Operations Managerのある1日
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
職務記述書には「オペレーショナルエクセレンスを推進し、部門横断的なプロセス改善を所有する」と書かれていました。オファーの段階でその一文を読んで、あなたはホワイトボードとガントチャートのある何かを思い描きました。18か月たった今、実際の仕事はこんな感じです。あなたは、Finance、Legal、IT、そして今しがた「ちょっと質問」とSlackしてきた誰かのあいだの人間版Zapierです。仲介する。追いかける。誰も読まないドキュメントを書き、それから、読まなかった人たちに向けて声に出して読み上げる。それがこの仕事です。
これは本物の火曜日です。採用ページの、整えられたものではありません。22個のタブが開いたまま、午後2時に書き始めて結局終わらなかったNotionページとともに終わる、あの火曜日です。
午前8時14分：チケットキュー
あなたはAsanaを開きます。あるいはMonday。あるいは、エンジニアリングチームが「ops のリクエストって基本的にチケットだよね？」と言ってあなたを自分たちのところに押し込んだなら、Linearを。一晩で14個のタスクが届きました。あなたはおおよそこの順序で仕分けます。
- 3つは緊急。 SalesのAEがHubSpotからロックアウトされている。新入社員のノートPCが発送されていない。Financeのリードが、支払いが保留になっているためにベンダーのW-9を求めている。
- 5つは定型。 アクセス申請、経費精算、「このNotionページに追加してくれる？」の山。
- 4つは、Notionページがどこにあるかを尋ねている人たち。 それはチャンネルにピン留めされています。6か月前からチャンネルにピン留めされています。
- 2つは、質問を装った実際の問題。 1つは「ねえ、Xのために新しいツールを入れられる？」（これは付け足しの依頼を装った14,000ドルの調達判断です）。もう1つは「契約業者のオフボーディングのプロセスはある？」です。あります。あなたが書きました。そして誰かが尋ねているという事実は、彼らがそれを見つけられなかったことを意味し、つまりそのプロセスは壊れているということです。
1日の最初の45分は優先度の振り分けです。ここでの本当の仕事は、シグナル対ノイズの問題です。届くたびにすべてのチケットに返信し始めれば、あなたはチームのヘルプデスクになり、1週間が消えます。規律とは、まず仕分け、次にまとめて処理し、そして正午までに少なくとも1ブロックの集中時間を守ることです。あなたはSlackのステータスを「取り込み中」にします。それでも3人が連絡してきます。1人は「お邪魔してすみません」で始めます。
あなたは緊急の3つの詰まりを解消し、定型の5つには「キューに入れました、本日中に」と1行で受領し、2つの本当の問題は後でじっくり取り組むためにフラグを立てます。「Notionページはどこ」グループには、リンク付きの1通のSlackメッセージをチャンネルに送り、もう一度ピン留めして、小さなメモを添えます。「これが見つけられないなら、それは私の責任です。何で検索したか教えてもらえれば、タイトルを直します。」 この最後の一文こそ、長続きするopsの人と、チームが読まないことを責めて燃え尽きる人との違いです。
午前9時30分：ベンダーメールの優先度の振り分け
あなたは受信トレイを開きます。そして、ありました。チームが年間48,000ドルを費やしているベンダーからの更新メールです。自動更新は11日後。誰もフラグを立てていませんでした。相手側のSalesのAEは、すでにあなたのカレンダーに午後2時の「ちょっとした打ち合わせ」を入れています。自分が負けの立場から交渉しようとしていると気づくたびに起きる、あの小さな胃のひねりが起こります。
これは一度きりのことではありません。これがほとんどの火曜日です。ベンダー契約の更新は、誰もあなたが所有していると教えてくれなかったのに、なぜかあなたが所有しているopsのカレンダーです。積み上がっているのはこんな具合です。
- VendrまたはTropicのキュー： 今後60日に更新が4件、うち2件はチームがまだ使っているか定かでないソフトウェア。Tropicは、あるツールが40件の支払い済みのうち11件のアクティブなライセンス枠だと示しています。これは14,200ドルの未使用ソフトウェアです。
- Legalの契約修正： 新しい分析ベンダーのDPAが、Legalのカウンターパートのキューに2週間置かれたままです。それがクリアされるまで調達はブロックされています。Marketingの責任者は1日おきにステータスを尋ねてきます。
- 「ちょっとした打ち合わせ」： AEはあなたをエンタープライズ層にアップセルしたがっています。メールの件名が「Q2のパートナーシップの機会」だったので、あなたにはわかります。その言い回しが意味するのは、いつも1つのことだけです。
あなたは25分かけて、そのツールの管理パネルから利用データを引き出し、HRISのライセンス枠リストと突き合わせ、1ページの更新ブリーフを書きます。使われているツール、アクティブなライセンス枠、金額、3つの交渉レバー（縮小、複数年契約の割引、誰も使っていないモジュールの削除）です。午後2時の通話の前にそれをCFOに送り、会話が「折り返します」ではなく「これが当社の立場です」になるようにします。
これがベンダー管理の華やかでない現実です。それは戦略的ソーシングではありません。あなたが雇われる前に誰かが署名した契約の、自動更新の日付に気づく人であることです。opsがベンダーのカレンダーを所有する理由は、他の誰の職務記述書にも「ものごとがいつ失効するかを覚えておく」が含まれていないからです。あなたのものには、たとえそう書かれていなくても、含まれています。
午前11時50分：日中のプロセスレビュー
あなたはカスタマーサクセスチームの新入社員と1on1があります。入社3週間目。彼女は、あなたが2月に書いたオンボーディング文書、誇りに思っていた、まる1週末かけたあの文書を進めています。
彼女はステップ4で詰まります。
ステップ4は「Zendeskでサポート用の受信トレイを作成する」です。ところが3月に、ITはチームをZendeskからIntercomへ移行しており、誰もあなたに伝えず、文書はまだZendeskと書いています。ステップ5は4月に名前が変わったSlackチャンネルを参照しています。ステップ7には、1月にSaaSベンダーがUIを刷新して以来存在しない管理パネルのスクリーンショットがあります。
これがプロセス文書のすることです。腐るのです。あなたは一度書き、出荷し、満足し、90日後にはそれを読むすべての新入社員に静かに嘘をついています。新入社員は、文書が壊れていると言うには礼儀正しすぎます。彼女はただ「ああ、自分で解決しました、大丈夫です」と言います。大丈夫ではありません。次の人は同じ壁にぶつかり、黙って40分を失います。
ここでの正直な総括、どのJDも準備させてくれなかったものはこれです。文書は成果物ではありません。レビューサイクルが成果物です。 所有者もなく四半期ごとのレビューもないプロセス文書は、文書を装った負債です。レビューのリズムを構築する（四半期ごと、指名された所有者、ヘッダーに最終レビュー日）か、それとも文書が存在するふりをやめるか、どちらかです。
あなたは1週間に3つのことを加えます。
- 四半期ごとの最終金曜日に「プロセス文書レビュー」とラベル付けしたカレンダーブロックを置き、4つのオンボーディング文書をリンクする。
- 最終編集から60日後にSlackで文書の所有者に「これはまだ正確ですか？」と尋ねるZapierルール。5日以内に返答がなければ、そのマネージャーに連絡する。
- すべての文書の冒頭に「最終レビュー」の行を入れる。「最終編集」ではない（それはwikiの役目）。レビューとは、人間が最初から最後まで読み、手順がまだ機能することを確認したという意味です。
あなたはその1on1のその場でステップ4を変更します。新入社員はあなたがやるのを見ています。それもまた仕事です。文書が記念碑ではなく生きものであることを、人々に見てもらうことです。
午後1時15分：Finance、Legal、ITとの非同期
あなたは机でサンドイッチを食べながら、3つのSlackスレッドを見ます。どれも、あなたが結合組織になっている別々の非同期の会話です。
Finance は分析ベンダー向けのPOを求めています。彼らはLegalがDPAをクリアするまでPOを切れません。あなたはすでにLegalを2回つついています。3回目をつつきます。今回は明確な期限付きで。「Marketingがこれを5月6日までに稼働させる必要があります。木曜までに契約修正を片づけられますか？」具体的な期限はものごとを動かします。漠然とした緊急性は動かしません。
Legal は新しいベンダーのデータの保存地について質問があります。彼らは、そのベンダーが顧客データをEUに保存するか知りたがっています。あなたは知りません。あなたはベンダーのトラストポータルに行き、答え（フランクフルトとダブリン）を見つけ、スクリーンショットを撮り、スレッドに貼ります。Legalが受領します。DPAは彼らのキューの先頭に移ります。これにかかったのは4分です。Legalがやれば20分かかったでしょう。彼らはどのベンダーポータルが存在するか知らないからです。だからこそopsが仲介を所有するのです。
IT が午後1時47分にSlackしてきます。「ねえ、Notionのライセンスが足りなくなった。全社ミーティングが午後2時で、marketingの3人がデッキにアクセスできない。」
これがライセンスのパニックです。どのopsの人も経験したことがあります。パターンはいつも同じです。誰かが前四半期にツールに契約業者をまとめて追加し、ライセンス枠の数が支払い済みの層を超えて流れ、請求が月200ドル上がり、誰も気づかず、そして今あなたには、全社ミーティングの前に直すのに13分しかありません。
あなたはやるべきことをやります。Notionの管理画面を開き、休眠中の4アカウント（3月に去ったのに、なぜかまだライセンス枠を持っている契約業者）を降格させ、ライセンスを空け、marketingの3人にデッキのリンクとともに連絡します。うまくいきました。あなたは戦略メモを書いていません。オペレーショナルエクセレンスを推進してもいません。全社ミーティングの詰まりを解消したのです。それもまた、仕事です。
これがうまくいくときの、うまくいかせる非同期のパターンはこうです。ループを短くする人であること。メッセージをただ中継しないこと。データを引き出し、スクリーンショットを貼り、期限を提案し、所有者を指名する。あなたが送るすべてのメッセージは、誰か他の人が送らねばならないメッセージの数を減らすべきです。価値を加えずに転送しているなら、あなたはシステムを助けているのではなく、遅くしています。
午後3時40分：スコープの肥大化の会議
プロダクトマネージャーがあなたを30分の「ちょっとした打ち合わせ」に引き込み、それが50分になります。彼には新しいイニシアチブがあります。彼は「運用面」で助けが必要です。20分たって、あなたはスコープに気づきます。彼はあなたに、新しいツールのベンダー選定を所有し、展開計画を立て、チームをトレーニングし、SOPを書き、最初の90日間の利用レポートを回してほしいのです。これらのどれも、最初の依頼にはありませんでした。どれにも予算の所有者がいません。どれにも期限がありません。彼はただ、あなたに時間があると本気で思っているのです。
これがスコープの肥大化です。そして、それを声に出して名指しすることが、対処する唯一の方法です。あなたはノーとは言いません。こう言います。「展開計画とSOPは喜んでお手伝いします。ベンダー選定はあなたと調達が担うべきで、私は最終候補をレビューします。トレーニングと90日間の利用レポートは別のプロジェクトです。独自の予算を持つQ3の依頼としてスコープを切りましょう。」 あなたは会議メモに、自分が何を約束したかを書き留めます。1時間以内に彼にメモを送ります。書面になっていなければ、それは起きなかったことです。
燃え尽きるOpsの人は、隣接するあらゆる依頼を境界づけずに引き受ける人たちです。長続きする人は、適切な一部にイエスと言い、残りは本物の所有者とともにQ3のバックログに入れる人たちです。
午後5時20分：1日の終わりの優先順位づけ
あなたは22個のものを開いたままノートPCを閉じます。これは普通です。本能は、あと1時間残ってさらに3つ片づけることです。規律は、やめることです。
やめる前に、あなたは10分のフィルターを回します。22個の未完了の項目のうち、明日、実際に会社を前進させるのはどの3つか？最も声が大きいのはどの3つかではありません。最も緊急に感じるのはどの3つかでもありません。もし片づかなければ、会社に時間、お金、または信頼のコストを負わせるのは、どの3つか？
今日の3つはこれです。
- CFO向けのベンダー契約更新ブリーフ（期限：明日の午後2時）。
- LegalへのDPA催促メール（これが滑るたびに、Marketingのローンチが滑る）。
- 正午に始めて終えられなかったオンボーディング文書の修正。
残りの19項目は、それぞれ1行のメモを付けてAsanaの「明日」リストに入ります。それらが重要でないからではありません。明日の頭のほうが、今夜の疲れた頭よりもそれらをクリーンに読めるからです。
Opsの人が燃え尽きる理由は、仕事量ではありません。締めくくりの儀式がないことです。他のすべての部門には、自然なオフスイッチがあります。商談がクローズし、スプリントが終わり、キャンペーンが出荷される。Opsの仕事には縁がありません。ただ続いていくだけです。だから、あなたは自分でその縁を作らなければなりません。そして、月曜の朝のパニックを防ぐ金曜午後の習慣はこれです。毎週金曜、30分かけてキューを歩き、死んだチケットを片づけ、来週に最も重要な3つを書き、ノートPCを閉じる。 それは生産性のハックではありません。この仕事を2年以上続ける唯一の方法です。
この仕事が実際に何であるか
この仕事はオペレーショナルエクセレンスではありません。それは、ものごとに気づく人によってかろうじて保たれているオペレーショナルな間に合わせです。他の誰もフラグを立てなかったベンダー契約の更新。静かに真実でなくなった文書。午後1時47分のライセンスのパニック。3つのチームがすれ違って話していて翻訳者を必要としているSlackスレッド。
これを読んでいて、少し見抜かれた気がし、少し疲れを感じ、少し身構えているなら、それで結構です。あなたはopsが下手なのではありません。仕事は本当にこれほど断片化していて、そうでないふりをする人は、実際にはやっていないか、まだ壊れていない何かに雇われたばかりかのどちらかです。
優れたopsの人が代えのきかない理由は、どの瞬間においても仕事が難しいからではありません。仕事が200個の小さな気づきから成り立っていて、どの気づきが重要かという組織的な知識を、どの会社でも構築するのに12〜18か月かかるからです。あなたはZapierのフローではありません。あなたは、他のみんなが次のものを作っているあいだ、縫い目をまとめて保つ会社の一部です。それは華やかではありません。それはまた、あなたが去るとき、3つの異なる部門が四半期のあいだ静かに崩れていく理由でもあります。
明日の朝、キューには14個の新しいチケットが入っていて、あなたはそれらを仕分け、LegalとFinanceのあいだを仲介し、午後2時ごろに誰かがあなたに「ちょっと質問」とSlackしてきます。それが仕事です。ようこそ。
さらに詳しく
Principal Product Marketing Strategist