本当に機能する企業の価値観の定め方

著者: Victor Hoang · 更新日: 2026年8月26日

本当に機能する企業の価値観を定めるには、組織が一貫して下すことになる、具体的で、ときに居心地の悪いトレードオフを書き出し、そのうえで採用、評価、昇進の判断をそれらに沿って組み立てます。価値観の宣言が「本物」になるのは、誰かがそれに反し、しかもそれがパフォーマンスの高い人材だったときに、次に起こることが変わった時点からです。

ほとんどの企業は、この一文の前半から先に進めません。響きのよい言葉をいくつか選び、スライドに載せて、仕事は終わったことにします。6か月後には誰もその言葉を言えなくなり、会議で「誠実さ」を口にした唯一の人は、うなずきではなく気まずい笑いを受け取ります。壁に掲げた言葉と、圧力のもとで実際に起こることとの間のこのギャップが、オフサイトのワークショップに何度も付き合わされてきた人々の間で、価値観づくりの評判が悪い理由です。

このガイドでは、価値観の宣言の多くが失敗する理由、機能する宣言とはどのようなものか、圧力のもとでも揺らがない価値観を定める段階的なプロセス、そして価値観と締め切りがぶつかったときにリーダーシップが下す判断や、採用、評価の場に価値観を組み込む方法を扱います。

価値観の宣言の多くが失敗する理由

3つの失敗パターンが繰り返し現れ、たいていは同時に現れます。

ありきたりである。 700社近い大企業を対象にした2019年のMIT Sloan Management Reviewの調査では、82％が公式の価値観の宣言を公表しており、使われる言葉はほぼどこでも同じでした。「誠実さ」は298社、「尊重」は180社、「イノベーション」は152社に登場しました。協働と顧客重視は約半数に見られました。ライバル企業の採用ページに載っていても、入れ替わったことに誰も気づかないような価値観は、何の役にも立っていません。ただの飾りです。

実態ではなく理想を述べている。 リーダーシップが実際にある会社ではなく、あってほしい会社を描いた価値観の宣言は、初日から信頼性の問題を抱えます。新入社員は「透明性を大切にしています」と読んだあと、2日前の通知で理由の説明もなく組織再編が発表されるのを目にします。そのギャップは、価値観のページが芝居にすぎないことの証拠として記録されます。

徹底されない。 これが最も大きなダメージを与える失敗パターンです。従業員が最も早く気づくからです。同じMIT Sloanの調査では、企業が公表している価値観と、従業員が実際の文化を評価する内容との間に、ほとんど相関がないことが分かりました。調査した9つの価値観カテゴリのうち、協働や顧客志向を含む4つは、その会社がどれだけ実践していると言われるかと、負の相関を示していました。ある価値観をより多く公表しても、より実践されることは予測できませんでした。おそらく、企業が公に価値観を掲げるのは、まさに最も弱い部分だからです。

簡単なテスト

何かを書き始める前に、候補の価値観のそれぞれに1つの問いを当ててください。競合が明日この言葉を自社サイトに載せたとして、違いに気づく人はいるだろうか。もしそうでなければ、実際の判断を導くには具体性が足りません。「誠実さ」は、ほとんどどこでもこのテストに落ちます。「準備ができていれば金曜日にもリリースする。誰かが週末に働くことになってもだ」は、良くも悪くも、会社が選んだ実際のトレードオフを名指ししているので合格します。

重要な事実

• 自社の価値観を信じていることに強く同意する米国の従業員はわずか27％で、その価値観を日々の仕事に適用できることに強く同意する従業員は23％にとどまります。出典：Gallup
• 大企業の82％が公式の価値観の宣言を公表していますが、「誠実さ」「尊重」「イノベーション」はあまりにもありふれており（調査した約700社のうち、それぞれ298社、180社、152社）、文化同士をほとんど区別できません。また、この調査では、企業が掲げる価値観と、従業員が実際に体験する文化との間に、ほとんど相関は見られませんでした。出典：MIT Sloan Management Review
• 大退職時代の第一波に行われた140万件のGlassdoorレビューの分析によれば、有害な文化は、報酬のおよそ10倍、従業員の離職を予測します。出典：MIT Sloan Management Review
• 文化が良好または優れていると評価された企業では、従業員が残る可能性がほぼ4倍高くなります。これは、価値観が単に公表されているのではなく、実践されているかどうかと直接結びついたパターンです。出典：SHRM

本物の企業の価値観とは

本物の価値観は、ありきたりな価値観の宣言がほとんど備えていない3つの特徴を共有しています。

具体的である。 本物の価値観は、美徳ではなく、具体的な行動や意思決定のルールを名指しします。「何が起きたかについては、自社のダッシュボードではなく、顧客の説明を出発点にする」は具体的です。「顧客中心」はそうではありません。2社が正反対のやり方で運営しながら、どちらもそれを掲げることができるからです。

行動につながる。 従業員が、先にマネージャーに確認しなくても、その価値観を使って実際の判断を下せなければなりません。「今、何をすべきか」に答えられない価値観は、価値観ではなくスローガンです。

トレードオフが見える。 ほとんどの企業が飛ばす特徴です。代償を伴うものだからです。本物の価値観は、それを守るために会社が何を手放すかを名指しします。「私たちはスピードを重視します」は、速さの代償と対になるまでは価値観ではありません。安全確認が減り、リリースされるバグが増え、判断前の合意形成が減るという代償です。目に見える代償のない価値観は、実際には選ばれたことがありません。ただ賛同されただけです。

Netflixの例

Netflixの価値観へのアプローチは、2009年のカルチャーメモで初めて公表され、この分野で今もなお最も引用される例ですが、共同創業者Reed Hastingsの言葉によれば、率直な前提から始まります。本物の企業の価値観とは、廊下のポスターに印刷されたものではなく、会社が従業員に実際に報いる行動やスキルのことだ、というものです。Netflixの現在のカルチャーメモは、「卓越性」のような形容詞ではなく、判断力、率直さ、勇気、無私といった、評価可能な具体的な行動を挙げており、「価値観を語るのは簡単だが、実践するのはもっと難しい」とはっきり述べています。

トレードオフは、Netflixがパフォーマンスをどう扱うと述べているかに表れています。同社は「キーパーテスト」に沿ってマネジメントしていることを公にしており、これは、チームに残る人に対する基準を、ほとんどの組織が運用していると称するものよりはるかに高く設定しています。このモデルに賛成するかどうかは別として、根底にある規律を示しています。本物の価値観には、スライド上の言葉だけでなく、ときに居心地の悪い、本物の帰結が伴うのです。

企業の価値観の定め方：段階的なプロセス

「私たちを表す言葉は何か？」から始まるオフサイトのホワイトボードセッションは、省いてください。その問いは形容詞を生みます。代わりに、証拠から始めましょう。

ステップ1：すでに本当の文化を表している場面を見つける

リーダーシップが実際に下した、直近4〜5件の難しい判断を見てみましょう。圧力のもとで守られた、あるいは破られた顧客との約束、見逃された、あるいは見逃されなかったパフォーマンスの高い人材、品質を守るためにあえて遅らせた納期、あるいはその逆です。こうした場面は、誰かが書き留めたかどうかにかかわらず、組織が何を大切にしているかをすでに示しています。これはScheinの文化の3つの階層の背後にある診断の直感と同じです。実際に行動を動かす前提は、標榜される価値観の下にあり、ワークショップではなく、現実の意思決定でしか表に出てきません。

ステップ2：大切にしていることと、大切にしたいことを切り分ける

どのリーダーシップチームにも、今ある文化と望む文化の間にギャップがあります。どちらも名指しする価値はありますが、今日の価値観の宣言に書くべきなのは前者だけです。理想の文化は、会社がどこへ向かうかを述べた戦略文書に属するのであって、すでに意思決定を左右しているものを描くための文書には属しません。この2つを混同することは、組織文化、組織風土、価値観が絡み合ってしまう最もよくある原因の一つです。

ステップ3：各価値観を、形容詞ではなく意思決定のフィルターとして書く

候補の価値観のそれぞれを、従業員が許可を求めずに適用できるルールとして書き直します。「透明性を大切にします」は、「複数のチームに影響する判断は、実施後ではなく実施前に、公開チャンネルに投稿する」になります。後者は反証可能です。それが守られた、あるいは破られた具体的な事例を指摘できるからです。前者は、何に照らしても確認できません。

ステップ4：高いパフォーマンスの人材についての問いで、ストレステストをする

それぞれの価値観について問います。もしトップセールス、最速のエンジニア、あるいは最も上級のマネージャーがこれに明白に反したとき、その人を失うという代償を実際に払うだろうか。正直な答えが「いいえ」なら、その価値観は理想論であり、公表する前に、削除するか、本物の徹底の仕組みを与えるべきです。この1つの問いは、どんなワークショップの演習よりも多くの偽物の価値観をふるい落とします。

ステップ5：実際に覚えていられる短さにとどめる

実用的な範囲は3〜6個です。それを超えると、ほとんどの従業員は一覧全体を思い出せず、誰も言えない価値観は判断を導けません。草案の一覧が6個を超えそうなら、実は同じ考えを言い換えただけの価値観がないか探してください。トレードオフを明示すると、予想以上によく起こります。

ステップ6：価値観がどの文化タイプを強化すべきかを決める

価値観の一覧は、万能の1つで済むものではありません。階層型文化に傾く規制の厳しいオペレーションのチームには、一貫性とプロセスの規律を評価する価値観が必要で、アドホクラシーに近い形で動くプロダクトチームには、速くて元に戻せる賭けを評価する価値観が必要です。Competing Values Frameworkは便利な確認手段です。ある機能が実際に必要とする文化タイプに逆らう価値観は、どれほどうまく表現されていても、静かに無視されます。

ステップ7：公表し、そのうえで、より難しい後半に取り組む

価値観を書き出すのは、仕事のうち簡単な2割です。残りの8割は、後述する、それらを真実にする仕組みづくりです。リーダーシップが徹底の側面に合意してから公表してください。実効性のない価値観の宣言は、宣言がないよりも悪いからです。従業員にギャップを測るよう促すことになります。

価値観を実際に根づかせる方法

背後に仕組みのない価値観の宣言は、1年以内に色あせます。大部分を担うのは4つの仕組みです。採用、人事評価、昇進と解雇の判断、そして表彰です。

採用。 形容詞ではなく、各価値観の意思決定ルール版について面接します。会社が大切にしていると掲げる2つのもの、たとえばスピードと品質のどちらかを選ばなければならなかった実際の場面を候補者に説明してもらい、何を手放したかを答えられるかに耳を傾けます。トレードオフを説明できない候補者は、おそらく本物の価値観に照らして試されたことがありません。

人事評価。 評価、ボーナス、昇進の判断に影響する項目として価値観を盛り込めないなら、その価値観は根づいているのではなく、飾りです。多くの価値観プログラムが静かに息絶えるのはここです。評価のテンプレートが完全にアウトプットの指標だけに集中したままで、価値観は誰も読まない段落になってしまいます。評価の場は、フィードバック文化の築き方のパターンが最も重要になる場所でもあります。マネージャーが曖昧な言葉でぼかさずに違反を直接指摘して初めて、価値観は本物になるからです。

昇進と解雇の判断。 価値観を目に見える形にする、最もレバレッジの高い場面ですが、当事者が貴重な人材であるとき、リーダーシップが最も飛ばしたくなる場面でもあります。パフォーマンスの高い人材が掲げた価値観に反していることが発覚した最初のとき、すべての従業員がその成り行きを見ており、その場面は、1年分の社内コミュニケーションよりも多くのことを、組織の本当の価値観について教えます。

表彰と儀式。 漠然とした「よくやった」ではなく、名前の付いた価値観に結びつけた公の表彰は、一般的な努力ではなく、具体的な行動を強化します。「Mariaは、守ると言っていたアクセシビリティの確認を飛ばすことになるとして、納期に異議を唱えました」という称賛は、ポスターよりもはるかに効果的に価値観を伝えます。

これが機能しているかどうかの測り方は企業文化を測定する方法で、仕組みごとの全面的な再設計はカルチャーアーキテクチャで解説しています。価値観と心理的安全性も互いを強め合います。率直さのような価値観は、不都合な指摘をしても自分に不利益はないと人々が信頼している場合にのみ生き残るからです。これは職場の心理的安全性の中核となる知見です。

価値観と行動：その違いが重要な理由

価値観とは、掲げられた原則です。行動とは、それを守る、あるいは破る、観察可能な行為です。この2つの混同が、ほとんどの価値観プログラムがつまずく場所です。リーダーシップは価値観を起草し、公表して終わりとし、言葉だけで行動が追随すると思い込みます。

そうはなりません。ミッションステートメントだけではロードマップが変わらないのと同じ理由です。行動が変わるのは、それを取り巻く仕組みが変わるときです。何が測定されるか、何が評価されるか、高いパフォーマンスの人材に何が許容されるか。会社が見事な言葉の価値観を持ちながら、従業員が一度もそれが徹底されるのを見たことがない、ということはありえます。その場合、Scheinの意味での、実際に行動を左右する前提としての本当の価値観は、代わりに評価されているものであり、だからこそ文化とパフォーマンスの関係は、文書の言葉ではなく、実際に行われた行動を通じて成り立っているのです。価値観は組織の各層で異なる形で積み重なるため、国民文化、企業文化、チーム文化の違いもあわせて読む価値があります。マネージャーの日々の選択は、誰かが気づくよりずっと前に、全社の価値観を支えることも、静かに覆すこともあるからです。

AI時代の価値観の定め方

正直に言えば、1つ複雑な点があります。マネージャーがミスをどう扱うか、努力した仕事にどう評価を与えるかなど、かつては会社の本当の価値観を示した場面の一部が、今では人ではなくAIのチームメイトを部分的に介して起こっています。エージェントが圧力のもとで判断や成果物の下書きを作った場合も、同じテストが当てはまります。人の仕事と同じ厳密さで確認されるのか、それとも、確認するよりも信頼するほうが速いという理由で、静かに通されるのか。その静かな見逃しは、かつて人間の偽物の価値観の宣言を露呈させた徹底のギャップと同じもので、AI時代の宣言も同じ速さで露呈させます。

だからといって、AIを活用した仕事のために別の価値観の一覧が必要になるわけではなく、既存のストレステストの問い、つまり「これを徹底するのに実際に代償を払うだろうか」を、以前より広い範囲の場面に適用すればよいのです。AIが仕事の一部を担うようになったとき、文化の働き方がさらに根本的にどう変わるか、評価、信頼、努力の規範がどこで再交渉されるかについては、AIネイティブな文化とはで解説しています。

次に読むべき記事

• ビジネス文化とは何か：このガイドの土台となる基礎モデル
• Scheinの文化の3つの階層：価値観だけではめったに行動を予測できない理由
• 企業文化を測定する方法：価値観の展開が実際に機能しているかの確認
• カルチャーアーキテクチャ：価値観を持続させる、仕組みごとの全面的な再設計

価値観の宣言そのものがゴールではありません。ゴールは、許可を求めずに使えるほど具体的で、組織が守りたいと思う誰かに対して徹底された日に、その痛みを実感できるほど代償を伴う、一連の意思決定ルールです。ほとんどの企業は言葉で止まります。圧力のもとでも文化が揺らがない企業は、採用や評価、そして誰もが下したくない判断の中に、言葉を真実に変える仕組みをつくり上げたのです。