Sus primeros 30/60/90 días como nuevo Ops Manager

Es lunes a las 9:14am. Su laptop está aprovisionada, su usuario de Slack está mal, y alguien ya lo agregó a una invitación de calendario llamada "Q2 Renewals Sync (URGENTE)" que empieza en 11 minutos.

Bienvenido a su nuevo trabajo de Ops.

Heredará, en promedio, 14 contratos de proveedores que nunca ha visto, 47 SOP en un cementerio de Notion, la mitad de los cuales apuntan a páginas de Confluence muertas, un manual de operaciones tocado por última vez en 2023, y una reunión recurrente de los martes a las 8am cuyo propósito original nadie puede explicar. La primera pregunta honesta no es "¿qué debería hacer?". Es "¿qué debería ignorar el tiempo suficiente para descubrir qué importa?".

Este es el plan que ojalá hubiera tenido la primera vez que entré a un rol de ops de SaaS B2B sin un playbook. Asume que usted es un IC de nivel medio-senior que reporta a un VP, que todavía no tiene equipo, y que tiene 90 días antes de que alguien espere una opinión de verdad.

Why 30/60/90 Beats "Hit the Ground Running"

La primera renovación automática aterriza en la semana 6. El primer pánico de Slack de "este reporte está mal" llega a las 4pm un viernes en la semana 3. Para la semana 8 lo habrán arrastrado a una reescritura de SOP cargada de política que fue el proyecto fallido de alguien más el año pasado.

Si no tiene una estructura, pasará 90 días reaccionando a cualquiera que sea el incendio más ruidoso. Cerrará unos pocos tickets, su VP estará vagamente complacido, y al día 91 se dará cuenta de que no tiene un punto de vista sobre nada.

Un plan 30/60/90 hace una sola cosa: le da permiso para no arreglar cosas en la semana 2. Audite antes de actuar. La nueva contratación de Ops que reordena los muebles en la semana 2 pierde credibilidad por seis meses. La que aparece en la semana 12 con una lista jerarquizada de proveedores muertos y un dueño con nombre para cada proceso recurrente se vuelve indispensable.

Days 1–30: Audit, Don't Act

La tentación en su primer mes es entregar algo visible. Resístala. Su trabajo durante 30 días es construir un mapa del territorio. Cuatro cosas van a la pared.

1. Pull every vendor contract

Abra una hoja de cálculo. Vivirá en esta hoja de cálculo durante dos años, así que nómbrela bien. Las columnas que importan:

La mayoría de la gente de ops de SaaS que conozco descubre que, para la semana 4, solo la brecha entre "licencias activas" y "licencias contratadas" cubre de 6 a 12 meses de su salario en desperdicio. Eso no es presumir. Así de holgadas son la mayoría de las pilas.

Si finanzas es dueño del repositorio de contratos, consiga una invitación de solo lectura. Si nadie es dueño (lo más probable), acaba de heredar el trabajo de construir uno. No lo anuncie. Solo constrúyalo.

2. Map process owners

Elija los 15 a 20 procesos recurrentes que tocan ingresos, clientes o dinero. Enrutamiento de leads. Conciliación de facturación. Preparación de QBR. Traspaso de incorporación. Pronóstico de renovaciones. Escalada de soporte. El traspaso de CS a facturación por los excesos de uso.

Para cada uno, pregunte a tres personas: "¿quién es realmente dueño de esto de principio a fin?".

La mitad de las respuestas serán "nadie". Una cuarta parte será "¿creo que Sarah?", y Sarah le dirá que hace parte de eso. La cuarta parte restante tendrá un dueño real, y ese dueño estará o ahogándose o a punto de irse.

Este es su segundo entregable. No arregle nada todavía. Solo anote lo que encontró.

3. Sit in five cross-functional meetings as a fly on the wall

Dígale a la gente que está escuchando, no contribuyendo. Elija cinco:

1. El standup de RevOps: para ver cómo fluyen de verdad los datos de leads, oportunidades y pipeline
2. La reunión de traspaso de CS: para ver qué se rompe cuando ventas entrega un cliente
3. El cierre de finanzas: para ver qué procesos manuales todavía mantienen los libros unidos
4. Una revisión de escaladas de soporte: para ver de qué están realmente enojados los clientes
5. La sincronización de liderazgo: para ver sobre qué métricas discuten de verdad su VP y el CEO

Tome notas a mano. La gente dice más frente a alguien que no está escribiendo a máquina. El objetivo es escuchar de pasada qué está roto, no que le digan qué está roto. Cada equipo le dirá su versión oficial de la realidad. Las reuniones le dirán el resto.

4. Identify the top 3 broken processes

Para el final de la semana 4 debería tener una lista jerarquizada. El criterio no es "qué hay en el organigrama". Es "de qué se queja la gente en Slack a las 6pm del jueves".

Jerarquice por tres cosas: con qué frecuencia se rompe, cuánto dinero o confianza cuesta cuando se rompe, y qué tan sin dueño está. Los que no tienen dueño son las correcciones de mayor influencia, porque nadie está defendiendo el statu quo.

No comparta la lista todavía. La querrá para el día 90.

Days 31–60: One Kill, One Fix, One Map

El segundo mes es cuando deja de ser la persona nueva y empieza a ser la persona de Ops. Tiene permiso de entregar, pero solo tres cosas, y cada una le gana un tipo distinto de credibilidad.

Kill 1 dead vendor

Elija la herramienta más obviamente muerta de su auditoría. El criterio para "obviamente muerta":

• El conteo de licencias activas es menor al 20% de las contratadas
• El último inicio de sesión de alguien fue hace más de 90 días
• El promotor original dejó la empresa hace más de 6 meses
• La renovación está a más de 60 días (así que tiene tiempo de cancelar de forma limpia)

No elija la cargada de política. No elija la que el predecesor de su VP firmó personalmente. Elija la aburrida y obvia y elimínela. Envíe un correo de 4 líneas al account manager del proveedor, ponga en copia a su socio de finanzas, archive el contrato.

La primera vez que ejecuté una auditoría de proveedores encontré una herramienta de gestión de proyectos que se había renovado automáticamente dos veces después de que su promotor dejara la empresa. Costaba unos 38.000 dólares al año. La cancelación tomó once minutos. La credibilidad de ese único movimiento me compró seis meses de margen para hacer cosas más difíciles.

Fix 1 broken SOP end-to-end

Elija el que tenga el dolor más fuerte, ese del que la gente de verdad se queja. No el más estratégico. No el más bonito. El doloroso.

Documéntelo de principio a fin. Recórralo una vez con las personas que de verdad hacen el trabajo, no las personas que lo diseñaron. Mapee cada traspaso, cada herramienta, cada lugar donde la información se cuela por una grieta. Luego escriba la nueva versión: corta, ejecutable, con un solo dueño con nombre.

Consiga que el dueño lo apruebe por escrito. Un mensaje de Slack de dos líneas ("sí, soy dueño de esto, aquí está el documento") es suficiente. La aprobación es lo que lo hace real.

No intente arreglar dos. Dos es cómo termina sin entregar nada en el segundo mes.

Propose a process owner map to your VP

Tome el mapa de procesos del primer mes y conviértalo en un documento de una página. Cada proceso recurrente tiene exactamente un nombre al lado. Para los que no tienen dueño, proponga uno: alguien cuyo trabajo actual sea el más cercano, o alguien que ya hace el 60% de forma informal.

Llévelo a su VP. No pida permiso para arreglar todo. Pida permiso para arreglar los tres principales, con dueños con nombre, y un cronograma de 90 días.

Su VP probablemente no ha visto el mapa completo antes. La mayoría de los VP de Ops heredan piezas y nunca obtienen una imagen completa. Usted les está entregando una.

Days 61–90: Own a Metric, Present the Plan

Para el día 60 ha construido un mapa, eliminado una cosa, arreglado una cosa y propuesto una estructura. El tercer mes es donde ata su nombre a un número.

Own one process metric publicly

Elija una. Solo una. Algunos ejemplos que funcionan:

• Tiempo hasta el valor en la incorporación: días desde la firma del contrato hasta que el cliente alcanza su primer resultado medible
• Plazo de anticipación de la renovación de contratos: días entre que se dispara la alerta de renovación y se toma la decisión de renovación
• SLA del traspaso de CS a facturación: horas entre una escalada de CS y que finanzas la reconozca
• Utilización de la pila de proveedores: porcentaje de licencias contratadas que de verdad estuvieron activas en los últimos 30 días

Cualquiera que elija, publique el número actual de forma pública. Canal de Slack, dashboard, resumen semanal, en algún lugar visible. Luego publíquelo de nuevo la próxima semana. Y la semana siguiente.

El objetivo no es alcanzar una meta. El objetivo es ser la persona cuyo nombre aparece junto a un número. Así es como las personas de Ops se ganan la confianza: la métrica es suya, la tendencia es suya, y cuando se mueve, usted tiene una opinión sobre por qué.

Present a 90-day report

Construya un deck o documento corto. Cinco secciones:

1. Lo que encontré: los resultados de la auditoría, en números (X proveedores, Y dólares de gasto total, Z% de utilización)
2. Lo que eliminé: el proveedor muerto, los dólares ahorrados, el tiempo que tomó
3. Lo que arreglé: el SOP, quién es dueño ahora, evidencia de que funciona
4. Lo que sigue roto: su lista de los 3 principales, jerarquizada, con estimaciones aproximadas de costo
5. Lo que haría después: su propuesta para el segundo semestre

Manténgalo por debajo de 10 diapositivas o 1.500 palabras. Este es el documento que su VP reenviará a su jefe. Hágalo reenviable.

Propose an H2 ops plan

De tres a cinco iniciativas. Cada una tiene:

• Un nombre
• Un dueño (usted o alguien que haya nominado y que haya aceptado)
• Una fecha límite
• Un impacto esperado en dólares ahorrados u horas devueltas

Esa última columna es innegociable. "Mejorar la gobernanza de proveedores" no es una iniciativa. "Reducir el desperdicio de la pila de proveedores de 310.000 dólares al año a 180.000 dólares al año para el Q4" sí lo es. La cifra en dólares puede ser aproximada. Lo vago es lo que mata, no lo impreciso.

Lleve el plan del segundo semestre a su VP el día 88. El día 90 es la presentación formal. El día 91 es cuando empieza el trabajo.

A Decision Framework: Kill / Fix / Leave Alone

Se topará con docenas de pequeñas decisiones en sus primeros 90 días sobre qué peleas elegir. Use esto.

Elimine las cosas que están obviamente muertas, son baratas de quitar y no tienen defensor. Arregle las cosas con un dueño claro donde el dolor es agudo y la reescritura es pequeña. Deje en paz, por ahora, el SOP político, el reporte que su CEO construyó personalmente, el contrato de proveedor que está a tres semanas de la renovación. Esos son problemas del cuarto mes.

Real-World Landmines

Cinco cosas que pasarán, más o menos en este orden:

1. Una renovación automática se dispara mientras usted todavía se está incorporando. Un contrato de 42.000 dólares se renueva en la semana 5 porque el plazo de preaviso se cerró en la semana 3. Lección: extraiga las fechas de renovación el día 2, no en la semana 4.
2. El pánico de Slack de las 4pm del viernes de "este reporte está mal". Alguien del liderazgo detectará un número que no coincide con otro número. Usted no es dueño de ninguno de los dos reportes. Lo etiquetarán de todos modos. El movimiento correcto: reconozca, pregunte cuál definición quieren como canon, arréglelo el lunes. No intente ser un héroe el viernes a las 5pm.
3. El SOP político que nadie le dejará tocar. Normalmente relacionado con facturación o precios. Alguien sénior lo construyó. Tocarlo requiere su bendición. Apárquelo. Sáquelo a colación el día 90 como parte del segundo semestre.
4. El proveedor cuyo promotor se fue hace 8 meses. Se han renovado automáticamente dos veces. La renovación es en 11 días. Tiene que decidir rápido. Por defecto, cancele a menos que alguien dé un paso al frente para defenderlo por escrito.
5. La ampliación de "¿puedes también ser dueño de X?". Para la semana 7 alguien intentará pasarle compras, el rastreo de activos de IT o todo el área de HR ops. Rechace con cortesía cualquier cosa que no esté en la lista de prioridades declaradas de su VP. Su disciplina de alcance en el segundo mes fija su alcance para el año.

How to Tell If It's Working

Para el día 90, tres cosas deberían ser ciertas:

• Existe un calendario de renovaciones, está compartido, y alguien más que usted lo ha mirado.
• Cada proceso recurrente en su mapa tiene exactamente un dueño con nombre que lo ha reconocido.
• Su VP puede describir sus prioridades del segundo semestre a su jefe sin preguntarle a usted cuáles son.

Si esas tres son ciertas, ha hecho el trabajo. Los siguientes 270 días son sobre ejecución, pero la base está puesta. Si alguna de ellas sigue siendo difusa al día 90, esa es la señal: vaya a arreglar esa antes de asumir cualquier cosa nueva.

Audite antes de actuar. Elimine una cosa. Arregle una cosa. Sea dueño de un número. Presente el plan. Los Ops Managers que hacen esto se convierten en Directors of Operations dentro de 18 meses. Los que se saltan la auditoría y empiezan a reordenar los muebles en la semana 2 siguen intentando recuperar capital político un año después.

Elija el camino lento. Es más rápido.

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