Seus primeiros 30/60/90 dias como novo Ops Manager

São 9h14 de uma segunda. Seu notebook está configurado, seu nome de usuário no Slack está errado, e alguém já te adicionou a um convite de agenda chamado "Sync de Renovações do Segundo Trimestre (URGENTE)" que começa em 11 minutos.

Bem-vindo ao seu novo trabalho de Ops.

Você vai herdar, em média, 14 contratos de fornecedores que nunca viu, 47 SOPs num cemitério do Notion, metade dos quais apontam para páginas mortas do Confluence, um runbook tocado pela última vez em 2023, e uma reunião recorrente das 8h de terça cujo propósito original ninguém consegue explicar. A primeira pergunta honesta não é "o que eu deveria fazer?". É "o que eu deveria ignorar tempo suficiente para descobrir o que importa?".

Este é o plano que eu queria ter tido na primeira vez que entrei num cargo de ops de SaaS B2B sem nenhum playbook. Ele pressupõe que você é um IC de nível médio para sênior reportando-se a um VP, que ainda não tem equipe, e que tem 90 dias antes de alguém esperar uma opinião de verdade.

Por que 30/60/90 vence o "comece a todo vapor"

A primeira renovação automática chega na semana 6. O primeiro pânico no Slack do tipo "este relatório está errado" cai às 16h de uma sexta na semana 3. Na semana 8 você já terá sido puxado para uma reescrita de SOP carregada de política que foi o projeto fracassado de outra pessoa no ano passado.

Se você não tiver uma estrutura, vai passar 90 dias reagindo a qualquer incêndio que esteja mais barulhento. Vai fechar alguns chamados, seu VP vai ficar vagamente satisfeito, e no dia 91 vai perceber que não tem ponto de vista sobre nada.

Um plano de 30/60/90 faz uma coisa: dá a você permissão para não corrigir as coisas na semana 2. Audite antes de agir. O novo contratado de Ops que rearruma os móveis na semana 2 perde credibilidade por seis meses. Aquele que aparece na semana 12 com uma lista ranqueada de fornecedores mortos e um dono nomeado para cada processo recorrente vira indispensável.

Dias 1 a 30: audite, não aja

A tentação no seu primeiro mês é entregar algo visível. Resista. Seu trabalho por 30 dias é construir um mapa do território. Quatro coisas vão para a parede.

1. Puxe todos os contratos de fornecedores

Abra uma planilha. Você vai viver nesta planilha por dois anos, então dê um bom nome a ela. As colunas que importam:

A maioria das pessoas de ops de SaaS que conheço descobre que, na semana 4, só a diferença entre "licenças ativas" e "licenças contratadas" cobre de 6 a 12 meses do salário delas em desperdício. Isso não é gabarolice. É de quão frouxas são a maioria das pilhas.

Se finanças é dono do repositório de contratos, consiga um convite de leitura. Se ninguém é dono dele (provável), você acabou de herdar o trabalho de construir um. Não anuncie isso. Apenas construa.

2. Mapeie os donos dos processos

Escolha os 15 a 20 processos recorrentes que tocam receita, clientes ou dinheiro. Roteamento de leads. Conciliação de cobrança. Preparação de QBR. Passagem de integração. Previsão de renovação. Escalonamento de suporte. A passagem de CS para cobrança nos excedentes de uso.

Para cada um, pergunte a três pessoas: "quem de fato é dono disto de ponta a ponta?".

Metade das respostas será "ninguém". Um quarto será "acho que a Sarah?", e a Sarah vai te dizer que faz parte disso. O quarto restante terá um dono de verdade, e esse dono vai estar ou se afogando ou prestes a sair.

Esta é a sua segunda entrega. Não corrija nada ainda. Apenas anote o que encontrou.

3. Participe de cinco reuniões interfuncionais como uma mosca na parede

Diga às pessoas que você está ouvindo, não contribuindo. Escolha cinco:

1. A standup de RevOps: para ver como os dados de lead, oportunidade e pipeline de fato fluem
2. A reunião de passagem de CS: para ver o que quebra quando vendas passa um cliente adiante
3. O fechamento de finanças: para ver quais processos manuais ainda mantêm os livros de pé
4. Uma revisão de escalonamento de suporte: para ver com o que os clientes estão de fato bravos
5. O sync da liderança: para ver sobre quais métricas seu VP e o CEO de fato discutem

Faça anotações à mão. As pessoas dizem mais na frente de alguém que não está digitando. O objetivo é ouvir por acaso o que está quebrado, não ser informado do que está quebrado. Toda equipe vai te contar a versão oficial da realidade dela. As reuniões vão te contar o resto.

4. Identifique os 3 principais processos quebrados

Até o fim da semana 4 você deveria ter uma lista ranqueada. O critério não é "o que está no organograma". É "do que as pessoas reclamam no Slack às 18h de quinta".

Ranqueie por três coisas: com que frequência quebra, quanto dinheiro ou confiança custa quando quebra, e quão sem dono está. Os sem dono são as correções de maior alavancagem, porque ninguém está defendendo o status quo.

Não compartilhe a lista ainda. Você vai querê-la para o dia 90.

Dias 31 a 60: uma eliminação, uma correção, um mapa

O mês dois é quando você deixa de ser a pessoa nova e começa a ser a pessoa de Ops. Você tem permissão para entregar, mas só três coisas, e cada uma te rende um tipo diferente de credibilidade.

Elimine 1 fornecedor morto

Escolha a ferramenta mais obviamente morta da sua auditoria. O critério para "obviamente morta":

• A contagem de licenças ativas está abaixo de 20% das contratadas
• O último login de qualquer pessoa foi há mais de 90 dias
• O defensor original saiu da empresa há mais de 6 meses
• A renovação está a mais de 60 dias (então você tem tempo para cancelar de forma limpa)

Não escolha a politicamente carregada. Não escolha aquela que o antecessor do seu VP assinou pessoalmente. Escolha a chata e óbvia e elimine-a. Mande um e-mail de 4 linhas para o gerente de conta do fornecedor, copie seu parceiro de finanças, arquive o contrato.

A primeira vez que rodei uma auditoria de fornecedores, encontrei uma ferramenta de gestão de projetos que tinha renovado automaticamente duas vezes depois que seu defensor saiu da empresa. Custava cerca de 38 mil dólares por ano. O cancelamento levou onze minutos. A credibilidade desse único movimento me comprou seis meses de espaço para fazer coisas mais difíceis.

Corrija 1 SOP quebrado de ponta a ponta

Escolha aquele com a dor mais alta, aquele do qual as pessoas genuinamente reclamam. Não o mais estratégico. Não o mais bonito. O doloroso.

Documente-o do início ao fim. Percorra-o uma vez com as pessoas que de fato fazem o trabalho, não as que o desenharam. Mapeie cada passagem, cada ferramenta, cada lugar em que a informação cai numa fresta. Depois escreva a nova versão: curta, executável, com um dono nomeado.

Faça o dono aprovar por escrito. Uma mensagem de duas linhas no Slack ("sim, sou dono disto, aqui está o documento") basta. A aprovação é o que torna isso real.

Não tente corrigir dois. Dois é como você acaba não entregando nada no mês dois.

Proponha um mapa de donos de processos ao seu VP

Pegue o mapa de processos do mês um e transforme-o num documento de uma página. Todo processo recorrente tem exatamente um nome ao lado. Para os sem dono, proponha um dono: alguém cujo trabalho atual é o mais próximo, ou alguém que já faz 60% disso informalmente.

Leve-o ao seu VP. Não peça permissão para corrigir tudo. Peça permissão para corrigir os três principais, com donos nomeados, e um cronograma de 90 dias.

Seu VP provavelmente nunca viu o mapa completo antes. A maioria dos VPs de Ops herda pedaços e nunca recebe um quadro completo. Você está entregando um a ele.

Dias 61 a 90: seja dono de uma métrica, apresente o plano

No dia 60 você já construiu um mapa, eliminou uma coisa, corrigiu uma coisa, e propôs uma estrutura. O mês três é onde você amarra seu nome a um número.

Seja dono de uma métrica de processo publicamente

Escolha uma. Só uma. Alguns exemplos que funcionam:

• Tempo até o valor na integração: dias do contrato assinado até o cliente alcançar seu primeiro resultado mensurável
• Tempo de antecedência da renovação de contrato: dias entre o alerta de renovação disparar e a decisão de renovação ser tomada
• SLA da passagem de CS para cobrança: horas entre um escalonamento de CS e finanças confirmá-lo
• Utilização da pilha de fornecedores: porcentagem de licenças contratadas de fato ativas nos últimos 30 dias

Qualquer que escolha, poste o número atual publicamente. Canal do Slack, painel, resumo semanal, algum lugar visível. Depois poste-o de novo na semana seguinte. E na seguinte.

O objetivo não é bater uma meta. O objetivo é ser a pessoa cujo nome aparece ao lado de um número. É assim que as pessoas de ops se tornam confiáveis: a métrica é sua, a tendência é sua, e quando ela se move, você tem uma opinião sobre o porquê.

Apresente um relatório de 90 dias

Monte um deck ou documento curto. Cinco seções:

1. O que encontrei: os resultados da auditoria, em números (X fornecedores, Y dólares de gasto total, Z% de utilização)
2. O que eliminei: o fornecedor morto, os dólares economizados, o tempo que levou
3. O que corrigi: o SOP, quem é dono dele agora, evidência de que está funcionando
4. O que ainda está quebrado: sua lista dos 3 principais, ranqueada, com estimativas grosseiras de custo
5. O que eu faria a seguir: sua proposta para o segundo semestre

Mantenha-o em menos de 10 slides ou 1.500 palavras. Este é o documento que seu VP vai encaminhar para o chefe dele. Faça-o encaminhável.

Proponha um plano de ops para o segundo semestre

De três a cinco iniciativas. Cada uma tem:

• Um nome
• Um dono (você ou alguém que você nomeou e que concordou)
• Um prazo
• Um impacto esperado em dólares economizados ou horas devolvidas

Essa última coluna é inegociável. "Melhorar a governança de fornecedores" não é uma iniciativa. "Reduzir o desperdício da pilha de fornecedores de 310 mil dólares por ano para 180 mil dólares por ano até o quarto trimestre" é. O valor em dólares pode ser aproximado. Vago é o assassino, não impreciso.

Leve o plano do segundo semestre ao seu VP no dia 88. O dia 90 é a apresentação formal. O dia 91 é quando o trabalho começa.

Um framework de decisão: eliminar / corrigir / deixar quieto

Você vai bater em dezenas de pequenas decisões nos seus primeiros 90 dias sobre quais brigas comprar. Use isto.

Elimine as coisas que estão obviamente mortas, baratas de remover, e sem nenhum defensor. Corrija as coisas com um dono claro em que a dor é aguda e a reescrita é pequena. Deixe quieto, por ora, o SOP político, o relatório que seu CEO construiu pessoalmente, o contrato de fornecedor que está a três semanas da renovação. Esses são problemas do mês quatro.

Armadilhas do mundo real

Cinco coisas que vão acontecer, mais ou menos nesta ordem:

1. Uma renovação automática dispara enquanto você ainda está em integração. Um contrato de 42 mil dólares renova na semana 5 porque o prazo de aviso prévio fechou na semana 3. Lição: puxe as datas de renovação no dia 2, não na semana 4.
2. O pânico no Slack das 16h de sexta do tipo "este relatório está errado". Alguém na liderança vai reparar num número que não bate com outro número. Você não é dono de nenhum dos relatórios. Você vai ser marcado mesmo assim. O movimento certo: confirme o recebimento, pergunte qual definição eles querem como canônica, corrija na segunda. Não tente ser herói na sexta às 17h.
3. O SOP político em que ninguém vai te deixar mexer. Geralmente ligado a cobrança ou preços. Alguém sênior o construiu. Mexer nele exige a bênção dessa pessoa. Estacione-o. Traga-o à tona no dia 90 como parte do segundo semestre.
4. O fornecedor cujo defensor saiu há 8 meses. Ele renovou automaticamente duas vezes. A renovação é em 11 dias. Você tem de decidir rápido. Por padrão, cancele, a menos que alguém se levante para defendê-lo por escrito.
5. A expansão do tipo "você também pode ser dono de X?". Na semana 7 alguém vai tentar te passar compras, controle de ativos de IT, ou toda a operação de HR. Recuse educadamente qualquer coisa que não esteja na lista de prioridades declarada do seu VP. Sua disciplina de escopo no mês dois define seu escopo para o ano.

Como saber se está funcionando

Até o dia 90, três coisas deveriam ser verdade:

• Um calendário de renovações existe, é compartilhado, e alguém além de você já olhou para ele.
• Todo processo recorrente no seu mapa tem exatamente um dono nomeado que o reconheceu.
• Seu VP consegue descrever suas prioridades do segundo semestre para o chefe dele sem te perguntar quais são.

Se essas três forem verdade, você fez o trabalho. Os próximos 270 dias são sobre execução, mas a fundação está posta. Se alguma delas ainda estiver vaga no dia 90, esse é o sinal: vá corrigir aquela antes de assumir qualquer coisa nova.

Audite antes de agir. Elimine uma coisa. Corrija uma coisa. Seja dono de um número. Apresente o plano. Os Ops Managers que fazem isto viram Diretores de Operações em 18 meses. Os que pulam a auditoria e começam a rearrumar os móveis na semana 2 ainda estão tentando recuperar capital político um ano depois.

Escolha o caminho lento. Ele é mais rápido.

Saiba mais

• Descrição de cargo do Operations Manager
• Construindo seu processo de auditoria de fornecedores
• Mapeamento de donos de processos para ops de SaaS
• Desenho de processos e SOPs que não apodrecem
• Armadilhas comuns do Operations Manager