プロダクトを実際に変えるカスタマージャーニーマップ作成

私が初めて作ったジャーニーマップは40ページに及ぶものでした。4つのペルソナ、上部に6つの感情状態がカラーコードで示され、顧客に関わるすべての社内チームのための14のスイムレーンがありました。3週間かけて作成し、付箋紙とガイド付きウォークスルーを使った90分のワークショップで発表しました。参加者はうなずきました。誰かがMiroボードの写真を撮りました。私たちが明らかにした摩擦ポイントを実際に所有していたプロダクトマネージャーは、その場にいませんでした。

2ヶ月後、彼女に何を覚えているか聞いたところ、「あの色のやつでしたっけ?」と言われました。

次に作ったマップは1ページでした。顧客のオンボーディングジャーニーが上部にあり、実際の顧客からの引用文とともに3つの摩擦ポイントが下に、それぞれに対する推奨修正策が記載されていました。ワークショップは開催しませんでした。金曜日にPMのデスクにそっと置いたのです。翌月曜日には3つの修正のうち2つが次のSprintに追加されました。6週間後、両方がリリースされました。セルフサービスのアクティベーション率が11%向上しました。

同じ顧客ベース。ほぼ同じデータ。2つのまったく異なる結果。変わったのは、成果物の目的だけでした。

なぜほとんどのジャーニーマップ作成が失敗するのか

ほとんどのジャーニーマップ作成が失敗するのは、意思決定のための成果物ではなくワークショップの成果物として実施されるからです。マップが目標として扱われます。全員がワークショップを終えて生産的な気持ちになります。ドキュメントは誰も再び開かないNotionページにアーカイブされ、実際に構築を行うチームはそれを見ることがありません。

何も生み出さないマップは演劇です。美しい演劇かもしれません。その場に真の共感を生み出すかもしれません。しかし、3ヶ月後にそこまで遡れるロードマップ項目がなければ、リサーチプロジェクトではなくワークショップを実施したことになります。

プロダクトを変えるマップには3つの共通点があります。

1. 短い。 理想は1ページです。印刷した用紙に収まらなければ、PMは読みません。
2. 根拠がある。 合成された「顧客の声」の言い換えではなく、実際の顧客の引用文が使われています。
3. 1つの決断に結びついている。 全体的な体験の調査ではなく、1つの問いへの答えです。

最後の点が最も難しいです。CX Managerは総合的に考えるよう訓練されており、包括的なマップはより厳密に感じられます。しかし、PMは包括的なインサイトをリリースしません。個別のチケットをリリースします。あなたの仕事は、この2つの間のギャップを埋めることです。

ステップ1: 顧客に話す前に、1つの決断を定義する

最初のインタビューを予約する前に、マップが示す1つの決断を書き留めてください。1文で。具体的に。

悪い例: 「オンボーディング体験を改善する。」 良い例: 「サインアップから最初の価値実現まで、セルフサービスのトライアルをどこで失っているか?」

悪い例: 「カスタマージャーニーを理解する。」 良い例: 「顧客が第2ヶ月から第4ヶ月の間に解約するのはなぜか?」

決断によって、誰と話すか、何を聞くか、成果物がどのようなものになるかが決まります。それがなければ、すべてのインタビューが手探り状態になり、すべてのマップが壁ポスターになります。それがあれば、すべての会話がPMが気にしていることが分かっている問いを鋭くします。

マップを受け取るPMから決断を書面で取得してください。メールで送ってください。「3週間後にこれへの明確な答えを持ってきたら、翌四半期に何をリリースするか変わりますか?」と確認してください。「はい」と言えば、本物のプロジェクトです。ためらいがあれば、どれほどうまく作っても、マップは失敗するでしょう。別の決断を見つけてください。

ステップ2: 8〜12件の顧客インタビューを実施する

8〜12件のインタビューは、1つのセグメントのパターン飽和に十分な数です。8件未満では推測になります。12件以上では、成果物が遅れて得られるリターンは減少します。

3種類を組み合わせてください。

• 最近の解約者(3〜4件): 過去60日以内に離れた人々。摩擦をはっきり覚えており、正直に話すものを失っていません。
• 停滞しているユーザー(3〜4件): 停滞しているアクティブなアカウント。最大の未実現収益であり、何が壊れているかについて最も声を上げることが多いです。
• パワーユーザー(2〜4件): 調査している摩擦ポイントを超えた人々。回避策が何かを教えてくれます。それが多くの場合、リリースすべき機能です。

2週間以内にインタビューを終えることを目指してください。これを引き延ばすと、あなたのマップが届く前にPMが次の四半期の計画に移ってしまいます。

インタビュースクリプト

30分。10の質問。許可を得て録音。引用用に文字起こし。

1. [調査中のアクション]を最後に試みたときのことを教えてください。何を達成しようとしていましたか?
2. 最初に何をしましたか? 次に何をしましたか?
3. 少しでも詰まったり混乱したりした場所はどこですか?
4. 詰まったとき、どうしましたか? 誰かに助けを求めましたか?
5. そのときどう感じていましたか? 不満、無関心、自信がある?
6. そのとき魔法のボタンを押せたとしたら、何をしてほしかったですか?
7. 起きると期待していて起きなかったことは何ですか?
8. タスクを完了しましたか、それとも諦めましたか? 諦めた場合、何がそうさせましたか?
9. これに別のツールや回避策を試しましたか? それは何がより良かったですか?
10. 同じ役割の友人に、これについて使い始めるよう勧めるとしたら何と言いますか?

質問5が感情を引き出します。質問6が仕様のない機能リクエストを引き出します。質問9が競合情報です。質問10があなたの正直なNPSです。これらはどれもアンケートでは出てきません。

ステップ3: 摩擦ポイントを含む現状マップを作成する

次にマップを作成します。チームが使用しているツールで1ページを開いてください。ページには4つの行があります。

1. ステージ(上部に横並び): サインアップ → ワークスペースのセットアップ → 最初のインポート → 最初の共有 → 最初の価値実現の瞬間。
2. 摩擦ポイント: 各ステージで、顧客が詰まった具体的な場所。一般化しないでください。「インポートボタンが見つからなかった」は摩擦ポイントです。「オンボーディングがわかりにくい」はそうではありません。
3. 引用文: 役割とテニュアが付いた自由記述コメント。「メールを確認する必要があると気づく前に、10分間クリックしました。」(VP of Sales、14日間トライアル、解約済み。)
4. 推奨修正策: 摩擦ポイントごとに1文。PMがそこからチケットを書けるほど具体的であること。

これがマップです。側面にペルソナはありません。感情曲線もありません。法務、財務、サポートチームのスイムレーンもありません。PMは各ステップを誰が所有しているかを気にしません。顧客がどこで苦しんでいるかを気にしています。

理想のジャーニーではなく、実際のジャーニーをマップにしてください。私が働いてきたすべてのCXチームには、美しくデザインされた「意図された」ジャーニードキュメントがありますが、ローンチ以来プロダクト側の誰も読んでいません。プロダクトを変えるマップは、現在起きていること、失敗モードにラベルが付いた状態を示すマップです。

ステップ4: 影響 x 工数で摩擦を優先順位付けする

インタビューからは15〜25の摩擦ポイントが出てきます。PMは25の修正をリリースできません。3つを選んでください。

5x5のマトリクスを使用してください。

• 顧客の痛み(1〜5): この摩擦はそれに当たった顧客にとってどれほど痛みを伴いましたか? 1は軽い不満、5は解約または試みを停止させた。引用文を使用してキャリブレーションしてください。強い言葉と感情的な言葉は高いスコアになります。
• エンジニアリングの工数(1〜5): これを修正するのはどれほど難しいですか? 1は設定変更またはコピー編集、5はコアフローの書き直し。この数値はその作業を担当するエンジニアから取得してください。自分の直感ではなく。エンジニアが「それは1行の変更です」と言うことがあります。あなたが四半期の作業と想定していたものでも。

すべての摩擦ポイントをマトリクスにプロットしてください。右上の象限(高い痛み、低い工数)がマップのヘッドラインです。左上の象限(高い痛み、高い工数)は長期ロードマップの会話です。下半分は興味深いコンテキストですが、マップには載りません。

最終成果物には3つの摩擦ポイント。5つでも10でもなく3つです。4つが本当に同率だった場合は、3つをマップに載せ、4つ目を「次の候補」というラベルの脚注として載せてください。PMは3つを読みます。PMは5つをざっと読みます。PMは10は読みません。

ステップ5: 1ページの成果物を作成する

成果物は1ページです。PDFまたはNotionドキュメント。印刷可能。90秒でざっと読める。

レイアウト:

• ヘッダー: マップが答える1つの決断を問いとして記述。「オンボーディングでセルフサービスのトライアルをどこで失っているか?」
• ステージ行: ジャーニーの5〜7のステージ、左から右へ。ラベルのみ。
• 摩擦ポイント行: 3つの摩擦ポイント、発生するステージにマッピング。太字、1行ずつ。
• 引用文行: 摩擦ポイントごとに1つの自由記述コメント。役割とテニュアを添付。斜体。
• 推奨修正策行: 摩擦ポイントごとに1文の修正策。PMがそこからチケットを書けるほど具体的に。
• フッター: 方法論の行。「[日付]に実施された11件のインタビューに基づく。最近の解約者(4)、停滞しているユーザー(4)、パワーユーザー(3)。完全なトランスクリプトと優先順位付けマトリクスはリクエストにより提供可能。」

最後の行が重要です。PMは付録を必要としていません。しかし、付録が存在することを知ることで、ヘッドラインに信頼性が生まれます。

3文のメモとともにメールの添付ファイルとして送信してください。「オンボーディングのリサーチから出てきたものです。データが指し示す3つの摩擦ポイントがあります。説明するときはいつでも対応できますし、そのまま進めてもらっても構いません。」ミーティングを求めないでください。プレゼンテーションのスロットをリクエストしないでください。成果物はセルフサービスであるべきです。

ビフォーアフター

このプロセスを以前の会社で初めて実施したとき、問いはこうでした。「なぜセールス主導のトライアルは40%でコンバージョンしているのに、セルフサービスのトライアルは8%なのか?」

10人のセルフサービスユーザーにインタビューしました。3つの摩擦ポイントが明確に出てきました。

1. 10人中3人のインタビュー対象者のサインアップ確認メールがスパムに届いていた。 引用文:「まだアカウントを作成していないと思って、別のメールアドレスで再試行したため、3つのアカウントができてしまいました。」修正策: トランザクションメールプロバイダーを変更し、アプリ内検証のフォールバックを追加。エンジニアリング工数: 2。
2. 最初のインポートフローが価値を見せる前にAPIトークンを求めていた。 引用文:「90秒後に開発者の認証情報を求められました。私は開発者ではありません。」修正策: API接続をステップ4まで延期し、CSVアップロードを先に見せる。工数: 3。
3. ワークスペースのセットアップに「スキップ」ボタンがなかった。 引用文:「チームメンバーを招待し続けるよう求められたため、諦めました。最初は一人で評価したかったのです。」修正策: 招待ステップに「スキップして続ける」を追加。工数: 1。

PMは次のSprintに3つのうち2つを入れ、その次のSprintに3つ目を入れました。セルフサービスのアクティベーション率は1四半期で8%から19%に上昇しました。ワークショップは開催しませんでした。壁ポスターも作りませんでした。11人の顧客と1ページの証拠で1つの問いに答えました。

よくある失敗パターン

40ページのマップを作成すること。 マップが1ページより長い場合、それに結びついた決断がなかったことを意味します。ステップ1に戻ってください。

PMを部屋に入れずにマッピングすること。 マップの唯一の対象者は、修正をリリースする人です。リーダーシップに発表しているなら、コミュニケーションを行っているのであり、リサーチではありません。どちらも問題ありませんが、混同しないでください。

特定の引用文の代わりに一般的なペルソナを使用すること。 「セールスディレクターのサラ」は架空であり、PMもそれを知っています。「VP of Sales、14日間トライアル、解約済み」は実在し、引用されています。常に実在が抽象を上回ります。

実際のジャーニーではなく理想のジャーニーをマッピングすること。 理想的なマップはマーケティング資料です。それなりの場所はあります。しかしプロダクトを変えるものではありません。

ワークショップを成果物として扱うこと。 ワークショップは、すでに生み出した発見をステークホルダーグループに共有するための優れた方法です。発見自体を生み出す方法としては最悪です。マップを承認してもらうためにワークショップを開催しなければならないなら、それはやはり壁ポスターになります。ただしより多くのスポンサーがついているだけです。

マップが機能したかどうかの測定

3つのシグナルがマップがプロダクトをリリースさせたことを示します。

1. マップにまで遡れるリリースされたロードマップ項目。 目標: 提供から1四半期以内に少なくとも2つ。チームが他のCXプログラム指標を追跡するのと同じ場所でこれを追跡してください。これをダッシュボードに組み込む方法については重要なCX指標: NPS、CSAT、CESをご覧ください。
2. 意思決定までの時間。 マップ提供から最初のロードマップのコミットまで、目標は2週間以内。それ以上かかる場合は、成果物が意思決定の準備ができていなかったことを意味します。
3. 繰り返しリクエストされるワークショップ。 同じPMが別の問いについてプロセスをもう一度実施するよう求めてきたとき、信頼性を獲得しています。これが最も強いシグナルです。

実際に行動を促すNPSプログラムにすでに投資しているなら、批判者のコメントはジャーニーマップ作成の候補として無料のパイプラインです。最も評価の低いテーマが最も影響力の高い意思決定です。

カスタマージャーニーマップ作成は、より広いVoCの実践の一部です。シグナルの収集、テーマの優先順位付け、継続的なロードマップへの供給の全体的な運用モデルはVoCフィードバックをロードマップに変える方法にあります。この種の作業に使うリサーチおよび分析ツールを標準化しようとしているなら、CX Managerのツールと技術スタックで重要なカテゴリについて説明しています。

まとめ

成果物の唯一の目的は、1つのことをリリースさせることです。短さが長さに勝ります。証拠が意見に勝ります。1つの決断が10のテーマに勝ります。会議室の壁ではなくPMのデスクのためにマップを作成し、ロードマップに何が起きるか見てください。