目標設定が好きではないチームへの目標設定方法
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目標設定の季節だとアナウンスします。部屋が静まり返ります。そして誰かが言います。「去年もやったけど、何も変わらなかった。」
誰も反論しません。何人かが少し頷きます。誰かがスマートフォンを確認します。
これでリアルタイムに実際の問題が理解できます。チームが良い仕事をすることを気にかけていないのではありません。彼らは結局形式的なものになってしまった目標設定サイクルを経験してきたのです。HRシステムのために書かれたOKR、6週目には忘れられる四半期目標、どういうわけか誰も伸ばさない「ストレッチ目標」、実際に何をしたかにかかわらず全員が「期待に応えている」と評価される評価サイクルなど。
懐疑心は怠慢ではありません。組織的な記憶です。
あなたの仕事はプロセスを強制することではありません。プロセスを再び信頼する価値があるものにすることです。
重要なポイント: 目標設定に関する調査が示すこと
- 35年間にわたる400以上の研究に基づくLockeとLathamの目標設定理論では、具体的で挑戦的な目標は、漠然とした「ベストを尽くす」目標より、研究されたケースの約90%で高いパフォーマンスをもたらすことが示されています。
- Gartnerの調査では、自分の目標が明確に定義されており会社の優先事項と結びついていると言える知識労働者はわずか16%であり、ほとんどのチームは曖昧または切り離された目標のもとで動いていることが示されています。
- Gallupによると、マネージャーが業績目標に対して自分に説明責任を持たせていると強く感じている従業員は40%のみ、そしてマネージャーが自分をそれらの目標の設定に関与させていると強く感じているのはわずか30%です。
- Deloitteの「Global Human Capital Trends」調査では、業績管理プロセスがビジネス価値の推進に非常に効果的だと考える企業はわずか8%であり、第1位に挙げられた改善策は年次のカスケード目標から継続的なチーム主導の目標へのシフトでした。
- OKRに関するMIT Sloanの調査では、目標の起草への参加（目標の割り当てだけでなく）がコミットメントの最も強い予測因子であることが示されています。人々が目標を共同起草すると、実行度がほぼ2倍になります。
目標設定が失敗する理由（そしてあなたのものがそうならないために）
目標設定は主に3つの理由で失敗します。Gallupの従業員エンゲージメント調査では、従業員の40%のみがマネージャーが自分の目標に対して説明責任を持たせていると答えており、目標設定の大多数が行動を促さない書類を生み出していることが示されています。
目標が実際に使用されなかった。 書かれ、ファイルされ、業績評価まで参照されませんでした。その時点で、ツールではなく遺物です。人々は目標が決断を形成するかどうかをすぐに学びます。そうでなければ、真剣に受け取ることをやめます。優先順位付けフレームワークは、目標を実感させる一つの方法です。チームが毎週何に取り組むかを決める際に目標がどのように関連するかを人々が見ると、目標に実際の力が生まれます。
目標が失敗できないほど曖昧だった。 「顧客満足度を向上させる。」「より強いコミュニケーターになる。」「チームの取り組みをサポートする。」これらは具体的な基準がないため、決して外せません。また、誰にも方向性を与えません。曖昧な目標は、説明責任を生み出すためではなく、チェックボックスのために存在します。
目標が業績評価と直接結びついていた。 これが信頼を壊すものです。野心的な目標を設定することで外した場合に悪い評価のリスクがあるとわかると、人々は確実に達成できる安全な目標を書くことを学びます。システム全体が逆転します。目標が人々を前進させる代わりに、公式に必要な生産量のレベルについての交渉になります。このダイナミクスは管理研究でよく研究されています。OKR採用に関するMIT Sloan Management Reviewの調査では、野心的な目標を報酬や評価に直接結びつけることが、企業の目標設定システムで最も一般的な設計上の欠陥であることが示されています。
目標設定プロセスへの信頼を再構築するには、目標を手続き的に正しいだけでなく、目に見えて有用なものにする必要があります。
まず目的を共同創造する
誰かに目標を書くよう頼む前に、なぜそれをするのかについてチームと15分間話し合いましょう。
「HRが要求しているから」ではありません。それは始める前に流れを毒するものです。代わりに、こう聞きましょう。
「今四半期の目標設定を実際に私たちにとって役立つものにするには何が必要でしょうか？それが価値あると感じるには何が真実でなければなりませんか？」
返ってくるものに耳を傾けましょう。人々は以前何がうまくいかなかったかを教えてくれます。そうさせましょう。プロセスに何を修正する必要があるかについてのシグナルを集めています。
よく耳にする回答：
- 「年2回以上実際に確認する必要がある」
- 「報告書で見栄えが良いものではなく、実際に取り組んでいることを反映する必要がある」
- 「経営陣が見たいものを書くのではなく、何が現実的かについて正直になる必要がある」
これらの回答を使ってプロセスを形成しましょう。人々が実際の業務を反映した目標が必要だと言えば、目標設定セッションは実際の業務をリストアップし、そこから目標を導き出すことから始まり、逆ではありません。
トップダウンとボトムアップ: 両方が重要
最もすっきりした目標設定プロセスは2つの方向で同時に進みます。従業員の目標一致に関するHarvard Business Reviewの調査では、自分の個人目標が組織の優先事項とどのようにつながるかを理解している従業員は、エンゲージメントを報告する可能性が3.5倍高いことが示されています。
トップダウン： チームの目標を全員に共有しましょう。今四半期チームとして何に責任を持っていますか？あなたのマネージャーの視点から成功とはどのような状態ですか？会社があなたのチームから何を必要としていますか？これにより、個人目標が何に貢献しているかを理解するためのコンテキストが人々に与えられます。
ボトムアップ： そのコンテキストの中で各自が担えることを聞きましょう。「ここにあなたの目標があります」ではなく、「チームがしようとしていることを踏まえて、あなたにとって具体的に正しい焦点は何だと思いますか？」
両方向が合わさると、実際の重要事項とつながりながら個人的に意義を感じる目標が得られます。その組み合わせが目標をテンプレートを埋めるだけでなく、行動を促すものにします。
担当者優先の目標パターン
「担当者優先の目標パターン」は従来のカスケードを逆転させます。チームメンバーが最初に目標を起草し、マネージャーがその後に洗練させます。あなたは前もってコンテキスト（チームの優先事項、会社の方向性、制約）を提供しますが、最初の書面版は実際に業務を担当する人のものです。マネージャーの仕事はその後、言葉を鋭くし、成功の指標を検証し、目標が必要とするサポートをコミットすることです。起草することではありません。この一つの逆転が、目標をクォータからコミットメントに変えます。人々は渡されたものより自分が起草したものを守るからです。
目標設定の時期に1対1ミーティングでこのアプローチを試しましょう。
「今四半期チームが集中することはこれです。その中で、最も大きなインパクトを与えられる1〜2つのことは何でしょうか？取り組みたいストレッチ課題は何ですか？」
そして聞きましょう。彼らが言うことを書き留めましょう。言葉を鋭くするのを手伝いましょう。彼らの目標をあなたのバージョンに置き換えないでください。
目標を少なく具体的に保つ
1人あたり3〜4つの目標。10ではありません。
目標が多すぎると、優先順位をつけられません。すべてが同じくらい重要で、業務が忙しくなるとすべてが同じくらい後回しにできます。その結果、何も十分な注意を受けません。
そして各目標には、漠然とした願望ではなく、具体的な成功の指標が必要です。四半期末までに何が達成されているかという具体的なことです。
この目標記入シートの構造を使いましょう。
目標： [成果を説明する一文]
成功の指標： [完了を確認する方法：数値、成果物、はい/いいえの条件]
なぜこれが重要か： [チームの目標とのつながりを示す一文]
最大のリスクまたは課題： [これが実現されない可能性があるもの]
マネージャーに必要なもの： [サポート、リソース、明確化、意思決定]
「マネージャーに必要なもの」の欄は重要です。目標を上から課された要件ではなく、双方向の契約にします。マネージャーとして、あなたがサポートを提供することに責任を持つとき、目標は共有されたものになります。
週ごとに進捗を見えるようにする
四半期末だけがチェックインの場合、目標は放棄されます。
目標を四半期のイベントにしないでください。週次の1対1ミーティングのリズムの一部にしましょう。毎回正式な評価ではなく、ただの素早い温度チェックです。
1対1ミーティングで毎週1つの質問を追加できます。「[特定の目標]はどう進んでいますか？何か妨げになっていることはありますか？」一部のチームはこれを、目標進捗の短い一行を含む週次ステータス更新と組み合わせます。そのため別のチェックインなしに説明責任が見えます。
これは2つのことをします。まず、目標が本物であることを示します。あなたはそれを覚えていて、追跡していて、実際に会話を形成しています。次に、対処できるほど早く課題を浮かび上がらせます。
誰かの目標がリスクにある場合、12週目ではなく4週目に知りたいものです。4週目で依存関係がまだ来ていないため遅れている場合、修正できるかもしれません。12週目で目標が修復不可能な場合は、記録するしかありません。
1対1ミーティングで尋問のような感覚なしに目標のチェックインを織り込む方法については、部下が楽しみにする1対1ミーティングの進め方をお読みください。
状況が変わったら声に出して目標を修正する
マネージャーとして最も信頼を構築することの一つは、状況が変わったときに公に目標を変えることです。
ビジネスの方向性がシフトしたとき、プロジェクトがキャンセルされたとき、上からの優先事項が変わったとき、「四半期の始めに設定した目標は変わったことを踏まえると、もはや意味をなしません。代わりにこれに集中すべきだと思います」と言いましょう。
目標がひっそりと消えるのを許すのではなく、明示的にこれを行うとき、目標は完了する必要がある書類ではなく、実際の業務を支えるツールであることを示します。そして、チームの努力が10週間前の現実のバージョンではなく、現実を追跡すべきだというシグナルを出します。
逆の行動、明らかに無関係になった目標を無視してまだ評価の基準にすることは、システム全体への信頼を損なう最も早い方法の一つです。
目標設定キックオフアジェンダ
各四半期の始めに実施する60分間のチームキックオフです。
第1部：前四半期の振り返り（15分） 前四半期の素早い振り返り。何を完了しましたか？何が起きませんでしたか？何を持ち越したいですか？正直に。遅れた理由の説明に10分を費やさないでください。ただ言及して、先に進みましょう。
第2部：今四半期重要なこと（15分） チームレベルの目標とコンテキストを共有しましょう。会社は何に集中していますか？あなたのマネージャーはチームから何が必要ですか？次の90日間の最大の機会またはリスクは何ですか？有用な目標を設定するために必要なコンテキストを人々に与えましょう。
第3部：個人ブレインストーミング（10分） 全員に5分間与えましょう。今聞いたことを踏まえて、今四半期実際の影響を与えられる2〜3のことは何ですか？フィルターをかけないでください。ただブレインストーミングしましょう。
第4部：共有とつながり（15分） 各自が1〜2つのアイデアを共有します。チームが簡単に反応します。あなたは自然なつながりに注目します。関連する問題に取り組んでいて連携すべき2人、フラグを立てる必要がある依存関係を生む目標、別のチームがしていることを重複させる目標。
第5部：次のステップ（5分） 全員が次の1対1ミーティングの前にワークシートの形式を使って目標を書き上げます。個別のミーティングで確認、洗練、最終化します。
このアジェンダは、記入する書類を配布するのではなく、共同で目標設定モードに入らせます。他の人が取り組んでいることを聞くという社会的なキャリブレーションも、孤立した目標ではなく、つながりのある目標を書くのに役立ちます。
四半期中間チェックインテンプレート
四半期のほぼ中頃に、各自と短い構造的なチェックインを行いましょう。これは週次の1対1目標の会話とは別です。少し正式なリセットです。
中間チェックインの質問：
- 四半期の始めの目標を見て、軌道に乗っているものはどれですか？
- リスクにあるものは何ですか？回復可能にするには何が変わる必要がありますか？
- 変わったことを踏まえて、もはや意味をなさない目標はありますか？修正すべきですか？
- あなたが成功するためにも少し違うやり方ができることがありますか？
- まだ求めていないけれど、必要なものはありますか？
目的は問題をまだ修正できる余地があるときに発見し、状況の変化によって無関係になった目標を更新することです。
良い状態はどのようなものか
この方法で1四半期間目標設定を行った後、違うものが見え始めます。人々は評価書類だけでなく会話の中で目標を参照するようになります。あなたが聞くのを待たずに課題にフラグを立てます。一部の目標が早く達成され、次に何をするかについて素早い会話があります。一部の目標が遅れ、なぜかについて正直な会話があります。
これが目標のすべきことです。業績管理の書類を最適化することではありません。実際に人々が取り組むことと、それについての話し方を形成することです。
チームがその状態に達したとき、目標設定は彼らに課されるプロセスではなく、彼らが使うものになっています。
一緒に設定した目標が年末の業績面談の基盤になる方法を理解するには、最初の業績評価をお読みください。
Reworkが目標をドキュメントの中で消えることを防ぐ方法
ほとんどの目標設定システムは同じ場所で失敗します。目標が1つのツール（ドキュメント、スプレッドシート、HRシステム）に書かれ、業務は別の場所で行われます。3週目になると、誰も目標ドキュメントを開かなくなります。
Rework Work Opsは、目標とそれを支える業務を同じ場所に置きます。各チームメンバーの3〜4つの四半期目標は、リンクされたタスクとプロジェクトを持つ追跡可能な目標として存在し、週中に業務を割り当てると、どの目標が進展するか確認できます。週次チェックインは組み込みのワークフローです。各直属の部下が短い質問（「何が軌道に乗っているか、何がリスクか、私から何が必要か」）に答え、マネージャーは1つのビューでチーム全体の概要を見ます。
ポイントは、より多くのプロセスではありません。目標が四半期ごとに再訪する遺物ではなく、週次の1対1ミーティングとチームスタンドアップの軸になることです。Work OpsはReworkの価格ページでユーザー1人あたり月額6ドルから始まります。これは、ツールを購入する予算が通常「経費として落とせるもの」である初めてのマネージャーにとって重要なことです。
意欲の低いチームへの目標設定に関するよくある質問
チームがすべての目標に反論した場合はどうすればよいですか？
反論は通常、抵抗ではなく情報です。何が具体的に問題か聞いてください。指標、タイムライン、優先事項か。目標を守る前に聞きましょう。ほとんどの場合、チームは目標が実際に自分たちがコントロールする業務に根拠を置いていないことを伝えています。元のものが合理的だったかどうかを議論するのではなく、一緒に書き直しましょう。
チームに自分で目標を設定させるべきですか？
完全にではありませんが、近くです。担当者優先パターンを使いましょう。あなたがコンテキスト（チームの優先事項、制約、「良い」状態の見え方）を前もって提供し、彼らが最初のバージョンを起草し、1対1ミーティングで一緒に洗練します。純粋なトップダウン目標は課された感覚があります。純粋なボトムアップ目標はしばしばビジネスが必要とするものからずれます。共同起草されたバージョンが人々が実行するものです。
過去の目標設定で傷ついたチームをどのように扱えばよいですか？
キックオフで直接触れましょう。「去年の目標が見直されず、それが不満だったことはわかっています。今回は何が違うかをお伝えします」のように言いましょう。そして目に見えて実行しましょう。週次の1対1ミーティングで目標を参照し、優先事項がシフトしたとき声に出して修正し、ビジネスの方向性の変化によって無関係になった目標に対して決して評価しないでください。信頼は約束ではなく一貫性から再構築されます。
目標が「SMART」であることよりも本当にモチベーションになるとは何ですか？
SMART（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound）は目標がよく書かれているかどうかのチェックリストです。モチベーションはSMARTが捉えない3つのことから来ます。その人は目標が重要だと信じているか、それを達成する方法に対して本当の所有権があるか、そして目標がひっそりと放棄されないと信頼しているか。これら3つのいずれかが欠けていると、目標は完璧にSMARTであっても最初から死んでいます。
目標はどのくらいの頻度で見直すべきですか？
週次は軽く、四半期中間は正式に、四半期末は正直に。週次の1対1ミーティングでは1つの質問で十分です。「[特定の目標]はどうですか？」四半期の6〜7週目あたりに、何が軌道に乗っているか、何がリスクか、何を変える必要があるかを聞く構造的な中間チェックインを行いましょう。四半期末には、新しい目標を書く前に正直な振り返りを行いましょう。評価のときにのみチェックされる目標は、ツールではなく書類です。
すべてのチームメンバーが同じ目標を持つべきですか？
個人レベルでは通常いいえ、チームレベルでははい。チームは1〜2つのトップレベルの目標（集合的に責任を持つもの）を共有し、各自はその目標に紐づく3〜4つの個人目標を持つべきです。全員に同一の個人目標があるのは、目標が行動を促すには汎用的すぎるサインです。「コラボレーションを改善する」「クォータを達成する」「チームをサポートする」など。個人目標は各自が具体的に担うものを反映すべきです。
予測不可能またはリアクティブな業務（サポート、インシデント対応、バグ修正など）に対して目標をどのように書けばよいですか？
アウトプット目標の代わりに先行指標とプロセス目標を使いましょう。「今四半期200件のチケットを解決する」（コントロールできないチケット量に依存）の代わりに、「Tier 1チケットで90%のSLAを維持する」または「四半期末までに繰り返し発生するインシデントの3つのRunbookを作成する」を目指しましょう。プロセス目標は業務量が変動しても意義を保ち、危機の量ではなく対応の質を評価します。
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Principal Product Marketing Strategist