja selari.

Pemilik Integrasi

Keputusan struktur yang paling penting dalam integrasi adalah menamakan pemilik integrasi sebelum Hari 1. Bukan "CEO akan mengawasi integrasi." Satu individu yang dinamakan dengan akauntabiliti yang jelas dan jalur lebar yang mencukupi.

Pemilik integrasi bertanggungjawab untuk: mengekalkan rancangan 100 hari, memiliki kalendar komunikasi pemegang kepentingan, menjejaki risiko pengekalan, dan meningkatkan keputusan kepada CEO apabila diperlukan. Mereka tidak bertanggungjawab untuk membuat setiap keputusan integrasi. Mereka bertanggungjawab untuk memastikan keputusan dibuat.

Tanpa pemilik integrasi yang dinamakan, keputusan integrasi dibuat oleh jawatankuasa atau tidak sama sekali. Kedua-duanya lebih teruk daripada satu orang yang bertanggungjawab membuat keputusan tidak sempurna dengan cepat.

Menjalankan Integrasi dalam Rework Work Ops

Integrasi pengakuisisi kali pertama gagal secara operasi, bukan strategik. Rancangan 100 hari ada pada dek slaid; kerja harian integrasi, iaitu keputusan, penghambat, perbualan pengekalan, jangkauan pelanggan, migrasi sistem, ada dalam thread e-mel dan mesyuarat sampingan. Menjelang Hari 45, tiada siapa yang dapat menjawab "apakah status integrasi pengambilalihan?" tanpa menjadualkan tiga susulan.

Rework Work Ops (dari $6/pengguna/bulan) adalah permukaan projek dan aliran kerja di mana integrasi dijalankan. Setiap daripada lima aliran kerja, iaitu pelanggan, orang, sistem, kewangan, budaya, mendapat papan kerjanya sendiri dengan pemilik integrasi yang dinamakan, pencapaian Hari-30 / Hari-60 / Hari-100, dan penghambat khusus yang menunggu keputusan. Pemilik integrasi menjalankan kajian semula mingguan tunggal dari ruang kerja yang sama tanpa pembinaan semula slaid atau mengejar status.

Penggandingan itu penting untuk pengakuisisi kali pertama secara khusus: anda sedang mempelajari otot integrasi sambil melaksanakannya. Work Ops memberi CEO dan pemilik integrasi gambaran operasi yang dikongsi (siapa memiliki apa, apa yang tersangkut, apa yang seterusnya) tanpa memaksa syarikat yang diakuisisi ke atas CRM, HRIS, atau tindanan kewangan baharu semasa tetingkap penstabilan, yang merupakan mod kegagalan "penyeragaman pramatang" tepat itu. Untuk tawaran di mana entiti gabungan akhirnya akan disatukan ke atas CRM yang dikongsi, Rework CRM (dari $12/pengguna/bulan) membolehkan dua pasukan jualan beroperasi dalam pipeline yang dikongsi setelah model operasi diputuskan, biasanya Hari 60+, selepas kerja reka bentuk Fasa 2.

Integrasi Adalah Tawaran

Tawaran adalah mekanismenya. Integrasi adalah hasilnya. Semua kerja yang dilakukan dalam due diligence, semua pembentangan lembaga, semua rundingan undang-undang: ia mencipta peluang. Sama ada peluang itu menjadi nilai sebenar bergantung sepenuhnya pada apa yang berlaku dalam 100 hari yang mengikutinya.

Kebanyakan pengakuisisi kali pertama mendapati ini apabila sudah terlambat untuk diperbaiki. Risiko pengekalan yang tidak dinilai. Komunikasi pelanggan yang datang 14 hari terlambat. Pemilik integrasi yang ditugaskan tetapi tidak mempunyai jalur lebar sebenar. Model operasi yang direka bentuk tetapi tidak pernah dikomunikasikan.

Playbook di atas direka untuk mencegah kegagalan tersebut, bukan dengan menambah kerumitan, tetapi dengan memaksa keputusan yang menentukan kejayaan integrasi dibuat sebelum Hari 1, apabila masih ada masa untuk membuatnya dengan baik.

Soalan Lazim

Ketahui Lebih Lanjut

• Rangka Kerja 'Adakah Kita Perlu Mengakuisisi': Penilaian pra-LOI yang menentukan sama ada perlu meneruskan tawaran
• Bila Perlu Menyusun Semula: Tiga Isyarat: Integrasi sering mencetuskan atau mendedahkan isu struktural yang perlu ditangani
• Reka Bentuk Organisasi: Bila Perlu Memisah atau Menggabungkan Fungsi: Keputusan struktur dalam integrasi selepas pengambilalihan
• Bila Perlu Mengambil Ketua Kakitangan: CoS sering merupakan calon pemilik integrasi terbaik untuk pengakuisisi kali pertama